“主多分離”形勢下火電廠多經(jīng)企業(yè)發(fā)展對(duì)策(定稿)

1、 自 考 本 科 生 畢 業(yè) 論 文 “主多分離”形勢下火電廠多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)策作者姓名：金黎明專業(yè)名稱：工商管理（2020142）準(zhǔn)考證號(hào)：070513150842指導(dǎo)教師：許開全二O一三年十一月十六日個(gè)人相關(guān)信息姓名：金黎明專業(yè)：工商管理（2020142）準(zhǔn)考證號(hào)：070513150842通訊地址：連云港市海州區(qū)新海路161號(hào)工作單位：連云港新電實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司郵政編碼：222023Email：lygjlm手機(jī)主多分離”形勢下火電廠多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)策摘要 隨著電力體制改革進(jìn)入了“主多分離”的關(guān)鍵階段，電力多經(jīng)企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了重大變化?；痣姀S多經(jīng)企業(yè)必須

2、結(jié)合自身特點(diǎn)，緊跟于經(jīng)營形勢和市場發(fā)展變化，著眼于健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、主輔規(guī)范、治理科學(xué)的要求，以完善法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，合理規(guī)范“主多”關(guān)系，形成與市場接軌的管理體制、人才機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力，壯大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，以真正的法人主體和市場主體實(shí)現(xiàn)發(fā)展和參與市場競爭。關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 多種經(jīng)營 主多分離 發(fā)展探索29目 錄第一章 引 言.11.1 選題背景11.2 研究的目的和意義2第二章 電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀.22.1 電力多經(jīng)企業(yè)起源22.2 電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展32.3 電力多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀4第三章 電力體制改革的“主多

3、分離”.53.1 電力體制改革基本進(jìn)程53.2 “主多分離”的目的和意義6第四章 火電廠多經(jīng)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn).74.1 火電廠多經(jīng)企業(yè)的概念74.2 火電廠多經(jīng)企業(yè)的特點(diǎn)7第五章 火電廠多經(jīng)企業(yè)面臨的主要問題.85.1 業(yè)務(wù)依托主業(yè)明顯，市場化生存能力薄弱85.2 產(chǎn)權(quán)和治理體系不健全，體制的制約作用明顯105.3 人力資源社會(huì)化程度低，激勵(lì)機(jī)制不健全115.4 缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展定位和規(guī)劃，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不明顯12第六章 火電廠多經(jīng)企業(yè)案例分析136.1 X集團(tuán)公司的歷史和發(fā)展. .136.2 X集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀和問題156.3 X集團(tuán)公司與Y集團(tuán)公司對(duì)比分析17第七章 火電廠多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)策197

4、.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)市場競爭主體地位.197.2 以人為本，建立市場化用人機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制207.3 培育核心競爭力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局217.4夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升集團(tuán)化管控和服務(wù)能力.227.5 加大財(cái)務(wù)管理力度，提高效益，防范風(fēng)險(xiǎn)237.6 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力24第八章 結(jié) 論.25參考文獻(xiàn). . . . .27致謝. . .28第一章 引言1.1 選題背景電力多經(jīng)企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，電力行業(yè)利用自身優(yōu)勢和資源逐步發(fā)展起來的特殊產(chǎn)物。經(jīng)過二十年的發(fā)展，已從最初的安置型、福利型組織成長為經(jīng)營型、發(fā)展型經(jīng)濟(jì)實(shí)體，形成了涉及眾多領(lǐng)域、規(guī)模龐大、效益顯著的

5、產(chǎn)業(yè)體系，為推動(dòng)我國電力工業(yè)改革發(fā)展，繁榮區(qū)域經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大地區(qū)就業(yè)，提高資源利用效率，改善主業(yè)員工福利待遇，穩(wěn)定職工隊(duì)伍等方面做出了歷史貢獻(xiàn)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和不斷完善，帶有濃厚計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的舊有電力體制以及電力多經(jīng)企業(yè)管理和經(jīng)營模式，已難以適應(yīng)市場競爭和發(fā)展的形勢需要。2002年，國家啟動(dòng)電力體制改革，明確了“廠網(wǎng)分開、主輔分離、主多分離、輸配分開”的改革方向，經(jīng)過10年的曲折發(fā)展，“打破壟斷，引入競爭，廠網(wǎng)分開，主輔分離”的改革目標(biāo)已基本完成，以“管理分離、資產(chǎn)分離、人員分離、業(yè)務(wù)分離、利益分離”為主要目標(biāo)的“主多分離”成為現(xiàn)階段電力體制改革的關(guān)鍵進(jìn)程。電力體制改革的目的，是通過發(fā)

6、揮市場功能，實(shí)現(xiàn)各種資源的最佳配置。實(shí)施“主多分離”是電力體制改革的重要內(nèi)容，也是規(guī)范多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實(shí)需要。在改革進(jìn)程中，電力多經(jīng)企業(yè)相繼建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，但是企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度和市場主體地位并未隨之健全和完善。電力體制改革十年來并未實(shí)現(xiàn)真正的主多分離，仍停留于主多分離的準(zhǔn)備階段。多經(jīng)企業(yè)市場意識(shí)薄弱，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)落后，核心競爭力不強(qiáng)，以及主業(yè)對(duì)多經(jīng)的控制，多經(jīng)對(duì)主業(yè)的依賴，主多之間產(chǎn)權(quán)和利益關(guān)系復(fù)雜混亂，人員業(yè)務(wù)的雙關(guān)聯(lián)成為制約多經(jīng)企業(yè)規(guī)范經(jīng)營和健康發(fā)展的主要因素。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著外部市場競爭加劇，內(nèi)部逐步規(guī)范經(jīng)營，多經(jīng)企業(yè)面臨著前所未有的壓力，電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)停

7、滯，部分多經(jīng)企業(yè)已陷入關(guān)停并轉(zhuǎn)的萎縮狀態(tài)。1.2 研究的目的和意義在深入推進(jìn)“主多分離”的過程中，電力多經(jīng)企業(yè)何去何從成為必須認(rèn)真思考的問題。本文從電力多經(jīng)企業(yè)共性和火電廠多經(jīng)企業(yè)特點(diǎn)以及現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，通過研究文獻(xiàn)資料、現(xiàn)場了解、專家訪談的方式，探索“主多分離”條件下多經(jīng)企業(yè)發(fā)展對(duì)策，提出通過堅(jiān)持發(fā)展來解決多經(jīng)企業(yè)發(fā)展中所面臨的問題，正確認(rèn)識(shí)和合理規(guī)范主多之間關(guān)系，堅(jiān)持有所為有所不為的發(fā)展戰(zhàn)略，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，以市場為導(dǎo)向，充分利用行業(yè)和資源優(yōu)勢的發(fā)展建議，以期為火電企業(yè)在新的形勢下實(shí)現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展提供幫助。第二章 電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀2.1 電力多經(jīng)企業(yè)起源多種經(jīng)營是指一個(gè)企業(yè)

