經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略計劃講解

1、經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略計劃 論文關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略愿景 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略性計劃選擇 經(jīng)濟(jì)型 酒店論文摘要 近年來伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在中國獲得了巨大的發(fā)展空間，并隨之誕生了如“如家快捷”“漢庭快 捷”“ MOTEL16”8 “7 days in ”等一批具有代表性的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。本文 將以“如家快捷”為例，從企業(yè)戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略性計劃選擇三方面 詳盡分析企業(yè)戰(zhàn)略性計劃在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的應(yīng)用與實(shí)施。 企業(yè)管 理學(xué)中將企業(yè)戰(zhàn)略計劃內(nèi)容分為戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略計劃三方面。下 面，筆者將依據(jù)以上三方面，以如家快捷為例，深入探究企業(yè)戰(zhàn)略計劃在內(nèi)地 經(jīng)濟(jì)型酒店的應(yīng)用與實(shí)踐以及它們是如

2、何幫助如家快捷在眾多酒店中脫穎而出 的。 這里所說的“經(jīng)濟(jì)型酒店”，與遍布大街小巷的社會旅館、招待所 不同，是一種新型的業(yè)態(tài)，是與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的，專業(yè)化、品牌化、連鎖化發(fā) 展的酒店設(shè)施。經(jīng)濟(jì)型酒店在房價上是低廉的，但提供的硬件設(shè)施和服務(wù)水平 并不低檔，提倡為客人提供價格適中、物有所值和滿足型的服務(wù)。從 1997 年中 國第一個真正意義上的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌誕生至今，已經(jīng)形成了三大陣營， 第一大陣營就是全國性的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，例如如家快捷、錦江之星；第二大 陣營就是一些區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，例如上海的MOTEL168廣州7日酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團(tuán)，例如法國雅高

3、的 Ibis和美國Super8。其中，如家快捷自2002年創(chuàng)立以來，在短短的5年時間 中發(fā)展成為全國首屈一指的經(jīng)濟(jì)型酒店，而一整套完善的企業(yè)戰(zhàn)略計劃是如家 快捷得以成功的關(guān)鍵。一、基于經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，以發(fā)展成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的著名品牌為企業(yè)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)是如家快捷得以存在并蓬勃 發(fā)展的理由和目的以長三角、珠三角、環(huán)渤海為代表的中國經(jīng)濟(jì)在過去十年間保持兩位數(shù)的高速增長，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，交通基礎(chǔ)設(shè)施 的不斷完善以及伴隨著收入增長而導(dǎo)致的居民消費(fèi)觀念與方式的轉(zhuǎn)變是經(jīng)濟(jì)型 酒店從無到有，從小到大發(fā)展的必備條件。以長三角 16城市 2007上半年經(jīng)濟(jì) 統(tǒng)計數(shù)據(jù)為代表， 2007年上半年，長三角 16

4、城市實(shí)現(xiàn)地區(qū)國民生產(chǎn)總值 21538.76 億元，同比增長 15.1%，其中第三產(chǎn)業(yè)占總產(chǎn)值的 42%，增幅達(dá)到 15.5%；16城市居民人均可支配收入平均達(dá)到 10566元，同比增長 15.3%。經(jīng)濟(jì) 環(huán)境的利好為經(jīng)濟(jì)型酒店的生存發(fā)展提供了日益擴(kuò)大的市場。從如家來看，其 戰(zhàn)略愿景的提出與實(shí)施正是基于利好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和高增長的市場空間。如家酒 店連鎖借鑒了歐美成功的經(jīng)濟(jì)型酒店管理模式，提出了以追求精致簡約、有限 服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，為國內(nèi)外中小型商務(wù)客人和旅游者提供潔凈溫馨、便捷舒適、實(shí) 用大方的高性價比住宿設(shè)施的為核心價值觀與企業(yè)目標(biāo)，并以致力發(fā)展成為中 國經(jīng)濟(jì)型酒店的著名品牌為戰(zhàn)略遠(yuǎn)期目標(biāo)。正確戰(zhàn)略

