管理系統(tǒng)學(xué)精簡版

1、第一章管理和管理學(xué)一、管理的性質(zhì)1、管理的自然屬性：不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。指管理是一種不隨個(gè)人意識和社會(huì)意識的變化而變化的客觀存在。2、管理的社會(huì)屬性：指管理是一種只有在一定生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度中才能進(jìn)行的社會(huì)活動(dòng)，這種活動(dòng)的中心問題是一個(gè)“為誰管理”的問題，它為統(tǒng)治階級服務(wù)，體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志。管理二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。二、管理的職能與管理者1、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動(dòng)最基本的職能。2、管理者的類型講義中沒有3、管理者的角色：人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)

2、力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān) 系時(shí)，他們就在扮演人際角色。包括：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、 聯(lián)絡(luò)者角色作為管理者須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如，管理者有時(shí)必須岀現(xiàn)在社區(qū)的集會(huì)，參加社會(huì)活 動(dòng)，或宴請重要客戶等。在這樣做的時(shí)候，管理者行使著代表人的角色。由于管理者對所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者須扮演組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者無論是在和組織內(nèi)的個(gè)人或工作小組一起工作時(shí)，還是在建 立和外部利益相關(guān)者的良好關(guān)系時(shí)，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。 管理者必須對重要的組織問題有敏銳

3、的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。信息角色:在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞 渠道。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。包括：監(jiān)督者、 發(fā)言人、傳播人管理者須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來搜集信息，并且從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動(dòng)提供的信息。 根據(jù)這種信息，管理者可以識別工作小組和組織的潛在機(jī)會(huì)和威脅。的大量信息分配岀去。作為

4、傳播者，管理者把重要信息傳遞給工作小組成員。管理者有時(shí)也向工作小組隱藏特定的信息、。更重要的，管理者必須保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效地完成工作。管理者所扮演的最后一種信息角色是發(fā)言人角色。管理者須把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，例 如，必須向董事和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，以 及必須讓政府官員對組織的遵守法律感到滿意。決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得岀結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其 應(yīng)有的價(jià)值。管理者負(fù)責(zé)作岀組織的決策，他們讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證小組 計(jì)劃的實(shí)施。包括：企業(yè)家、干擾對付

5、者、資源分配者、談判者管理者所扮演的一種決策角色是企業(yè)家角色。在前述的監(jiān)督者角色中，管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境 的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)家，管理者對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)，如 開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。管理者所扮演的第二種決策角色是干擾應(yīng)對者角色。一個(gè)組織不管被管理得多么好，它在運(yùn)行的過程 中，總會(huì)遇到或多或少的沖突或問題。管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合 作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者對員工之間的爭端進(jìn)行調(diào)解等。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。盡管我們一說起資源，就會(huì)想起財(cái)力資源或設(shè)備，但其他類型的重要資源也被分配

6、給項(xiàng)目。例如，對管理者的時(shí)間來說，當(dāng)管理者選擇把時(shí)間花在這個(gè) 項(xiàng)目而不是那個(gè)項(xiàng)目上時(shí)，實(shí)際上是在分配一種資源。除時(shí)間以外，信息也是一種重要資源，管理者是否 在信息獲取上為他人提供便利，通常決定著項(xiàng)目的成敗。3、管理者的技能：(1) 技術(shù)技能運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。(2) 人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力(3 )概念技能能把觀點(diǎn)設(shè)想岀來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視 為一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系第二章、管理理論的形成與發(fā)展第一節(jié)古典管理理論一、古典管理理論1、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容科學(xué)管理

