塑料包裝項目人力資源體系建設(shè)方案（參考）

1、塑料包裝項目人力資源體系建設(shè)方案xxx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項目簡介6一、 項目單位6二、 項目建設(shè)地點6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項目建設(shè)進(jìn)度6五、 建設(shè)投資估算6六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)7第三章 工作崗位分析研究9一、 工作崗位分析信息的主要來源9第四章 勞動定額的修訂10一、 勞動定額的定期修訂10第五章 招募方式的選擇12一、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題12二、 內(nèi)部招募的主要方法13第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施16一、 面試環(huán)境的布置16二、 面試提問的技巧16第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程22一、 培訓(xùn)課程的設(shè)計

2、策略22二、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與形成方案26第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析32一、 培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控32第九章 績效考評系統(tǒng)37一、 績效考評主體的分類和比較37二、 績效考評周期及其影響因素45第十章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計49一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則49二、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求51第十一章 集體合同管理分析54一、 集體合同概述54二、 簽訂集體合同的程序58第十二章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則62一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的特點62二、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的含義64第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信

3、息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。二、

4、 核心人員介紹1、彭xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、胡xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、賀xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、毛xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xx

5、x有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、呂xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約55.

6、00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積36667.00（折合約55.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積64566.51。其中：主體工程38623.56，倉儲工程13917.87，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6850.63，公共工程5174.45。四、 項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資

7、包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資25648.01萬元，其中：建設(shè)投資19949.07萬元，占項目總投資的77.78%；建設(shè)期利息469.23萬元，占項目總投資的1.83%；流動資金5229.71萬元，占項目總投資的20.39%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資19949.07萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用17000.12萬元，工程建設(shè)其他費用2356.36萬元，預(yù)備費592.59萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入48000.00萬元，綜合總成本費用39509.84萬元，納稅總

8、額4124.35萬元，凈利潤6202.33萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率17.41%，財務(wù)凈現(xiàn)值5319.75萬元，全部投資回收期6.38年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積36667.00約55.00畝1.1總建筑面積64566.51容積率1.761.2基底面積23100.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝346.562總投資萬元25648.012.1建設(shè)投資萬元19949.072.1.1工程費用萬元17000.122.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2356.362.1.3預(yù)備費萬元592.592.2建設(shè)期利息萬元469.232.3流動資金萬元5229

9、.713資金籌措萬元25648.013.1自籌資金萬元16071.873.2銀行貸款萬元9576.144營業(yè)收入萬元48000.00正常運營年份5總成本費用萬元39509.84""6利潤總額萬元8269.77""7凈利潤萬元6202.33""8所得稅萬元2067.44""9增值稅萬元1836.52""10稅金及附加萬元220.39""11納稅總額萬元4124.35""12工業(yè)增加值萬元14104.82""13盈虧平衡點萬元19471.2

10、6產(chǎn)值14回收期年6.38含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率17.41%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5319.75所得稅后第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也

11、可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第四章 勞動定額的修訂一、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產(chǎn)實際達(dá)到的水平相差懸殊，使定額起不到促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定

12、額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點1、新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的整頓而進(jìn)行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的定型再修訂一次定額。3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標(biāo)準(zhǔn)，可以每年定期進(jìn)行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制定質(zhì)量不高或定額水平參差不齊，可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計劃內(nèi)。第五章 招募方式的選擇

13、一、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題各種各樣的招聘會名目繁多，企業(yè)也一定會收到不少招聘會的組織者發(fā)出的邀請。是否參加這場招聘會，必須看這場招聘會對企業(yè)是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息，如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業(yè)與本企業(yè)的檔次有很大差距，那么最好不要參加這場招聘會，因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業(yè)檔次不夠高，那么也就很難吸引高素質(zhì)的人才。2、了解招聘會面對的對象，以判斷是否有企業(yè)所要招聘的人。例如，一場招聘會主要是面對大學(xué)畢業(yè)生的，而本企業(yè)并不需要大學(xué)畢業(yè)生，這場招聘會可能對企業(yè)的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如，