8、同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)以上行業(yè)的經(jīng)營策略，又稱“多樣化經(jīng)營”。電力多經(jīng)企業(yè)是主業(yè)和輔助產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，在服務(wù)主業(yè)同時(shí)，綜合利用閑置資源，面向內(nèi)外兩個(gè)市場開展多種經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織。1984年全國電力工業(yè)管理體制改革現(xiàn)場會(huì)議明確了在全國電力企業(yè)中施行“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”的方針,把當(dāng)時(shí)的附屬服務(wù)企業(yè)統(tǒng)稱為多種經(jīng)營企業(yè)。電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展主要源于四個(gè)方面的需要：（1）服務(wù)于主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（2）現(xiàn)有資源綜合利用的需要。（3）提高職工福利待遇的需要。（4）安置富余職工與職工子女的需要。電力多種經(jīng)營本質(zhì)上是電力企業(yè)利用行業(yè)自然壟斷地位，發(fā)揮資金、技術(shù)、人才和資源優(yōu)勢，參與市場競爭，追求利潤最大化的過程。2.2 電

9、力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展具有鮮明的時(shí)代特色，其發(fā)展過程大致可分為以下幾個(gè)階段：（1）電力多經(jīng)企業(yè)形成階段。開始于上世紀(jì)八十年代初，最初的電力多經(jīng)企業(yè)多以集體企業(yè)的形式存在，主要的作用是解決富余勞動(dòng)力，安置職工子女，為主業(yè)創(chuàng)造福利。這時(shí)多經(jīng)企業(yè)大多從事一些簡單的、輔助性、服務(wù)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，規(guī)模較小，盈利能力較低。（2）電力多經(jīng)企業(yè)逐步發(fā)展的階段，上世紀(jì)九十年代初期，電力多經(jīng)企業(yè)規(guī)模不斷狀大，逐步成立正規(guī)化、專業(yè)化公司，主要業(yè)務(wù)從服務(wù)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，并嘗試走向外部市場。此階段多經(jīng)企業(yè)對(duì)主業(yè)的依附程度較高，多數(shù)企業(yè)尚未成為獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體和市場主體。（3）電力多經(jīng)企業(yè)高速

10、發(fā)展的階段，上世紀(jì)九十年代末期以后，受市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和行業(yè)改革推動(dòng)，電力多經(jīng)企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，從業(yè)人員急劇增加，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，呈現(xiàn)多元化發(fā)展態(tài)勢，并逐漸走向了集團(tuán)化發(fā)展的道路，現(xiàn)代企業(yè)制度得以建立，多經(jīng)企業(yè)參與市場競爭能力有了長足進(jìn)步。（4）電力多經(jīng)企業(yè)深化電力體制改革階段，2002年電力行業(yè)體制改革目標(biāo)明確后，規(guī)范主多利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營市場化、人員身份社會(huì)化、組織運(yùn)行制度化，實(shí)施“主多分離”，加快多經(jīng)企業(yè)市場化進(jìn)程，尋求快速、健康、可持續(xù)發(fā)展道路，成為多經(jīng)企業(yè)改革發(fā)展的主要任務(wù)。由于缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和明確的發(fā)展導(dǎo)向，加之深化改革的信心和決心不足，現(xiàn)階段多經(jīng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展相對(duì)停滯階段。2.

11、3 電力多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀（1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模大。經(jīng)過二十年的發(fā)展，電力多經(jīng)企業(yè)已形成規(guī)模龐大產(chǎn)業(yè)體系。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國電力多經(jīng)企業(yè)年銷售總收入近兩千億元，企業(yè)法人上萬家，從業(yè)人員近百萬人。（2）投資多元化。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，多經(jīng)企業(yè)大多投資與主業(yè)密切相關(guān)的領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的電力工程、電力物資外，還涉及房地產(chǎn)、建筑建材、交通運(yùn)輸、賓館、旅游、工程勞務(wù)等多元化投資方向。（3）經(jīng)營集團(tuán)化。由于電力多經(jīng)投資規(guī)模與行業(yè)的多元化，許多企業(yè)通過合資、合作、參股、收購、以及股權(quán)改制等多種形式向集團(tuán)化方向發(fā)展，從依附于電力主業(yè)的福利型企業(yè)向發(fā)展型企業(yè)轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場競爭需要。第三章 電力體制改革的“主多分離”3.1 電力

12、體制改革基本進(jìn)程我國電力體制發(fā)展和變革大體上經(jīng)歷了四個(gè)歷史階段：一是1978年之前政企合一、國家壟斷經(jīng)營階段；二是1978年至1997年，對(duì)政企分開、市場化管理體制進(jìn)行探索階段；三是1997年至2002年，實(shí)行政企分開，逐步進(jìn)行市場化管理階段；四是2002年以來，以市場化為導(dǎo)向的電力體制改革階段。電力體制改革的目的是“打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本，健全電價(jià)機(jī)制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)電力發(fā)展，推進(jìn)全國聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系”。電力體制改革的基本進(jìn)程如下：（1）2002年電力體制改革明確“廠網(wǎng)分開、主輔分離、輸配分開、競價(jià)上網(wǎng)”的改革方向

13、，電力體制改革邁出實(shí)質(zhì)性第一步。（2）2003年初，國家電力公司按“廠網(wǎng)分開”原則組建了兩大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)和四大電力輔業(yè)集團(tuán)，電力行業(yè)在“發(fā)電側(cè)”形成了競爭態(tài)勢。同年，國家電監(jiān)會(huì)成立，實(shí)行“政監(jiān)分開”。（3）2007年國務(wù)院頒布關(guān)于“十一五”深化電力體制改革的實(shí)施意見，同年底國家電網(wǎng)公司明確提出了關(guān)于電力多經(jīng)企業(yè)改革的目標(biāo)和方向，提出了“管理分離、資產(chǎn)分離、人員分離、業(yè)務(wù)分離、利益分離”的主多分離要點(diǎn)。（4）2010年，“主多分離”再次提上議事日程，國家電網(wǎng)公司根據(jù)國務(wù)院深化經(jīng)濟(jì)體制改革意見先后出臺(tái)相關(guān)改革意見，指導(dǎo)并逐步推進(jìn)“主多分離”改革工作。（5）2011年9月29日,兩大電力輔

14、業(yè)集團(tuán)中國電力建設(shè)集團(tuán)與中國能源建設(shè)集團(tuán)掛牌成立，標(biāo)志著“主輔分離”基本完成。（6）2012年3月18日國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家發(fā)改委關(guān)于2012年深化經(jīng)濟(jì)體制改革重點(diǎn)工作的意見，2012年5月國家電網(wǎng)組織召開主多分開現(xiàn)場工作會(huì)議，要求加快工作進(jìn)度，確保在2012年底前全面完主多分離工作任務(wù)。3.2 “主多分離”的目的和意義在多經(jīng)企業(yè)長期發(fā)展過程中，體制引發(fā)的矛盾和問題不斷積累。主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，業(yè)務(wù)邊界不清晰，利益關(guān)系交織，潛在較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和廉政風(fēng)險(xiǎn)?！爸鞫喾蛛x“的目標(biāo)是“管理分離、資產(chǎn)分離、人員分離、業(yè)務(wù)分離、利益分離”。實(shí)施主多分離是貫徹國務(wù)院關(guān)于深化電力體制改革部署的