5、目標(biāo)的提出是如家快捷蓬 勃發(fā)展的基石。如家酒店連鎖于 2002年6月創(chuàng)立， 1 0月如家酒店連鎖成功登 陸美國納斯達(dá)克，截至 10月21 日，如家酒店連鎖市值已達(dá) 14億美金左右，被 美國的知名投資機(jī)構(gòu)評選為年度IPO,其連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)截止2007年10月15日 已經(jīng)覆蓋 30 多個省近 80 個主要商務(wù)城市，擁有 300 多家連鎖酒店。而如家的 成功恰是中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)型酒店快速發(fā)展的一個縮影。二、科學(xué)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略環(huán)境分析是如家快捷快速發(fā)展 , 取得成功的重要基 礎(chǔ)1. 行業(yè)環(huán)境與競爭對手在如家快捷建立之初， 2002年末，全國共有星級飯店 8880家，其中客房數(shù)在 500間以上的飯店 80座，共有

6、5.19萬間客房，占全國星級飯店客房總數(shù)的 5.78%;客房數(shù)在300間99間 的飯店 320座，共有 11.73 萬間客房，占全國星級飯店客房總數(shù)的 13.07%； 客房數(shù)在 200間299間的飯店 622座，共有 15.00 萬間客房，占全國星級飯 店客房總數(shù)的 16.72%;客房數(shù)在 100間199間的飯店 2225座，共有 30.60 萬 間客房，占全國星級飯店客房總數(shù)的 34.10%;客房數(shù)在 100間以下的飯店 5633 座，共有 27.21 萬間客房，占全國星級飯店客房總數(shù)的 30.33%。作為經(jīng)濟(jì)型酒 店，每一家如家快捷連鎖店的房間數(shù)多在1 00間以下，而這一類市場占總市場的比

7、例達(dá)到 30.33%，競爭相當(dāng)激烈，主要競爭對手主要來自均已初具規(guī)模的中 國本地錦江之星、美國格林豪泰。可見在如家快捷建立之際，經(jīng)濟(jì)型酒店這一 市場已被先入為主，如何在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)脫穎而出是擺在如家快捷 面前一個迫在眉睫的問題。2. 企業(yè)自身優(yōu)勢的建立經(jīng)濟(jì)型酒店以客房優(yōu)質(zhì)低價為主要競爭手段，而龐大的營銷顧客網(wǎng)絡(luò)成為其成敗的 關(guān)鍵。無論是先入市場的錦江之星還是格林豪泰，從來都沒有停止過在全國各 地戰(zhàn)略市場的布局，以期有一個穩(wěn)定而龐大的顧客群。而作為后來者，如家快 捷在營銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢：如家快捷由首都旅游集團(tuán)和攜 程旅行服務(wù)公司聯(lián)合投資創(chuàng)立，憑借攜程和首旅的客戶網(wǎng)絡(luò)，

8、如家快捷輕松的 建立起龐大而忠實(shí)的客戶群體。但要確立優(yōu)勢必須進(jìn)行各市場戰(zhàn)略的布局，但 如家缺少的是資本。而 2006年如家酒店在美國納斯達(dá)克的上市成功則為如家提 供了大量的投資資本，至此如家快捷在同類酒店中的優(yōu)勢地位得以確 立。3. 市場細(xì)分與目標(biāo)市場的確定如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略是建立在市場細(xì)分的基礎(chǔ)之上。從 2002 年如家發(fā)展至今的戰(zhàn)略軌跡來看，綜合考 慮了市場細(xì)分變量中的四類： (1) 地理因素,區(qū)域大小、城市規(guī)模、人口密度、 氣候等。 (2) 人口統(tǒng)計因素，包括居民收入、教育水平等。 (3) 心里特征因素， 包括社會分層、生活方式、個性特征等。 (4) 行為因素，包括忠誠度、利益大 小、使用

9、率等。具體說來就是以上海、北京、廣州為中心，按照從東往西，從 沿海到內(nèi)地的策略挺進(jìn)。市場目標(biāo)的確定不僅為如家制定未來發(fā)展戰(zhàn)略提供了 重要的市場信息，而且其恰當(dāng)?shù)氖袌鰟澐址稚⒘送顿Y與運(yùn)營風(fēng)險，既有重點(diǎn)又 不忽略細(xì)節(jié)，為如家未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。三、以成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢為基礎(chǔ)，橫向一體化發(fā)展與市場開發(fā)為手段的戰(zhàn)略計劃選擇1 .以成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢為基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)型酒店生存發(fā)展的關(guān)鍵在于控制成本，提供標(biāo)準(zhǔn)化價格低廉的客房。如家也不例外，各地連鎖 酒店雙人標(biāo)準(zhǔn)間房價均在 160間210之間。此外所有如家酒店除了客房和簡 易餐廳以外，不設(shè)任何娛樂設(shè)施。這樣的酒店結(jié)構(gòu)突出了如家的核心優(yōu)勢，節(jié) 約了大量的投資成