14、這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大，這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如，在某大學(xué)校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業(yè)恰好是本企業(yè)的競爭對手，而且了解到他們提供給學(xué)生的待遇條件比本企業(yè)要好，那么最好不要和那家企業(yè)同時參加招聘會因為學(xué)生選擇那家企業(yè)的概率要遠(yuǎn)高于本企業(yè)?？梢粤硗庹乙粋€機(jī)會專門為本企業(yè)舉辦一次有特色的招募宣傳活動，這樣可能效果會更好二、 內(nèi)部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內(nèi)部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進(jìn)行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使

15、被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調(diào)到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有

16、利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導(dǎo)致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營，而員工

17、也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機(jī)會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應(yīng)力求準(zhǔn)確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應(yīng)及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準(zhǔn)備。值得注意的是，這里強(qiáng)調(diào)的“檔案”，應(yīng)該是建立在新的人力資源管理思想指導(dǎo)下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應(yīng)該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉(zhuǎn)變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內(nèi)部有效管理和用

18、人做好準(zhǔn)備。在現(xiàn)代檔案管理基礎(chǔ)上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關(guān)崗位應(yīng)聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應(yīng)資格但由于種種原因沒有申請的合格應(yīng)聘者，可以通過企業(yè)內(nèi)的人員信息查找，在企業(yè)與員工達(dá)成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔(dān)任空缺或新增的崗位。第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施一、 面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應(yīng)該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型

19、的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環(huán)境方面，值得注意的是面試中面試考官與應(yīng)聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。二、 面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應(yīng)對和解決某些難點、疑點或盲點問題的一些訣竅，是面試過程中成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)的不斷積累，“問、聽、觀、評”是面試中四項重要而關(guān)鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導(dǎo)入過程，在導(dǎo)入階段中的提問應(yīng)自然、親切、漸進(jìn)式地進(jìn)行。例如：“什么時候到的？”“你是怎么來的？”同時，面試考官的發(fā)言與提問，應(yīng)力求使用規(guī)范性以及不會給應(yīng)聘者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達(dá)自己提問的內(nèi)容。每個提問的安排順序，應(yīng)當(dāng)先易后難、循序漸進(jìn)，先熟悉后

20、生疏，先具體后抽象，讓應(yīng)聘者逐漸適應(yīng)、開闊思路，并盡快進(jìn)入角色。當(dāng)然，提問方式的選擇，以及恰到好處進(jìn)行轉(zhuǎn)換、擴(kuò)展、收縮和結(jié)束問題提問，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應(yīng)聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應(yīng)運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進(jìn)行的步調(diào)，主要提問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應(yīng)聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應(yīng)聘者的心理壓力，使應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式

21、提問沒有特定的答復(fù)范圍，目的是讓應(yīng)聘者說話，有利于應(yīng)聘者與面試考官溝通，如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗”等問題。有限開放式提問要求應(yīng)聘者的回答在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，或者對回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應(yīng)聘者對某一問題作出明確答復(fù)，如“你是否從事過秘書工作？應(yīng)聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注，一般在應(yīng)聘者答復(fù)后立即提出一些與答復(fù)有關(guān)的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應(yīng)聘者就某一問題繼續(xù)談?wù)撓氯ィ幌胱寫?yīng)聘者多發(fā)表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項中進(jìn)行優(yōu)先選擇，以檢

22、驗應(yīng)聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么？”的問題時，對所給出的各個選項進(jìn)行優(yōu)先選擇。（四）假設(shè)式提問假設(shè)式提問是指鼓勵應(yīng)聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應(yīng)聘者的想象能力，以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點。例如：“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”（五）重復(fù)式提問重復(fù)式提問是指讓應(yīng)聘者知道面試考官接收到了應(yīng)聘者的信息，檢驗獲得信息的準(zhǔn)確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認(rèn)式提問確認(rèn)式提問是指鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達(dá)出對信息的關(guān)心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項核心技巧，又稱行為描述

23、提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內(nèi)容，加以推測分析。同時還詢問應(yīng)聘者過去做過的工作，據(jù)此來判斷其將來能否擔(dān)任此任，這是完全必要的。但有時應(yīng)聘者也會編造一些假象。為了克服這一點，在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問?；谛袨檫B貫性原理，所提問題應(yīng)涉及工作行為的全過程，而不應(yīng)集中在某一點上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關(guān)系是什么？當(dāng)時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個人。當(dāng)應(yīng)聘者回答該問題時，面試考官可通過應(yīng)聘者解決某問題或完成某項任務(wù)所采取的方法和措施，鑒別應(yīng)