15、重要舉措，也是規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易、防止國有資產(chǎn)流失的根本措施。只有通過深入開展主多分開工作，強(qiáng)化依法治企，真正實(shí)現(xiàn)主多分開，才能從根本上防范各種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多經(jīng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。第四章 火電廠多經(jīng)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)4.1 火電廠多經(jīng)企業(yè)的概念火力發(fā)電廠一般是指利用石油、煤炭和天然氣等燃料來發(fā)電的企業(yè)。至2012年底，全國發(fā)電裝機(jī)11.45億千瓦，其中火力發(fā)電裝機(jī)占71.6%。而火力發(fā)電企業(yè)中，燃煤電廠比例占據(jù)90%以上。全國火力發(fā)電企業(yè)中，除近年少數(shù)新建電廠外，幾乎所有火電廠均建立了多經(jīng)企業(yè)。而火電廠多經(jīng)企業(yè)發(fā)展與火電廠生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)及資源壟斷情況息息相關(guān)。電能的生產(chǎn)、輸送、分配以及轉(zhuǎn)換為其它

16、形態(tài)能量的過程是同時(shí)進(jìn)行的，發(fā)電廠、電力用戶通過電力線路和變電站互相連接成電網(wǎng)形成一個(gè)不可分割的整體。因此電力生產(chǎn)表現(xiàn)出整體性、系統(tǒng)性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。主要人員來自于主業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營受到主業(yè)控制的多經(jīng)企業(yè)，則多表現(xiàn)出重計(jì)劃，輕規(guī)劃，重生產(chǎn)，輕經(jīng)營的特點(diǎn)。火力發(fā)電生產(chǎn)過程需要消耗大量的煤、水、油及相關(guān)物資，在產(chǎn)出電、熱產(chǎn)品的同時(shí)，還排放大量的灰、渣、石膏等副產(chǎn)品。電能、熱能生產(chǎn)技術(shù)以及煤、水、電、熱、灰、渣、石膏等產(chǎn)品成為電廠多經(jīng)企業(yè)天然可利用資源。因此火電廠多經(jīng)企業(yè)以高能耗產(chǎn)品生產(chǎn)、熱電供應(yīng)、房地產(chǎn)、建筑建材、交通運(yùn)輸、工程勞務(wù)為主。4.2 火電廠多經(jīng)企業(yè)的特點(diǎn)（1）內(nèi)向型業(yè)務(wù)和外向型業(yè)務(wù)并存?；?/p>

17、電廠多經(jīng)企業(yè)起源于安置職工、提高福利待遇的需要，最初是以服務(wù)主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)為主，在發(fā)展過程中，多經(jīng)企業(yè)多利用資金、技術(shù)、人才和壟斷資源優(yōu)勢，逐步發(fā)展面向市場的外向業(yè)務(wù)，當(dāng)前部分火電廠多經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)重心已實(shí)現(xiàn)內(nèi)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)向外向型業(yè)務(wù)過度，并以外向型業(yè)務(wù)為主。（2）具有一定的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，火電廠多經(jīng)企業(yè)經(jīng)過資本積累和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，形成了一定的經(jīng)濟(jì)總量和盈利能力，逐漸發(fā)展成為區(qū)域內(nèi)具有規(guī)模和影響力的多元化經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在市場經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中，多數(shù)火電多經(jīng)企業(yè)相繼通過合并、重組等方式改制為企業(yè)集團(tuán)。（3）產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，但核心競爭力不強(qiáng)?；痣姀S多經(jīng)企業(yè)從安置型、福利型向發(fā)展型、經(jīng)營

18、型轉(zhuǎn)變的過程中，實(shí)現(xiàn)從無到多，從小到大的快速發(fā)展，但也存在資源過度分散，產(chǎn)業(yè)攤小面廣，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，多元化發(fā)展關(guān)聯(lián)性差的情況，相關(guān)企業(yè)缺乏核心技術(shù)、核心能力和核心競爭力，形不成競爭優(yōu)勢。（4）具有良好社會(huì)關(guān)系和市場形象。火電廠多經(jīng)企業(yè)依托于主業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢和社會(huì)地位，在對(duì)外提供產(chǎn)品和服務(wù)中，注重品質(zhì)和信譽(yù)，得到了社會(huì)的普遍認(rèn)同，形成了一定的社會(huì)知名度以及誠信守法、實(shí)力雄厚的企業(yè)形象，營造出有利于企業(yè)發(fā)展的良好外部市場環(huán)境。第五章 火電廠多經(jīng)企業(yè)面臨的主要問題5.1 業(yè)務(wù)依托主業(yè)明顯，市場化生存能力薄弱火電多經(jīng)企業(yè)業(yè)務(wù)大致可分為兩類，一類是以圍繞主業(yè)安全生產(chǎn)的內(nèi)向型關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，一類是利用主業(yè)資源面

19、向市場發(fā)展的外向型業(yè)務(wù)。實(shí)際上不論是內(nèi)向業(yè)務(wù)還是外向業(yè)務(wù)均與主業(yè)密切相關(guān)。根據(jù)相關(guān)資料，全國的火電多經(jīng)企業(yè)中有超過90%的企業(yè)從事電力、建安行業(yè)，從事與主業(yè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)之外的產(chǎn)品制造開發(fā)的不足10%，且大多效益很低甚至虧損，真正走向市場參與競爭的企業(yè)與產(chǎn)品比例很低。同時(shí)，火電廠多經(jīng)企業(yè)一般是依靠主業(yè)行業(yè)地位和資源優(yōu)勢在高壁壘的保護(hù)下形成的，存在大量的低水平重復(fù)建設(shè)，攤小面廣，沒有規(guī)模效益，對(duì)主業(yè)和主管部門的依靠遠(yuǎn)大于對(duì)市場的依靠。相關(guān)企業(yè)參與市場競爭的意識(shí)不強(qiáng)，開拓市場的壓力和動(dòng)力不足，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在市場競爭中呈嚴(yán)重的弱勢?；痣姀S多經(jīng)企業(yè)源于主業(yè)的收入占有相當(dāng)大的比重。從事內(nèi)向業(yè)務(wù)的企業(yè)主要利潤完全來

20、自主業(yè)，一些物資公司就是收“過路錢”的公司，主業(yè)需要的物資，經(jīng)過多經(jīng)企業(yè)采購倒手，加價(jià)銷售給主業(yè)來盈利。一些煤灰運(yùn)輸裝卸和清理維護(hù)的勞務(wù)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)屬于主業(yè)生產(chǎn)過程相關(guān)環(huán)節(jié)的延伸，屬于“院墻內(nèi)”企業(yè)，收入與利潤由主業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制需要決定。從事外向型業(yè)務(wù)的多經(jīng)企業(yè)，一類是利用主業(yè)資源或行業(yè)地位的熱電供應(yīng)、建材生產(chǎn)和電力工程安裝等企業(yè)，這類企業(yè)的基本出發(fā)點(diǎn)仍是以保障和促進(jìn)主業(yè)的安全生產(chǎn)為主，并利用壟斷優(yōu)勢發(fā)展對(duì)外業(yè)務(wù)。另一類是完全市場化的外向型企業(yè)，如房地產(chǎn)開發(fā)、非電產(chǎn)品生產(chǎn)等企業(yè)，這類企業(yè)雖然真正參與市場競爭，但其產(chǎn)品和服務(wù)在規(guī)模、效益、技術(shù)、品牌、形象上均未形成有效的市場競爭能力。目前火電廠