7、理論就是圍繞提高工作效率這一中心問題展開的。其內(nèi)容可歸納為：（ 1 ）科學(xué)定額制度泰羅認(rèn)為，要提高效率，就必須制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量” ，就必須進(jìn)行工時(shí)和動(dòng) 作研究。 合理的動(dòng)作不僅會(huì)提高作業(yè)的效率，還能大大節(jié)省工人的體力消耗及避免身體的損害。背景材料： 搬運(yùn)鐵塊試驗(yàn)（ 2 ）標(biāo)準(zhǔn)化原理 勞動(dòng)定額的制定是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，實(shí)際上也是勞動(dòng)時(shí)間、操作方法和使用工具的標(biāo)準(zhǔn)化。泰羅認(rèn)為 在工作中有必要建立各種標(biāo)準(zhǔn)的操作方法、規(guī)定和條例，使用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器、工具和材料。 “要為人們工作 的每一個(gè)環(huán)節(jié)制定一種科學(xué)方法， 以代替舊有的只憑經(jīng)驗(yàn)的工作方法” 。標(biāo)準(zhǔn)化能大幅度地提高生產(chǎn)效率和 工作

8、效率，是泰羅科學(xué)管理研究中的一個(gè)重要方面。背景材料： 鐵鍬試驗(yàn)（ 3 ） 選擇工人科學(xué)化原理為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人” 。第一流工人包括兩個(gè)方面，一方面是該工人 的能力最適合做這種工作； 另一方面是該工人必須愿意做這種工作。 泰羅的這一思想與當(dāng)今所提倡的將恰 當(dāng)?shù)娜朔诺角‘?dāng)?shù)膷徫簧献饔檬且粯拥摹＃?4 ） 差別計(jì)件工資制為了鼓勵(lì)工人努力工作、完成定額，泰羅提出 實(shí)行刺激性的計(jì)件工資報(bào)酬制度 。（ 5 ） 管理職能專業(yè)化原理組織管理方面 ，泰羅認(rèn)為，勞動(dòng)生產(chǎn)率，不僅受工人的勞動(dòng)態(tài)度、工作定額、作業(yè)方法和工資制度等因 素的影響，同時(shí)它還受管理人員的組織、指揮的影響。為此，泰

9、羅主張，首先把計(jì)劃管理工作與執(zhí)行工作 （工人的實(shí)際操作）相分離，建立專門的管理部門，配備專門的管理人員，其職能是進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究、 制定勞動(dòng)定額、選用標(biāo)準(zhǔn)工具和操作方法等，以實(shí)行科學(xué)管理。其次，實(shí)行職能工長制。每個(gè)管理人員的 管理工作專門化，并在自己的工作范圍內(nèi)，直接指揮調(diào)度工人。再次，考慮到企業(yè)的機(jī)構(gòu)和規(guī)模，較大的 企業(yè)要實(shí)行例外原則。高層管理人員把日常管理的權(quán)限下放，只保留企業(yè)重大事項(xiàng)的決策、指揮權(quán)。如投 資決策、重大人事任免等。泰勒認(rèn)為，擺脫日常事務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，可以使高層管理高效化。第二節(jié) 行為科學(xué)理論一、霍桑實(shí)驗(yàn)與人群關(guān)系理論主要內(nèi)容：1、工人是“社會(huì)人” ，而不是“經(jīng)濟(jì)人” 。古典

10、管理理論的基礎(chǔ)是把人設(shè)想為 “經(jīng)濟(jì)人”，即認(rèn)為工人工作都是為了追求高的經(jīng)濟(jì)收入， 金錢是刺 激人們工作積極性的唯一動(dòng)力。霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是一個(gè)社會(huì)人，影響人的工作積極性的因素，除了物質(zhì)利 益之外，還有社會(huì)的心理的因素，如他們追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重等。因此， 不能忽視社會(huì)心理因素對勞動(dòng)積極性的影響。2、決定生產(chǎn)效率的首要因素是職工的“士氣” ，而不是物質(zhì)條件。 古典管理理論認(rèn)為，生產(chǎn)效率主要取決于良好的物質(zhì)條件。而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，良好的物質(zhì)條件未必帶 來生產(chǎn)效率的提高。生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的“士氣” 。職工的“士氣”又取決于他們的滿足度， 特別是對人際關(guān)系等社會(huì)因素的