24、聘者所談問題的真假，了解應(yīng)聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應(yīng)聘者列舉應(yīng)聘職務(wù)要求的、與其過去從事工作相關(guān)的事例，從中總結(jié)和評價應(yīng)聘者的相應(yīng)能力。面試提問時，應(yīng)關(guān)注以下幾個問題。1、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當(dāng)你接受一項很難完成的任務(wù)時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經(jīng)常提出建設(shè)性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應(yīng)聘者了解面試考官的傾向、觀點和想法，以免應(yīng)聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。3、面試

25、中非常重要的一點是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)，這是一件比較困難的事，因為一些應(yīng)聘者往往把自己真正的動機(jī)掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應(yīng)聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應(yīng)聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答完一個問題后，再問第二個問題5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、

26、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)，從中可以反映出應(yīng)聘者的一些個性，以及是否誠實、是否有自信心等情況。第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)課程的設(shè)計策略（一）基于學(xué)習(xí)風(fēng)格的課程設(shè)計課程設(shè)計的基點是最大限度調(diào)動學(xué)習(xí)者主動參與學(xué)習(xí)的積極性。由于學(xué)習(xí)者個體的社會、歷史、文化背景不同，特別是思維方式與學(xué)習(xí)方法有很大的差異，對一個群體采用同樣的培訓(xùn)策略與方法，效果不會是相同的。因此，學(xué)習(xí)者不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格對課程設(shè)計提出了不同的要求。課程設(shè)計的任務(wù)就是要在培訓(xùn)課程策略與方法的選擇上，充分考慮不同學(xué)習(xí)風(fēng)格人的不同切入點，盡可能使大多數(shù)的學(xué)習(xí)者可以獲得他們的最佳起點。1、主動型學(xué)習(xí)，以經(jīng)驗與感覺為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此

27、類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者傾向于從親身參與的事件中學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者主體意識強(qiáng)，具有想象力和創(chuàng)造性思維，易于接受外來信息，喜歡嘗試新的體驗，課程設(shè)計可以考慮親身體驗式的教學(xué)策略。培訓(xùn)者的作用是對學(xué)員進(jìn)行啟發(fā)引導(dǎo)，可以用小組學(xué)習(xí)方式，通過頭腦風(fēng)暴法、游戲法、演講法、角色扮演法等，調(diào)動學(xué)員的積極性。在管理培訓(xùn)、工商管理人士培訓(xùn)中，參與式的培訓(xùn)經(jīng)常被培訓(xùn)設(shè)計者采用。2、反思型學(xué)習(xí)，以多維思考與歸納推理為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者善于觀察，注重對信息的收集，能從多角度的觀察與思考中去學(xué)習(xí)。在討論問題時，他們不會首先發(fā)言，喜歡在安靜處觀察別人，是很好的傾聽者，不到最后不會發(fā)表自己的意見。在作出決策前盡可能審慎周密、

28、深思熟慮，將各種可能性都考慮一遍。對反思型學(xué)習(xí)者，宜采用以教師為主的教學(xué)方法，以理論講授、報告會為主。應(yīng)選擇專家型的教師，在課程的安排上要注意階段性，以便于他們進(jìn)行反思。3、理論型學(xué)習(xí)，以邏輯推理和演繹分析為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者偏好假設(shè)思維、理論模型和系統(tǒng)分析。他們是完美主義者，把他們參與的一切事情都安排得合理有序；不喜歡和別人一起學(xué)習(xí)，喜歡自己專注工作；興趣較窄，對毫無秩序的活動、練習(xí)和刺激會覺得無所適從，無法接受。對這些學(xué)習(xí)者，可以選擇以培訓(xùn)師為主、師生互動的培訓(xùn)模式，采取有準(zhǔn)備、有計劃的培訓(xùn)策略?？梢杂玫呐嘤?xùn)方法有培訓(xùn)師輔助下的學(xué)員自學(xué)、與理論講授相結(jié)合的座談會、案例教學(xué)、計