21、多經(jīng)企業(yè)基本形成了多元化產(chǎn)業(yè)格局，但業(yè)務(wù)板塊間相關(guān)度不高，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，對(duì)現(xiàn)有資源利用率水平仍處于較低水平，除具有壟斷優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)外，其它產(chǎn)業(yè)核心競爭力不強(qiáng)。近年來，受到電力體制改革的影響，內(nèi)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)逐步規(guī)范，主業(yè)對(duì)多經(jīng)的保護(hù)和扶持效應(yīng)不斷削弱，主業(yè)對(duì)多經(jīng)的投入也逐步減少，多經(jīng)企業(yè)發(fā)展處于相對(duì)停滯狀態(tài)，且出現(xiàn)了人員設(shè)備老化、發(fā)展后勁不足、收入利潤下降、風(fēng)險(xiǎn)抵抗力弱等問題。多經(jīng)企業(yè)如何調(diào)整主多關(guān)系，重新明確市場定位，走出現(xiàn)有生存困境，實(shí)現(xiàn)未來持續(xù)發(fā)展已成為必須進(jìn)行思考的問題。5.2 產(chǎn)權(quán)和治理體系不健全，體制的制約作用明顯火電廠多經(jīng)企業(yè)都是先由主業(yè)出資、出人發(fā)展起來的，后來經(jīng)股份改制先后建立了現(xiàn)

22、代法人治理結(jié)構(gòu)。表面上主業(yè)與多經(jīng)是兩個(gè)獨(dú)立法人，但在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人事管理關(guān)系上有著千絲萬縷的聯(lián)系，普遍存在資產(chǎn)不清、產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、責(zé)權(quán)利不對(duì)等的情況，股東會(huì)、董事會(huì)、企業(yè)經(jīng)營班子作用不能得到充分發(fā)揮。特別是原有的集體性質(zhì)企業(yè)，因體制、產(chǎn)權(quán)、人員、管理關(guān)系等歷史問題，陷入了不能改制、不好改制的困局。多種經(jīng)濟(jì)成份、多重人員身份并存，內(nèi)部管理計(jì)劃與市場機(jī)制并行的復(fù)雜局面，使多經(jīng)企業(yè)難以建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)重阻礙著多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展。在管理關(guān)系上，多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營班子、管理人員和員工的工作分配均由主業(yè)任命和安排，相關(guān)企業(yè)法人多由主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兼任，多經(jīng)企業(yè)的投資計(jì)劃和方案、管理機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置、固定資產(chǎn)購置、

23、項(xiàng)目招投標(biāo)、資金支付、擔(dān)保和拆借等，均需要主業(yè)批準(zhǔn)，與主業(yè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的費(fèi)用結(jié)算、利潤分配均由主業(yè)支配。實(shí)際上主業(yè)決定一切，多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制與“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的要求還有不小差距。在生產(chǎn)經(jīng)營方面，多經(jīng)企業(yè)的重要性與主業(yè)不能相比，主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的精力多半集中于主業(yè)方面，客觀上存在“重主業(yè)，輕多經(jīng)”的情況。在多經(jīng)企業(yè)需要進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與多經(jīng)企業(yè)在戰(zhàn)略分析、信息掌控、決策時(shí)機(jī)方面認(rèn)識(shí)存在不一致和決策權(quán)責(zé)不對(duì)等的情況，決策的科學(xué)性、正確性、時(shí)效性不高。在組織結(jié)構(gòu)方面，火電廠多經(jīng)企業(yè)組織形式一般是套用的是適用于主業(yè)單一產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的直線職能制結(jié)構(gòu)。對(duì)于多元化發(fā)展，涉及不同產(chǎn)業(yè)，

24、成長為企業(yè)集團(tuán)的多經(jīng)企業(yè)，過于簡單的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分，偏重于安全生產(chǎn)的計(jì)劃性管理模式，使多經(jīng)企業(yè)面對(duì)多種產(chǎn)業(yè)不同的市場競爭環(huán)境時(shí)，難以適應(yīng)繁雜的日常管理要求。各項(xiàng)工作往往流于形式，浮于表面，難以充分發(fā)揮組織功能。5.3 人力資源社會(huì)化程度低，激勵(lì)機(jī)制不健全火電廠多經(jīng)企業(yè)的人員主要是來自于主業(yè)任命的全民人員，多經(jīng)企業(yè)成立之初安置的集體人員和職工子女，以及企業(yè)發(fā)展需要而招聘的外來勞務(wù)人員，人員身份構(gòu)成較為復(fù)雜。在人力資源構(gòu)成方面，普遍存在人員年齡老化，新鮮血液補(bǔ)充不足，經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)專業(yè)人才少，知識(shí)技能結(jié)構(gòu)不適應(yīng)多經(jīng)企業(yè)發(fā)展需要的情況。在崗位安排上，全民、集體人員主要從事管理、經(jīng)營、技術(shù)崗位，

25、職工子女和外聘勞務(wù)人員主要從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的崗位。因人設(shè)崗，區(qū)別對(duì)待情況比較嚴(yán)重，人力資源開發(fā)利用的社會(huì)化、專業(yè)化程度不高。在薪酬待遇方面，全民人員高于集體人員，集體人員高于外聘人員，基本上形成了內(nèi)、外有別的等級(jí)制度，“同工不同酬、同崗不同薪”的情況普遍。身份不同的人員難以同臺(tái)競爭，內(nèi)部人員不能下，外部人員不能上，無法形成合理流動(dòng)、良性競爭的用人機(jī)制。雖然多經(jīng)企業(yè)整體薪酬水平不低，但薪酬發(fā)放缺乏公平性和公正性，用人體制上缺乏自主性，難以整合市場人才和挖掘內(nèi)部人才。在績效和激勵(lì)機(jī)制上，管理方式粗放，責(zé)權(quán)難以落到實(shí)處，績效考核流于形式，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。管理人員特別是全民人