11、滿足度。3、企業(yè)中存在著“非正式組織” 。古典管理只看到正式組織及其作用， 并把正式組織看作是達(dá)到最高效率的唯一保證。 而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)， 工人在企業(yè)內(nèi)部共同勞動(dòng)的過程中， 必然產(chǎn)生共同的感情、 態(tài)度和傾向， 形成一些共同的行為規(guī)范和慣例， 支配著成員的行為。這就構(gòu)成了一個(gè)體系，即“非正式組織” 。第三節(jié) 現(xiàn)代管理理論一、管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派注重于在制定決策時(shí)使用定量技術(shù)和方法。其解決問題的一般方法步驟是：先由專家組 或小組來分析問題，提出嘗試性的解決方案。然后，由科學(xué)小組用數(shù)學(xué)方法編制一個(gè)能反映與問題相關(guān)的 因素和它們之間的關(guān)系的模型，用計(jì)算機(jī)分析改變模型中的任何一個(gè)變量值時(shí)所產(chǎn)生的影響。

12、最后，管理 科學(xué)小組將模型和計(jì)算結(jié)果提交給決策層，作為決策的客觀依據(jù)。該方法完全靠數(shù)字來說話，完全排除決 策過程的個(gè)人主觀因素和藝術(shù)成分。二、系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派盛行于 20世紀(jì) 60年代。系統(tǒng)管理理論，就是把一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于企業(yè)管理，對企業(yè)和其他組織的結(jié)構(gòu)、管理活動(dòng)和過程進(jìn)行系統(tǒng)的分析。該學(xué)派主要代表人物有卡斯特（FEkast ）、羅森茨韋克（JE Rosenzweig ）等人。 他們兩人的代表作有系統(tǒng)理論與管理、組織與管理等。其理論要點(diǎn)有：（一）組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，是更為廣闊的環(huán)境超系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。組織在一定的環(huán)境中生存和發(fā) 展，與環(huán)境不斷地進(jìn)行著物質(zhì)、能量、信息的交流和變換，

13、組織在“投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出”的過程中不斷 進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，與環(huán)境保持動(dòng)態(tài)的平衡。這一系統(tǒng)觀點(diǎn)要求組織的管理者了解外部環(huán)境的變化，并要考慮 這種變化將對組織內(nèi)部環(huán)境所產(chǎn)生的影響。（二）組織內(nèi)部是一個(gè)由許多相互聯(lián)系的要素（分系統(tǒng)）構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。這些要素是：目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理，其中任何一個(gè)要素的變化都會(huì)影響到其他要素。 以往的各個(gè)管理學(xué)派都是孤立地研究組織的某一個(gè)分系統(tǒng)，只強(qiáng)調(diào)某一分系統(tǒng)的重要性，沒有把它看作是整體的一部分第三章、管理倫理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任影響管理道德的因素 管理者 個(gè)人道德發(fā)展階段、個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和道德問題強(qiáng)度等是影響管理者道德行為的重要因素。一個(gè)管理者如果

14、他受到規(guī)則、政策、工作規(guī)定或強(qiáng)文化準(zhǔn)則的約束，即使 他是一個(gè)缺乏強(qiáng)烈道德感的人，他做錯(cuò)事的可能性也很小。反之，一個(gè)非常有道德的人，也可以被一個(gè)組 織結(jié)構(gòu)不良的影響和允許或鼓勵(lì)非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強(qiáng)度很高的問題制 定出符合道德的決策。改善管理道德行為的途徑一、挑選高道德素質(zhì)的員工二、建立道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則三、管理者以身作則四、設(shè)立合理的工作目標(biāo)五、重視對員工的道德教育六、對績效進(jìn)行全面科學(xué)的評估七、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)與監(jiān)察八、提供正式的保護(hù)機(jī)制 第二節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念（一）不同觀點(diǎn)（二）含義二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的范圍 （8 個(gè)）三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績

15、效根據(jù)以上分析， 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任在短期內(nèi)會(huì)增加經(jīng)營成本，但從長期來看， 會(huì)使企業(yè)贏得更多的利 潤和更好的聲譽(yù)，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。由此可見，企業(yè)應(yīng)積極地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。根據(jù)利益相關(guān)者理論，企 業(yè)與員工、顧客、投資者、競爭者、社區(qū)、環(huán)境等構(gòu)成經(jīng)濟(jì)利益共同體，企業(yè)可從與利益相關(guān)者的關(guān)系方 面來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。（一）企業(yè)對員工的責(zé)任二）企業(yè)對顧客的責(zé)任三）企業(yè)對投資者的責(zé)任四）企業(yè)對競爭者的責(zé)任五）企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任六）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任第四章、決策、決策的原則1. 整體優(yōu)化原則2. 科學(xué)性原則3. 可行性原則4. 滿意決策原則5. 適應(yīng)性原則6. 集體性原則三、決策的分類（一）按決策問題的重要性程度劃分，