10、本、人員開銷成本和日常維護(hù)成本。除了龐大的客戶網(wǎng)絡(luò)優(yōu) 勢和成本控制優(yōu)勢以外，如家還具有快速擴(kuò)張的優(yōu)勢。由于酒店結(jié)構(gòu)簡單，投 資成本較低，營業(yè)成本控制力強(qiáng)，這為廣大的投資者加盟提供了便利，而投資 者的大量加盟也加快了如家在全國各地的戰(zhàn)略布局。2.以橫向一體化戰(zhàn)略為加快市場布局的重要手段企業(yè)要發(fā)展壯大，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。 2007年 10月 22日，如家快捷以 3.4 億元的價格收購排名位列經(jīng)濟(jì)型酒店十強(qiáng)的七斗星商旅酒店 100的股權(quán)。并 因此將在全國 18 個城市新增加 26 家連鎖酒店。從如家公布的戰(zhàn)略計劃來看， 如家還將繼續(xù)整合行業(yè)內(nèi)的品牌。而在今后 3年 4年

11、中，如家快捷新增的酒 店將會有 20左右來自并購其他單體或者小的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌。可見橫向 一體化戰(zhàn)略的選擇是如家快捷鞏固其在中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)型酒店中“霸主”地位的重要手段。 3. 以加強(qiáng)市場開發(fā)為擴(kuò)大優(yōu)勢地位的主要方 式 從如家快捷建立之初將總部設(shè)于上海到現(xiàn)今遍布全國的酒店布局，我 們可以看出如家是以長三角為戰(zhàn)略基地，環(huán)渤海、珠三角為兩翼，向中西部主 要城市群階梯式推進(jìn)的市場戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，如家快捷在長三角地區(qū)共有 65 家連 鎖酒店，環(huán)渤海地區(qū)共有 64家連鎖酒店，珠三角地區(qū)共有 11 家連鎖酒店，三 地酒店總數(shù)占全國的 60%以上，可見東部沿海地區(qū)的優(yōu)勢戰(zhàn)略布局已初步實(shí) 現(xiàn)，正向中西部地區(qū)擴(kuò)

12、展。及時快速的市場開發(fā)是如家迅速成長、積累并不斷 擴(kuò)大優(yōu)勢的必然選擇。 四、結(jié)語 綜上所述，如 家快捷在其發(fā)展過程中成功制定和實(shí)施了企業(yè)戰(zhàn)略計劃。有數(shù)據(jù)顯示， 2007 年 如家快捷第一季度凈利潤為 40 萬美元，第二季度為 300 萬美元，第三季度更是 創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到 340 萬美元，同比增長 220%。超過 300 家的酒店連鎖網(wǎng)絡(luò)和 20 萬的龐大客源網(wǎng)絡(luò)，保證了如家酒店連鎖旗下各酒店90%全年平均出租率和強(qiáng)勁增長的企業(yè)利潤。筆者認(rèn)為，在未來的發(fā)展中，如家一方面應(yīng)該加強(qiáng)其在核 心區(qū)域的控制力，完善長三角、環(huán)渤海以及珠三角的市場布局，尤其是以珠三 角為代表的華南地區(qū)，如家的市場份額相對偏少，應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持收購和加盟為主 的擴(kuò)張手段，擴(kuò)大華南地區(qū)市場份額，鞏固行業(yè)優(yōu)勢地位；另一方面，如家應(yīng) 堅(jiān)持向中西部地區(qū)、遼中南地區(qū)遞推的發(fā)展戰(zhàn)略，加快以合肥城市群、武漢城 市群、成渝城市群、中原城市群、關(guān)中城市群、遼中南城市群、哈爾濱城市 群、長春城市群為中心