26、員，崗變薪不變，能上不能下，形成了錯(cuò)誤價(jià)值導(dǎo)向。薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)往往依據(jù)的是身份、崗位、崗級(jí)，而不是工作績效。 “內(nèi)外”有別的雙重甚至多重薪酬標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了全民、集體人員壓力不足，榮譽(yù)感、使命感不強(qiáng)，職工子女和外聘勞務(wù)人員動(dòng)力不足，認(rèn)同度、忠誠度不高，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。5.4 缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展定位和規(guī)劃，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不明顯火電廠多種企業(yè)普遍存在的背靠主業(yè)有余，面向市場不足的問題。究其原因，一是受電力企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慣性思維影響，多經(jīng)企業(yè)習(xí)慣于接受指令和行政命令，缺乏創(chuàng)新意識(shí)。二是多經(jīng)企業(yè)“等、要、靠”思想嚴(yán)重，養(yǎng)成了較強(qiáng)的依賴性，加上多經(jīng)人員收入相對(duì)豐厚，普遍存在安穩(wěn)的就業(yè)心理和盲目的職業(yè)優(yōu)越感，感受不

27、到來自外部市場巨大的壓力，缺乏加快自身改革發(fā)展的動(dòng)力。火電廠多經(jīng)企業(yè)多數(shù)仍沉迷于安置型、福利型企業(yè)角色中，在發(fā)展定位方面本能的依靠于主業(yè)的支持，依賴于對(duì)主業(yè)資源的利用，自主經(jīng)營、自我發(fā)展的市場化經(jīng)營意識(shí)不強(qiáng)。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用認(rèn)識(shí)不足，事關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的決策隨意性大，臨時(shí)性強(qiáng)，連續(xù)性差，缺少長遠(yuǎn)目標(biāo)和打算。過分強(qiáng)調(diào)規(guī)?；⒍嘣l(fā)展，集約化、市場化和戰(zhàn)略協(xié)同意識(shí)不強(qiáng)。在戰(zhàn)略實(shí)施方面，戰(zhàn)略措施執(zhí)行不堅(jiān)決，管控有余，靈活不足，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，難以作出相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整和改進(jìn)。隨著外部政策與市場環(huán)境的變化，特別是電力企業(yè)體制改革進(jìn)入深化“主多分離”階段后，火電廠多經(jīng)企業(yè)與主業(yè)關(guān)聯(lián)度將越

28、來越小，主多之間業(yè)務(wù)、利益關(guān)系將更趨規(guī)范，多經(jīng)企業(yè)必須全面應(yīng)對(duì)新的市場挑戰(zhàn)，重新思考自身的定位和發(fā)展問題。如果不慎重審視多經(jīng)的未來發(fā)展道路，并對(duì)此進(jìn)行前瞻性的思考和規(guī)劃，將給多經(jīng)企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)和困難。第六章 火電廠多經(jīng)企業(yè)案例分析6.1 X集團(tuán)公司的歷史和發(fā)展X集團(tuán)公司隸屬X發(fā)電廠。1990年10月27日，X電廠設(shè)置多種經(jīng)營辦公室。1992年7月14日，根據(jù)能源部提出的“電為核心、多種經(jīng)營、多種產(chǎn)業(yè)、三大支柱、協(xié)調(diào)發(fā)展”的方針，以職工集資款作為啟動(dòng)資金注冊(cè)，成立X實(shí)業(yè)公司，1993年3月1日，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，更名為X實(shí)業(yè)總公司。2004年6月10日，X實(shí)業(yè)總公司完成企業(yè)

29、集團(tuán)化改制更名為X集團(tuán)有限公司。經(jīng)過二十年發(fā)展，X集團(tuán)公司注冊(cè)資金由最初的400萬元發(fā)展為8000萬元。根據(jù)2012年底財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，X集團(tuán)公司總資產(chǎn)7.68億元，凈資產(chǎn)1.73億元，固定資產(chǎn)7520萬元。1992年X公司成立之初，僅有2家服務(wù)電廠主業(yè)的勞務(wù)企業(yè)，至2012年底，X集團(tuán)公司所屬企業(yè)已達(dá)20家，其中：控股企業(yè)9家、分公司4家、下屬集體企業(yè)3家、參股企業(yè)4家。主營業(yè)務(wù)涉及熱電、房地產(chǎn)、建筑建材、交通運(yùn)輸、工程勞務(wù)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，主要業(yè)務(wù)可分為房地產(chǎn)及建筑建材業(yè)務(wù)、內(nèi)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、熱電業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)四個(gè)板塊，其主要業(yè)務(wù)范圍如下：（1）服務(wù)電廠主業(yè)的業(yè)務(wù)：卸煤業(yè)務(wù)，防腐保溫業(yè)務(wù)，出灰、出渣業(yè)務(wù)，

30、脫硫產(chǎn)品供應(yīng)，供水，汽車運(yùn)輸。（2）以房地產(chǎn)為龍頭的建筑建材業(yè)務(wù)：主要有房地產(chǎn)開發(fā)，建筑安裝，混凝土供應(yīng)，門窗制作安裝，建筑節(jié)能墻體材料。（3）對(duì)外供熱和供電業(yè)務(wù)。（4）其他業(yè)務(wù)：酒店，純凈水，印刷，汽車運(yùn)輸及修理。6.2 X集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀和問題（1）總量呈下滑趨勢，整體利潤率較低。在十一五”期間，X集團(tuán)總收入逐年下滑（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入和利潤未統(tǒng)計(jì)在內(nèi)），年收入從高峰期3.5億元下降至2.6億元左右，降幅超過25%。利潤逐年急劇下降，“十一五”期間最高利潤為2588萬元，與最低利潤511萬元相比，兩者之間相差5倍。公司的外向型收入和利潤比重逐年增加，外向型收入從總收入的47.4%增加到77%，

31、外向型利潤從總利潤的17.6%增加到99%。集團(tuán)收入和利潤支撐已從“十五”期間的內(nèi)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥庀蛐蜆I(yè)務(wù)為主?！笆晃濉焙笃?，集團(tuán)整體利潤率為2%左右，遠(yuǎn)低于6%的社會(huì)平均利潤率。造成上述情況的主要原因是：一是市場競爭加劇，本區(qū)域內(nèi)同類可替代企業(yè)和產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品和服務(wù)附加值低；二是設(shè)備老化，工藝落后，國有企業(yè)經(jīng)營模式帶來的折舊、人員工資等固定成本難以壓縮，整體勞動(dòng)生產(chǎn)率不高；三是受電力體制改革影響，內(nèi)向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)逐步規(guī)范，內(nèi)向型收入和利潤經(jīng)營逐年下降，這也是引發(fā)X 集團(tuán)收入和利潤結(jié)構(gòu)急劇變化的主要原因。（2）產(chǎn)業(yè)多元化，但核心競爭力不強(qiáng)。以建安、節(jié)能、混凝土、門窗公司為代表的建筑板塊是X

32、集團(tuán)收入和利潤的主要來源，“十一五”期間收入占總收入比重從58%逐步上升到近80%，利潤從總利潤的20%上升到70%左右。受主業(yè)經(jīng)營影響，熱電業(yè)務(wù)收入從“十一五”初期4000多萬下降到不足2000萬元，利潤從600多萬下降至200萬元。服務(wù)主業(yè)的鈣制品、汽運(yùn)、開發(fā)、自來水公司等關(guān)聯(lián)企業(yè)，收入和利潤與主業(yè)經(jīng)營情況正相關(guān)，是主業(yè)與多經(jīng)利潤分配“調(diào)節(jié)器”，利潤變化不真實(shí)反映經(jīng)營狀況和盈利能力。自2005年起，先后受到主輔分離政策、規(guī)范關(guān)聯(lián)經(jīng)營的影響，關(guān)聯(lián)板塊在業(yè)務(wù)量基本持平的情況下，利潤快速下滑，目前板塊已不是集團(tuán)利潤的主要來源。其它業(yè)務(wù)主要為股份投資、酒店經(jīng)營、純凈水、印刷等業(yè)務(wù)，收入和利潤都不高