29、算機(jī)輔助教學(xué)等。4、應(yīng)用型學(xué)習(xí)，以理論和實踐相結(jié)合為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格。此類風(fēng)格的學(xué)習(xí)者傾向于通過實踐來學(xué)習(xí)，喜歡從實際工作與生活中學(xué)習(xí)，討厭單向的灌輸式教學(xué)。他們是腳踏實地的人，喜歡作切實可行的決策，熱衷于應(yīng)用理論去解決實際問題。他們希望在課程中多提供實踐與練習(xí)的機(jī)會。適合的培訓(xùn)方法是案例教學(xué)、角色扮演、團(tuán)隊演習(xí)、個人匯報等。培訓(xùn)師的作用是對學(xué)習(xí)者的工作進(jìn)行評價、歸納，并針對學(xué)員的工作結(jié)果進(jìn)行重點講授。（二）基于資源整合的課程設(shè)計對一切能利用的培訓(xùn)資源充分加以開發(fā)和利用，是課程設(shè)計藝術(shù)發(fā)揮的一個重要舞臺。課程設(shè)計的資源包括人、財、物、時間、空間和信息等方面，這些資源的有效協(xié)調(diào)和利用對于提高培訓(xùn)效

30、果有著舉足輕重的作用。1、培訓(xùn)者的選擇。培訓(xùn)者和學(xué)習(xí)者要相互適應(yīng)，也就是說要“因材施教”。不同類型的培訓(xùn)需要選擇不同的培訓(xùn)者，以利于達(dá)到培訓(xùn)效果的最優(yōu)化。2、對時間和空間的設(shè)計。時間設(shè)計上最重要的是如何充分利用時間，在有限的時間里最大限度調(diào)動學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)積極性；空間設(shè)計如教室座位的排定等，會直接影響培訓(xùn)方法的采用和培訓(xùn)者角色的確定等。3、在教材的選擇上，要考慮為學(xué)員提供實際的、先進(jìn)的、實用的教材。4、教學(xué)技術(shù)手段和媒體的應(yīng)用。教學(xué)媒體的多樣性和先進(jìn)性，是現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計的一個很重要的特色。許多研究表明，只有把學(xué)習(xí)者的聽覺、視覺、觸覺等各個器官功能綜合運用，才可能得到最好的學(xué)習(xí)效果。設(shè)計者的任務(wù)

31、就是要設(shè)法利用一切有利于學(xué)習(xí)者吸收和理解的手段，充分調(diào)動學(xué)習(xí)者各個器官的功能，從而達(dá)到課程效果最優(yōu)。多媒體技術(shù)可以提供畫面、風(fēng)景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、音樂、對話、動作、實驗等視覺、聽覺和觸覺材料，多方位刺激和調(diào)動學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)潛力，有利于提高培訓(xùn)效果。5、培訓(xùn)方法的優(yōu)選。培訓(xùn)方法的選擇是培訓(xùn)課程設(shè)計實現(xiàn)理想目標(biāo)的根本保證?，F(xiàn)代培訓(xùn)方法基于心理學(xué)的研究成果，包括教育觀念分類、學(xué)習(xí)風(fēng)格分類、成人學(xué)習(xí)特點和規(guī)律等。（三）對課程設(shè)計效果的事先控制培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的結(jié)果是要形成好的教學(xué)計劃和方案。在培訓(xùn)中，如果能在培訓(xùn)之前做好教學(xué)計劃，將會收到非常好的效果。第一，對授課內(nèi)容充滿自信。培訓(xùn)者的自信心影