16、有戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。（二）按決策主體劃分，有個(gè)人決策和集體決策。（三）按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)劃分，有程序化決策和非程序化決策。（四）按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。第二節(jié) 決策的過程一、明確問題，確定決策目標(biāo)二、擬定備選方案三、分析、比較及選定方案、四、決策的實(shí)施和監(jiān)督第三節(jié)、決策方法一、定性決策1、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法也稱為專家意見法，或稱為專家意見函詢調(diào)查法。這種方法的特點(diǎn)是各專家不通過會(huì)議形式交 換意見和進(jìn)行討論，而是邀請與決策問題有關(guān)的專家成立專家小組，使專家在相互保密的狀態(tài)下，通過函 詢調(diào)查，請專家用書面形式獨(dú)立地回答提出的決策問題。

17、這種形式請專家發(fā)表意見往往經(jīng)過多次反復(fù)，直 到意見比較集中為止。既可以避免相互間的消極影響，同時(shí)也能集思廣益，便于決這種方法的好處是各位專家彼此不見面，策者下決心。缺點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較長，組織工作繁瑣，不利于緊迫性較強(qiáng)的決策問題的解決。（二） 名義小組法（書上沒有） 名義小組法是把被征詢意見的人列入一定的小組， 彼此之間不知道是誰。開始時(shí)不見面談問題， 而是 讓他們分別用書面方式提問題、提建議，或回答所提問題。接著由小組組織者把個(gè)人的書面材料合成一份 小組匯編材料，然后公布。公布時(shí)只公布匯編結(jié)果，不公布這些問題、建議或方案是由誰提出來的。這樣 在討論時(shí)每個(gè)人既可以沒有顧慮地充分發(fā)表意見，有時(shí)甚至同

18、意了別人的意見、反對自己所提的方案。這 種可以使參加討論的人員毫無顧忌地各抒己見，同時(shí)又能把好意見逐步集中起來。2、德爾菲法、3、SWOT 分析法、4、經(jīng)營單位組合分析法 二、定量分析（硬性決策方法即決策的“硬技術(shù)” ，也稱為定量決策法。它是指把影響決策的因素（包括過 去的或未來的）進(jìn)行量化，并通過一定的數(shù)學(xué)運(yùn)算、比較、判斷，進(jìn)行決策分析的方法。硬性決策方法可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策三種具體方法。1、確定型決策法適用的條件：未來情況只有一種并為管理者所知常用的方法1. 線性規(guī)劃法2. 量本得分析法2、不確定型決策法、1 、悲觀法（即小中取大標(biāo)準(zhǔn)）2、樂觀法（即大中取大標(biāo)準(zhǔn)）3

19、、后悔值法（即大中取小標(biāo)準(zhǔn)）4、平均法（即折中標(biāo)準(zhǔn)）3、風(fēng)險(xiǎn)決策法 風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法是 決策樹法。 決策樹法是以圖解的方式分別對各個(gè)方案，在不同自然狀態(tài)下的損益值與概率的乘積進(jìn)行求和，得出各個(gè) 方案的期望值，最后結(jié)果比較，按照最優(yōu)期望值標(biāo)準(zhǔn)選擇滿意的決策方案。決策樹是將可行方案的影響因素用一個(gè)樹形圖表示。 以決策點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，引發(fā)若干方案枝， 每個(gè)方案 枝都代表一個(gè)可行方案， 在各方案枝末端有一個(gè)自然狀態(tài) （或方案） 結(jié)點(diǎn)， 從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干概率枝 （或 狀態(tài)枝），每個(gè)概率枝表示一種自然狀態(tài)，在每個(gè)概率枝末梢，注有損益值。一、 計(jì)劃的概念 計(jì)劃可以作為名詞也可以作為動(dòng)詞使用。作為名詞 使用