33、。就X集團(tuán)目前經(jīng)營現(xiàn)狀看，產(chǎn)業(yè)攤小面廣，資源過度分散，多元化格局相關(guān)性差，知識(shí)、技術(shù)密集度低。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)落后，缺乏核心技術(shù)、核心能力和核心競爭力。除熱電業(yè)務(wù)具有先天的行業(yè)優(yōu)勢外，其它板塊的產(chǎn)品和服務(wù)在規(guī)模、效益、技術(shù)、品牌、形象上均未形成有效的市場競爭能力。（3）現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系過于復(fù)雜。目前X集團(tuán)總部由原來職工持股轉(zhuǎn)換為工會(huì)獨(dú)資持股的企業(yè)法人，但根據(jù)工會(huì)法有關(guān)規(guī)定，工會(huì)作為社團(tuán)法人，不得從事盈利性經(jīng)營活動(dòng)。工會(huì)在如何行使權(quán)利，平衡集體、職工權(quán)益等方面存在很多法理和現(xiàn)實(shí)問題，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展不利。X集團(tuán)下屬的分公司、子公司大部分按公司法有關(guān)要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但普遍存在資

34、產(chǎn)不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，責(zé)權(quán)利不對(duì)等，股東會(huì)、董事會(huì)作用有限的問題。在管理關(guān)系上，根據(jù)主業(yè)制定的多經(jīng)企業(yè)規(guī)范經(jīng)營管理規(guī)定，X集團(tuán)公司投資計(jì)劃和方案、管理機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置、固定資產(chǎn)購置、項(xiàng)目招投標(biāo)、資金支付、擔(dān)保和拆借等，均需要主業(yè)批準(zhǔn)。在集團(tuán)形成歷史上，有些下屬單位先于集團(tuán)成立，集團(tuán)經(jīng)營層與下屬主要單位負(fù)責(zé)人同屬科級(jí)編制，客觀上存在著一定程度各自為政、政令不暢的情況。在管理方式上集團(tuán)沿用主業(yè)的管理方式，直接參與下屬企業(yè)日常運(yùn)作。在職能結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)只設(shè)有企管部、辦公室、財(cái)務(wù)部三個(gè)部門，面對(duì)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)的十多家企業(yè)，集團(tuán)經(jīng)營層存在著管理幅度過大，日常事務(wù)纏身，顧此失彼的問題。（4）人員結(jié)構(gòu)老化，薪酬

35、體系制約人力資源有效發(fā)揮。至2012年底，X集團(tuán)共有員工753人，其中全民194人、集體217人、職工子女56人、外聘人員286人，人員身份構(gòu)成復(fù)雜；全部人員中30歲以下員工占8%，30-40歲員工占39%，40-50歲員工占43%，50歲以上員工占10%，員工平均年齡43歲，人員老化嚴(yán)重；大專以上文化程序的占36.8%，中?；蚋咧姓?3.2%，高中及以下占5.26%。全民、集體人員主要從事管理、經(jīng)營、技術(shù)崗位，職工子女、外聘的勞務(wù)人員，主要從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的崗位。全民人員年薪酬總額約為7.5萬元，集體人員薪酬總額約為全民人員50%，職工子女、外聘的勞務(wù)人員薪酬總額約為集體人員的70

36、%?；谌藛T的不同身份，以及X集團(tuán)下屬相關(guān)企業(yè)的不同經(jīng)營狀況，在績效和激勵(lì)機(jī)制方面各自為政，模式混亂，其共同特點(diǎn)是，績效考核流于形式，身份鴻溝不可逾越，基本上形成了內(nèi)、外有別的等級(jí)制度，“同工不同酬、同崗不同薪”的情況普遍。6.3 X集團(tuán)公司與Y集團(tuán)公司對(duì)比分析七十年代末，江蘇電力系統(tǒng)有南學(xué)Y，北學(xué)X的美談。九十年代，X集團(tuán)公司先行一步，一度成為Y集團(tuán)公司學(xué)習(xí)對(duì)象。在“廠網(wǎng)分開，主輔分離”改革進(jìn)程中，Y集團(tuán)公司結(jié)合自身實(shí)際，向管理體制社會(huì)化，經(jīng)營機(jī)制市場化邁出了一大步，雖然改革算不上完美徹底，但改革帶來的成效十分顯著。2011年原Y電廠實(shí)業(yè)集團(tuán)公司去除Y電廠名稱，更名為Y集團(tuán)公司，目的是進(jìn)一步

37、拉開與Y電廠的心理距離，強(qiáng)化多經(jīng)企業(yè)的獨(dú)立市場主體形象。Y集團(tuán)公司擁有11個(gè)子公司，主要為3個(gè)熱電廠、燃料公司、海運(yùn)公司、電極公司、房地產(chǎn)公司、建材公司、物業(yè)公司等，目前主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為熱電、房地產(chǎn)、檢修三大支柱。除子公司外還有部分孫公司，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同樣呈現(xiàn)多元化格局。Y集團(tuán)注冊(cè)資本為2.2億，主要股東結(jié)構(gòu)為職工、社會(huì)法人和自然人、經(jīng)營層持股，股本構(gòu)成較集團(tuán)工會(huì)單獨(dú)持股更為合理。Y集團(tuán)總資產(chǎn)約8億元，年收入3.5億元以上，年凈利潤在3000萬至4000萬元之間，整體盈利能力較X集團(tuán)公司更強(qiáng)。Y集團(tuán)公司員工約500人,其中主業(yè)借工約100人，主要為管理崗位人員；社會(huì)招聘合同制員工近400人，主要為生產(chǎn)技

38、術(shù)骨干；少量勞務(wù)和外包員工，如物業(yè)保潔人員和海運(yùn)船員。Y集團(tuán)經(jīng)改制已無集體人員，基本無職工子女問題，勞動(dòng)關(guān)系較X公司簡單穩(wěn)定。主業(yè)借工人員將按照所在單位經(jīng)營情況實(shí)行薪酬完全社會(huì)化，除主業(yè)人員外，其它人員薪酬面向市場進(jìn)行年度目標(biāo)預(yù)算管理，薪酬管理方式較集團(tuán)公司更有利于調(diào)動(dòng)人員各方面積極性。與集團(tuán)存在大量關(guān)聯(lián)交易不同，集團(tuán)公司“主輔分離”改制后，集團(tuán)與主業(yè)已沒有任何產(chǎn)權(quán)關(guān)系，基本沒有關(guān)聯(lián)交易和業(yè)務(wù)，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不受主業(yè)管理，財(cái)務(wù)各自獨(dú)立，干部人事任免由集團(tuán)主導(dǎo)，董事會(huì)任命。除黨委與主業(yè)保持上下級(jí)管理關(guān)系外，集團(tuán)與主業(yè)基本屬于平等法人主體。據(jù)了解，目前集團(tuán)與主業(yè)在電、熱、水、煤、灰等物資交易中完全社