32、響培訓(xùn)的成功與失敗，而教學(xué)方案的制作、教學(xué)內(nèi)容和實例的檢查、資料的收集等過程都會使培訓(xùn)者更加自信。第二，在預(yù)定的時間內(nèi)達(dá)到培訓(xùn)目的。優(yōu)秀的培訓(xùn)教學(xué)計劃會考慮培訓(xùn)內(nèi)容和重點的組成，減少多余和不相關(guān)的話題，強(qiáng)調(diào)重點，使學(xué)員接受適當(dāng)?shù)膬?nèi)容，從而達(dá)到培訓(xùn)目的第三，控制授課時間。培訓(xùn)教學(xué)計劃對有關(guān)的實例會在時間上進(jìn)行適度安排，把內(nèi)容和實例分開，以實例引用來調(diào)整時間。第四，可以應(yīng)用于各種對象。完成一次培訓(xùn)教學(xué)方案后，以后的授課可以再使用，將實例引用略作改變應(yīng)用在別的授課上。第五，有利于培訓(xùn)者的自我啟發(fā)。在準(zhǔn)備教學(xué)方案時，必須有充分的準(zhǔn)備，對內(nèi)容的融會貫通將有利于培訓(xùn)者的自我啟發(fā)，并且借助對教材優(yōu)缺點的檢查

33、，可以發(fā)現(xiàn)下一次的啟發(fā)目標(biāo)。二、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與形成方案（一）培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序由于培訓(xùn)對象和培訓(xùn)任務(wù)的不同，培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序?？掀盏呐嘤?xùn)教學(xué)設(shè)計程序是早期教學(xué)設(shè)計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學(xué)目的。（2）分析學(xué)員特點。（3）分析可能取顯學(xué)習(xí)成果的學(xué)習(xí)目標(biāo)。（4）列出每一個學(xué)習(xí)目標(biāo)的學(xué)科內(nèi)容和大綱。（5）設(shè)計預(yù)測題。（6）選擇教與學(xué)的活動和教學(xué)資源。（7）協(xié)調(diào)所提供的輔助服務(wù)（如技術(shù)人員、經(jīng)費、設(shè)備、儀器和進(jìn)度表等）。（8）實施教學(xué)。（9）根據(jù)學(xué)員完成學(xué)

34、習(xí)目標(biāo)的情況來評價教學(xué)活動，以便進(jìn)行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達(dá)州立大學(xué)所提出的教學(xué)設(shè)計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別，強(qiáng)調(diào)從學(xué)生的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)內(nèi)容。（1）確定教學(xué)目標(biāo)。該模型的第一步是確定學(xué)習(xí)者通過學(xué)習(xí)后能做什么。教學(xué)目標(biāo)的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設(shè)計者所關(guān)心的僅僅是教學(xué)目標(biāo)的明確化。（2）開展教學(xué)分析。即在培訓(xùn)教學(xué)目標(biāo)確定以后，剖析達(dá)到該教學(xué)目標(biāo)所需要的知識和技能。（3）分析教學(xué)對象。即分析教學(xué)對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓(xùn)

35、教學(xué)內(nèi)容的起點。教學(xué)對象分析和教學(xué)分析同步進(jìn)行，密不可分。（4）制定具體的行為目標(biāo)。即根據(jù)教學(xué)分析和教學(xué)對象分析結(jié)果，制定出最終達(dá)到教學(xué)目的所要求的具體的、精確的行為目標(biāo)。行為目標(biāo)是對總的教學(xué)目標(biāo)的分解。（5）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)參照測試。即以具體行為目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)計測試工具，被測試行為必須與行為目標(biāo)所描述的行為相一致。（6）開發(fā)教學(xué)策略。即根據(jù)教學(xué)對象的特點、行為目標(biāo)要求等，設(shè)計相應(yīng)的教學(xué)形式，選擇合適的教學(xué)手段與有效的教學(xué)方法。（7）開發(fā)和選擇教材。即在確定教學(xué)策略以后，設(shè)計與制作教學(xué)組件，主要由學(xué)生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學(xué)設(shè)計者要根據(jù)已有教學(xué)資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。（8

36、）設(shè)計和開展形成性評價。當(dāng)教學(xué)組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學(xué)習(xí)與教學(xué)系統(tǒng)的效果，以達(dá)到進(jìn)一步修改教學(xué)組件的目的。（9）修改教學(xué)內(nèi)容。通過形成性評價發(fā)現(xiàn)問題、分析原因后，對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)媒體等作相應(yīng)修改，以逐漸實現(xiàn)教學(xué)活動最優(yōu)化。3、現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序。在中國的培訓(xùn)教學(xué)中，流行一種比較簡單適用的教學(xué)設(shè)計程序。該程序既適用于一個教學(xué)單元的教學(xué)設(shè)計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學(xué)設(shè)計，其主要步驟如下。（1）確定教學(xué)目的。（2）闡明教學(xué)目標(biāo)。（3）分析教學(xué)對象的特征。（4）選擇教學(xué)策略。（5）選擇教