20、時(shí)，計(jì)劃是指對未來活動(dòng)所做的事先安排、預(yù)測和應(yīng)對處理，既是計(jì)劃工作的結(jié)果，又是計(jì)劃工作監(jiān)督檢查的對象；作為動(dòng)詞使用時(shí)，計(jì)劃是指計(jì)劃工作， 它有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃 是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)階段的工作過程。狹義的計(jì)劃 是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能， 通過 科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。概括來說，計(jì)劃就是預(yù)先決定要去做些什么，為何做，如何做，何時(shí)何地做和由誰做。二 計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作的性質(zhì)可以概括為以下四個(gè)方面：1、目的性： 每一個(gè)計(jì)劃及其派生計(jì)劃的目的都是為了促使組織的總目標(biāo)和一定時(shí)期目標(biāo)

21、的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，沒有計(jì)劃和目標(biāo)的行動(dòng)是盲目的行動(dòng)。2、首位性： 計(jì)劃工作在管理職能中處于首要地位， 一方面是因?yàn)楣芾磉^程中的其他職能只有在計(jì)劃工 作確定了目標(biāo)之后才能進(jìn)行，沒有計(jì)劃工作，其他工作就無從談起。另一方面，計(jì)劃工作還影響和貫穿于 組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作中，并且在有些情況下，計(jì)劃職能是唯一需要完成的管理工作。3、普遍性： 計(jì)劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在的， 不論哪一個(gè)層次的管理人員都必須對自己 所屬的任務(wù)范圍進(jìn)行有效的計(jì)劃。4、效率性： 計(jì)劃工作就是從效率出發(fā)，找到合理利用資源的方案的過程。一個(gè)好的計(jì)劃必須最能實(shí)現(xiàn) 組織的高效率。三、計(jì)劃的類型1. 按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類，

22、可將計(jì)劃分為宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、策略、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等幾種類型。宗旨 是社會(huì)對該組織的基本要求。換句話說，宗旨回答了組織是干什么的和應(yīng)該干什么的問題。目標(biāo) 是在宗旨的指導(dǎo)下提出來的，是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。戰(zhàn)略 是為實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方案的一個(gè)總綱。它 指導(dǎo)組織的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展，并不是具體地說明如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是指明方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次 序。政策 是組織在決策或處理問題時(shí)用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)方針的原則性規(guī)定。政策指明了組織活動(dòng) 的方向和范圍，以及鼓勵(lì)什么和限制什么，以保證行動(dòng)同目標(biāo)一致，并有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是政策

23、并不 對組織成員的具體行為進(jìn)行細(xì)節(jié)上的限制。策略 是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體謀略，是指管理者對未來行動(dòng)的總體構(gòu)想與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一整套具體謀略方案。程序 規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的方法和步驟。程序是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，而不是指導(dǎo) 如何去思考問題。制定程序可以減輕管理人員決策的負(fù)擔(dān)，明確各個(gè)工作崗位的職責(zé)，提高管理活動(dòng)的效 率和質(zhì)量。規(guī)則 是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。規(guī)則常常與政策和程序相 混淆，應(yīng)特別注意區(qū)分。規(guī)劃 是為實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制 定的綜合性計(jì)劃。預(yù)算 是把預(yù)期結(jié)果用數(shù)字化的形式表示出來的計(jì)劃。

24、例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬年的 “烏金”，并把她以最有價(jià)值的形式奉獻(xiàn)給主宰這片美麗土地的人們。目標(biāo)：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn) 投資、 資本運(yùn)營為一體， 通過管理創(chuàng)新、 制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在 2010 年把霍煤集團(tuán)建成跨行業(yè)、 跨地區(qū)、 跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略：拉長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略策略與戰(zhàn)略的關(guān)系策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段；策略必須服從于戰(zhàn)略；策略注重當(dāng)前和局部；策略時(shí)間跨度短于戰(zhàn)略 ;高層決策戰(zhàn)略，中層決策策略戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)是否研制原子彈 戰(zhàn)略部署；是否真的使用策略規(guī)劃；應(yīng)怎樣使用戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。2