39、會(huì)化，相關(guān)采購均實(shí)行公開招投標(biāo)的形式。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)公司在發(fā)展房地產(chǎn)、海輪運(yùn)輸、電極生產(chǎn)的同時(shí)，積極謀劃新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，堅(jiān)定走向市場化的發(fā)展道路。在產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系上，“主輔分離”形勢下，集團(tuán)建立了較為有效的法人治理結(jié)構(gòu)，完善了集團(tuán)和下屬單位“獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧”法人地位，改制后帶來的靈活高效的經(jīng)營機(jī)制，實(shí)際上成為Y集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的核心競爭力。第七章 火電廠多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)策7.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)市場競爭主體地位按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立和完善法人財(cái)產(chǎn)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障?；痣姀S多經(jīng)企業(yè)體制改革的難點(diǎn)是主多之間人員和業(yè)務(wù)的雙關(guān)聯(lián)。改革的重點(diǎn)是要按

40、照 “產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、主輔分開、治理科學(xué)”的規(guī)范要求，實(shí)施“管理分離、資產(chǎn)分離、人員分離、業(yè)務(wù)分離、利益分離”，并建立健全企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和法人財(cái)產(chǎn)制度，使多經(jīng)企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠按照公司法要求規(guī)范運(yùn)作。規(guī)范主多關(guān)系首先要割開多經(jīng)對(duì)主業(yè)的依賴關(guān)系，進(jìn)一步明確多經(jīng)企業(yè)作為“自主經(jīng)營、自負(fù)盈損、自我發(fā)展、自我約束”市場經(jīng)濟(jì)競爭主體地位，明確多經(jīng)生產(chǎn)型、經(jīng)營型企業(yè)定位。其次要合理規(guī)范主多之間的產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，不能盲目的搞一刀切，對(duì)于產(chǎn)權(quán)關(guān)系，要以股權(quán)為紐帶，通過股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)多經(jīng)企業(yè)進(jìn)行投資管理，在經(jīng)營業(yè)務(wù)上按照市場平等主體關(guān)系實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作，人事管理可以按照上下級(jí)隸屬關(guān)

41、系進(jìn)行控制和管理，在權(quán)責(zé)關(guān)系上遵循“誰管理誰負(fù)責(zé)、誰投資誰收益”的原則進(jìn)行明確，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有體制與市場機(jī)制的有機(jī)統(tǒng)一，充分發(fā)揮主業(yè)與多經(jīng)兩方面的積極性，為多經(jīng)企業(yè)發(fā)展提供制度保障和支持。7.2 以人為本，建立市場化用人機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制多經(jīng)企業(yè)最大的發(fā)展問題是人力資源管理問題。市場經(jīng)濟(jì)主體的競爭歸根到底是人才的競爭，留人、育人、用人、激勵(lì)人是企業(yè)生存發(fā)展的根本。充分發(fā)揮多經(jīng)員工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，就必須建立公開、公平、公正的人才競爭機(jī)制和競爭平臺(tái)，而其中的關(guān)鍵是要解決好不同人員的身份問題。火電廠多經(jīng)企業(yè)要發(fā)揮現(xiàn)有的行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，用事業(yè)、待遇、感情留人，通過技術(shù)、管理、道德培訓(xùn)來培養(yǎng)人，要

42、建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，要健全多勞多得的激勵(lì)分配機(jī)制來激勵(lì)人。電力多經(jīng)企業(yè)有許多來自于主業(yè)的管理和技術(shù)人才，還有一些經(jīng)過招聘的專業(yè)經(jīng)營人才，但總體上人才相對(duì)匱乏，應(yīng)進(jìn)一步采取措施完善動(dòng)態(tài)化人力資源管理體系，通過內(nèi)部挖潛、外部引起的方式加強(qiáng)人力資源的開發(fā)，并不斷完善招聘、任用、開發(fā)、考核、淘汰、儲(chǔ)備以及薪酬激勵(lì)等人力資源管理制度。應(yīng)該逐步打破員工的身份界限，逐步提高外聘專業(yè)技術(shù)人員使用比例和薪酬待遇，把內(nèi)部人力資源和外部人力資源統(tǒng)一起來綜合利用。要著力打造干部和員工兩支隊(duì)部，聘用、培養(yǎng)起一支高素質(zhì)、懂專業(yè)、善經(jīng)營、會(huì)治理的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，鍛煉、培養(yǎng)起一支具有技術(shù)、管理、經(jīng)營專業(yè)技能的員

43、工隊(duì)伍。要按照公開、公平、公正的原則，完善包括計(jì)時(shí)、計(jì)件工資制度在內(nèi)的員工薪酬分配制度，逐步建立包括經(jīng)營者持股、期股、年薪制在內(nèi)的管理者激勵(lì)機(jī)制，為多經(jīng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支持。7.3 培育核心競爭力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力就是要向人才要效益，向管理要效益，向知識(shí)要效益，向創(chuàng)新要效益?；痣姀S多經(jīng)企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力要堅(jiān)持有所為有所不為的原則，真正做到以市場為導(dǎo)向，主動(dòng)面向市場，認(rèn)真調(diào)查研究市場，積極開拓市場，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。多經(jīng)企業(yè)提升核心競爭力要善于整合和利用主業(yè)壟斷資源優(yōu)勢、多經(jīng)管理和經(jīng)營優(yōu)勢、地區(qū)發(fā)展優(yōu)勢，著力打造一支內(nèi)外腦結(jié)合

44、的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、善于經(jīng)營的管理團(tuán)隊(duì)、具備專業(yè)技能的核心員工團(tuán)隊(duì)。要通過科企聯(lián)合，引進(jìn)技術(shù)，提高知識(shí)和技術(shù)裝備水平，不斷提高產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力，形成以知識(shí)、人才、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的資源有效整合的核心競爭力。多經(jīng)企業(yè)應(yīng)將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)分為核心資產(chǎn)、一般資產(chǎn)、不良資產(chǎn)“三群組”，區(qū)別對(duì)待，分類指導(dǎo)，集中有限資源發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，打造拳頭產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，做大做強(qiáng)，形成核心業(yè)務(wù)、核心業(yè)績，走出一條向規(guī)模要效益，向品牌要效益路子。多經(jīng)企業(yè)要立足現(xiàn)在，面向?qū)磉M(jìn)行必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，要敢于創(chuàng)新，大膽實(shí)施前沿發(fā)展戰(zhàn)略，積極發(fā)展新業(yè)務(wù)，布局未來產(chǎn)業(yè)，不斷形成新的核心業(yè)務(wù)和核心業(yè)績，構(gòu)建現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)“三梯