37、學(xué)媒體。（6）實施具體的教學(xué)計劃。（7）評價學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，進(jìn)行反饋修正。（二）形成培訓(xùn)教學(xué)方案教學(xué)設(shè)計的目的和結(jié)果是形成具體的教學(xué)方案。教學(xué)方案的形成一般要按照以下程序來進(jìn)行。1、確定教學(xué)目的。確定教學(xué)整體的評價和重要性，明確制定教學(xué)中心和教學(xué)目的。2、確定教學(xué)名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓(xùn)內(nèi)容。要能包含培訓(xùn)的全部內(nèi)容，并將重點項目列出來。內(nèi)容要以學(xué)習(xí)者能夠接受的程度為準(zhǔn)，稍微簡單一些比較好。4、確定教學(xué)方法。確定具體采用哪種教學(xué)方法，可以選擇的教學(xué)方法很多，如小組討論法、案例教學(xué)法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學(xué)工具。教學(xué)工具有傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，傳統(tǒng)教學(xué)工具如粉筆黑板、

38、掛圖等，現(xiàn)代教學(xué)工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機(jī)等。6、設(shè)計教學(xué)方式。這是整個教學(xué)方案的重心，包括教學(xué)一般技巧的使用、教學(xué)方法的采用及教學(xué)工具的具體使用等內(nèi)容。實際上是將各種教學(xué)資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很復(fù)雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學(xué)時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓(xùn)的內(nèi)容，又要保證各部分內(nèi)容是有序而按主次進(jìn)行的。這對達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)也很重要。在教學(xué)方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學(xué)計劃書中，可以將計劃書看成教學(xué)筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目欄里寫上項目名稱、培訓(xùn)對象等；時間欄里寫上所

39、需要的時間；形式欄里寫上培訓(xùn)的具體方法和形式；強(qiáng)調(diào)欄里寫上需要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容；將培訓(xùn)內(nèi)容分類寫在相應(yīng)的欄目里，并將各個部分內(nèi)容所需花費的時間也寫上；在要強(qiáng)調(diào)的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析一、 培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控和評估。對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控，可以保證培訓(xùn)活動按照規(guī)劃進(jìn)行，保證及時解決培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題，還能夠?qū)⒏鞣N影響培訓(xùn)效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓(xùn)中加以改進(jìn)和提高。培訓(xùn)監(jiān)控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋必須多方面進(jìn)行。（一）培訓(xùn)前對預(yù)期

40、培訓(xùn)效果的分析對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者與自己實際工作高度相關(guān)的知識、技能和能力，目的是與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測定培訓(xùn)的效果。如果培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內(nèi)進(jìn)行，只需在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的方面進(jìn)行即可。（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性。培訓(xùn)要取得預(yù)期的效果，就必須保證培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者實際需求合理銜接，即把培訓(xùn)提供給那些真正需要這些培訓(xùn)的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇受訓(xùn)者，如財會培訓(xùn)班；另一種是先定受訓(xùn)者再定培訓(xùn)內(nèi)容，如經(jīng)理培訓(xùn)班。對前者就要審視受訓(xùn)者的選擇是否合理，對后者就要根據(jù)培訓(xùn)前的

41、摸底情況審視培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計是否恰當(dāng)。2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度。根據(jù)成人教育理論，只有當(dāng)受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目比較了解后，他才可能對培訓(xùn)產(chǎn)生興趣，具有接受培訓(xùn)的積極性。因此，為了調(diào)動受訓(xùn)者的參與意識，培訓(xùn)的組織者應(yīng)該采取某些得當(dāng)?shù)拇胧?，向受?xùn)者宣傳此次培訓(xùn)活動的內(nèi)容、進(jìn)程和方式，讓受訓(xùn)者對培訓(xùn)有一定的了解，并相應(yīng)調(diào)整自己的態(tài)度和行為。此時就要監(jiān)測受訓(xùn)者對培訓(xùn)的參與熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中的出勤率和教學(xué)合作態(tài)度等方面。3、培訓(xùn)內(nèi)容。監(jiān)控的目的是要及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與計劃的培訓(xùn)內(nèi)容之間的差異，保證實際提供的培訓(xùn)與計劃高度一致。差異主要表現(xiàn)為提供了非計劃的內(nèi)容、內(nèi)容缺失或不完整、