45、次”發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集約化發(fā)展，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。7.4夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升集團(tuán)化管控和服務(wù)能力電力多經(jīng)各相關(guān)企業(yè)在人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理各個(gè)方面，具有天然的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過實(shí)施集團(tuán)化管理可以很好的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和聚合優(yōu)勢，形成整體全力。實(shí)施集團(tuán)化要改革原有的組織結(jié)構(gòu)形式，探索構(gòu)建適應(yīng)多元化發(fā)展的事業(yè)部型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施集團(tuán)化管理必須抓住人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)幾條主線，這是企業(yè)運(yùn)行的命脈，也是集團(tuán)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、整合優(yōu)勢的立足點(diǎn)。人員管理中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、全面計(jì)劃與預(yù)算管理體系、年薪制考核等是集團(tuán)管理通行的并且行之有效的手段，火電廠多經(jīng)企業(yè)完全可以結(jié)合自身特點(diǎn)，借鑒并創(chuàng)新運(yùn)用。火電

46、廠多經(jīng)企業(yè)要根據(jù)集團(tuán)化的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中精力完善、規(guī)范現(xiàn)有的管理規(guī)章制度，建立、補(bǔ)充新的管理制度，并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化和系統(tǒng)化，最終形成一套符合集團(tuán)化發(fā)展需求、比較科學(xué)、完整規(guī)范的管理制度體系。同時(shí)要從現(xiàn)有體制出發(fā)，堅(jiān)持機(jī)制改革創(chuàng)新原則，建立健全一套操作性強(qiáng)、快捷高效、科學(xué)合理的管理流程，進(jìn)一步規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)、多經(jīng)與下屬企業(yè)之間的資產(chǎn)關(guān)系、人事關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。加強(qiáng)集團(tuán)作為決策、計(jì)劃、人事、結(jié)算、績效中心的能力建設(shè)，在強(qiáng)化集團(tuán)管控同時(shí)，提高集團(tuán)總部協(xié)調(diào)和服務(wù)的軟能力，充分發(fā)揮總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)管理創(chuàng)新和輸出、企業(yè)文化輻射等方面作用?？傊?，加強(qiáng)多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)，就是要利用集團(tuán)總部的管理地位優(yōu)勢，實(shí)

47、現(xiàn)橫向靜態(tài)資源整合和縱向動(dòng)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同，構(gòu)建多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)化整體向前發(fā)展的合力。7.5 加大財(cái)務(wù)管理力度，提高效益，防范風(fēng)險(xiǎn)多經(jīng)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、投融資管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)審計(jì)等職能管理，是降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。多經(jīng)企業(yè)各級(jí)財(cái)務(wù)人員要不斷加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升自己的專業(yè)素質(zhì)，要定期開展針對(duì)財(cái)務(wù)法律法規(guī)、規(guī)章制度的系統(tǒng)的、注重實(shí)際操作的培訓(xùn)和交流，不斷提高多經(jīng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作水平和法律法規(guī)意識(shí)。提高財(cái)務(wù)管理效益，要以資金管理為核心，拓寬融資渠道，利用多種融資手段為企業(yè)發(fā)展提供充量資金。要綜合利用合資、并購、參股、置換等多種方式，進(jìn)行資產(chǎn)重組整

48、合，突出對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和核心業(yè)務(wù)的投入，不斷優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)并擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。要嚴(yán)把預(yù)算關(guān)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營成本支出，加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)運(yùn)行狀況的監(jiān)控，及時(shí)處置盤活不良資產(chǎn)、集中力量狀大優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。要進(jìn)一步規(guī)范招投標(biāo)管理和合同管理，嚴(yán)格投融資和資金使用審批程序，加強(qiáng)對(duì)資金使用效益的評(píng)估和審計(jì)，健全資金使用安全責(zé)任制度，防范集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在主多利益關(guān)系規(guī)范方面，要嚴(yán)格按照市場通行規(guī)則進(jìn)行操作，多經(jīng)企業(yè)不得無償占有和使用主業(yè)的資源，主業(yè)也不得攤派和侵占多經(jīng)的利益。在貫徹“量入為出”的資金使用原則的同時(shí)，在人才引進(jìn)、技術(shù)和管理創(chuàng)新、固定資產(chǎn)投資、優(yōu)勢業(yè)務(wù)等方面，適當(dāng)進(jìn)行“量出為入”的調(diào)整，加

49、大資金投入規(guī)模和力度，為增強(qiáng)多經(jīng)企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和核心競爭力提供必須的資金支持，為多經(jīng)企業(yè)奪取市場領(lǐng)先地位奠定基礎(chǔ)。7.6 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力加強(qiáng)多經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)，要轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，打破安置型、福利型企業(yè)的自我定位，轉(zhuǎn)變依托主業(yè)、得過且過的落后思想。多經(jīng)企業(yè)和從業(yè)人員要緊跟市場經(jīng)濟(jì)和電力體制改革潮流，進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，明確認(rèn)識(shí)多經(jīng)企業(yè)作為市場競爭主體的現(xiàn)實(shí)定位，牢固樹立發(fā)展意識(shí)和效益意識(shí)。要堅(jiān)持以人為本，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍和干部隊(duì)伍建設(shè)，努力構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，創(chuàng)造良好工作環(huán)境和員工成長環(huán)境。要在發(fā)展企業(yè)的過程中，不斷創(chuàng)造條件改善和提高員工福利待遇，促進(jìn)人企和諧，實(shí)現(xiàn)

50、共同發(fā)展。要以多經(jīng)長遠(yuǎn)發(fā)展為根本目標(biāo)，大力推動(dòng)技術(shù)和管理創(chuàng)新，積極將知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。要通過建立健全市場化用工、薪酬、管理機(jī)制，徹底消除不同身份員工不平等現(xiàn)象，形成良性的內(nèi)部價(jià)值導(dǎo)向和競爭環(huán)境，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化為員工自覺行動(dòng)，團(tuán)結(jié)一致，共謀發(fā)展。發(fā)展企業(yè)文化，要以多經(jīng)集團(tuán)化視覺形象、品質(zhì)形象建設(shè)為載體，以道德、制度、技能培訓(xùn)和文體活動(dòng)為手段，以細(xì)致入微的政治思想工作為保證，在發(fā)展過程中不斷提煉培育奮發(fā)、團(tuán)結(jié)、拼搏、進(jìn)取的多經(jīng)企業(yè)精神。第八章 結(jié) 論本文論述了電力多經(jīng)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，以及電力體制改革的目標(biāo)和進(jìn)程，并從電力多經(jīng)的共性和火力發(fā)電廠多經(jīng)的特點(diǎn)出發(fā)，綜合分析了火電廠多經(jīng)企業(yè)在“主多分離”形勢下所面臨的主要問題，闡述了火電廠多經(jīng)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、市場定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、人員激勵(lì)方面的不足和挑戰(zhàn)。通過分析就火電廠多經(jīng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)快速、健康、持續(xù)發(fā)展，提出了一些具有可操作性的具體對(duì)策，希望能夠給相關(guān)多經(jīng)企業(yè)管理帶來幫助。本文的主要結(jié)論是：（1