42、培訓(xùn)內(nèi)容錯位或非標(biāo)準(zhǔn)化等。出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓(xùn)項目的管理機(jī)構(gòu)或人員沒有嚴(yán)格按照計劃實施培訓(xùn)；規(guī)劃中的培訓(xùn)內(nèi)容沒有得到受訓(xùn)者的認(rèn)同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從而對培訓(xùn)內(nèi)容作了調(diào)整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應(yīng)該保證培訓(xùn)按照計劃進(jìn)行，除非有充分的理由證明調(diào)整和改變的必要性。4、培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果。監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度能夠保證培訓(xùn)項目在時間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓(xùn)者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取得的進(jìn)步與計劃預(yù)期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓(xùn)結(jié)束后才來檢查，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓(xùn)項目中，特別是

43、那些承接性很強(qiáng)的培訓(xùn)項目中非常有用。5、培訓(xùn)環(huán)境。根據(jù)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換理論，培訓(xùn)計劃時一般都會使培訓(xùn)的實施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓(xùn)效果得到最大轉(zhuǎn)換，因此，在具體培訓(xùn)實施過程中，就需要及時分析受訓(xùn)者實際工作環(huán)境的變化，調(diào)整培訓(xùn)的實施環(huán)境，以保證培訓(xùn)適應(yīng)新環(huán)境下的新需求。6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。這些人員包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師都是培訓(xùn)的具體執(zhí)行者，培訓(xùn)最終效果的好壞與他們的工作密切相關(guān)。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，如管理人員的工作積極性、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力以及教師的教學(xué)經(jīng)驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員有能力做好培訓(xùn)，使其滿

44、足真正的需要。（三）培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后評估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多大效果，以及培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效果評估是培訓(xùn)評估的重點，主要包含三個層次。1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或?qū)嵉夭僮鱽頊y試。這時就需要把測試結(jié)果與培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的摸底情況進(jìn)行對比分析。2、評估受訓(xùn)者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進(jìn)，即受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓(xùn)也就沒有發(fā)揮作用3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進(jìn)。如果一項培訓(xùn)達(dá)到了改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這

45、種改進(jìn)是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的。（四）培訓(xùn)后的管理效率評估培訓(xùn)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持的最有效方式就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有獲知支持培訓(xùn)獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓(xùn)部工作的一個很好的總結(jié)，有助于提高培訓(xùn)效率。通過效率評估，可以與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋c不同企業(yè)之間的培訓(xùn)效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，與企業(yè)實際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基準(zhǔn)對比，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。第九章 績效考評系統(tǒng)一、

46、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進(jìn)行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的

47、問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進(jìn)行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進(jìn)行培訓(xùn)

48、與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進(jìn)行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團(tuán)隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外

49、，一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關(guān)于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)

50、過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當(dāng)績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機(jī)制結(jié)合得十分緊密時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)常擔(dān)心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些人對與其私交較差的同事進(jìn)行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標(biāo)榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)是班杜拉的

51、社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行考評，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進(jìn)行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”

52、）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進(jìn)行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進(jìn)行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生

53、考評結(jié)果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進(jìn)行更有建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機(jī)會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進(jìn)行考評時實施報復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難

54、對“事”進(jìn)行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔(dān)心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內(nèi)容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進(jìn)行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔(dān)心對主管的低績效進(jìn)行誠實

55、考評會受到主管的譴責(zé)和報復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團(tuán)體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認(rèn)為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進(jìn)行合理分析和應(yīng)用?？傊?，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能

56、夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進(jìn)行不定期的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應(yīng)商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導(dǎo)考評對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶

57、作為考評主體對那些直接面對客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工更好地為客戶提供服務(wù)。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進(jìn)行績效考評必然具有單一主體進(jìn)行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進(jìn)行考評的唯一考評主體。對管理者而言，