25、、按計(jì)劃的期限分類，可以將計(jì)劃分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長期計(jì)劃 規(guī)定了組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的總的方法。長期計(jì)劃一般都比較抽象和不具體，計(jì)劃 方案也比較有彈性。中期計(jì)劃 主要起銜接長期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。它將長期計(jì)劃的內(nèi)容細(xì)化為每個(gè)時(shí)段的目標(biāo)。短期計(jì)劃 則是將中期計(jì)劃的內(nèi)容更加具體化。3、按計(jì)劃制定的層次分類，可以把計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃 是由高層制定的。它是確定組織未來發(fā)展方向的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 是由中層管理人員制定的。它是戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃，它把戰(zhàn)略計(jì)劃中具有廣泛性的目標(biāo)和 政策轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)和政策，并且規(guī)定了達(dá)到各種目標(biāo)的確切時(shí)間。作業(yè)計(jì)劃 是由基

26、層管理人員制定的。它是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，它為各種作業(yè)活動(dòng)制訂詳細(xì)具體 的說明和規(guī)定，是實(shí)際執(zhí)行和現(xiàn)場控制的依據(jù)。第二節(jié) 計(jì)劃編制的過程與方法一、計(jì)劃編制的過程1 、估量機(jī)會(huì)： 對組織內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，確定組織所存在的問題和可能存在的有利機(jī)會(huì)。2 、確定目標(biāo)： 在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確立組織及其各部門的目標(biāo)。3 、確定前提條件： 研究、分析和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。4 、擬定可供選擇的方案： 調(diào)查和設(shè)想可供選擇的行動(dòng)方案。5 、評價(jià)各種備選方案： 比較各個(gè)方案的利弊，對各個(gè)方案進(jìn)行評價(jià)。6 、選擇方案： 確定采用哪一個(gè)方案。這是整個(gè)計(jì)劃編制過程中的關(guān)鍵一步。7

27、、擬訂派生計(jì)劃： 派生計(jì)劃就是總計(jì)劃下的分計(jì)劃， 幾乎所有的總計(jì)劃都需要派生計(jì)劃的支持和保證，完成派生計(jì)劃是實(shí)施總計(jì)劃的基礎(chǔ)。8 、編制預(yù)算： 預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃。 計(jì)劃的最后一步工作就是將計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。它既是匯總各種計(jì)劃的工具，又是衡量計(jì)劃進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。二、編制計(jì)劃的方法滾動(dòng)計(jì)劃法該方法是在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時(shí)期（例如一年或一季度等，這段固定的時(shí) 期被稱為滾動(dòng)期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對原計(jì)劃進(jìn) 行調(diào)整， 并逐期向前推移。 由于這種方法是在每次調(diào)整時(shí)， 都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化， 將計(jì)劃

28、向前延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸，所以稱為滾動(dòng)計(jì)劃法。在應(yīng)用滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)，從第一個(gè) 滾動(dòng)期開始，由細(xì)到粗地編制整個(gè)計(jì)劃期的計(jì)劃，第一個(gè)滾動(dòng)期的計(jì)劃要詳細(xì)，以利于計(jì)劃的實(shí)施，往后 則編制逐漸粗略的計(jì)劃，使計(jì)劃有一定的彈性。采用滾動(dòng)計(jì)劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件的變化和實(shí)際完成情況，定期地對計(jì)劃進(jìn)行修訂，增加了計(jì)劃的 準(zhǔn)確性，有利于計(jì)劃的順利實(shí)施；同時(shí)這種計(jì)劃方法使長、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，既保證了長期計(jì) 劃的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致，也保證了計(jì)劃應(yīng)具有的基本彈性。這種計(jì)劃方法的缺點(diǎn) 是計(jì)劃的工作量比較大。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根

29、據(jù)作業(yè)順序法的工作步驟進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力和財(cái)力資源，用最 高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法的基本步驟是：（1）確定活動(dòng)的先后順序以及各自耗費(fèi)的時(shí)間。（2 ）以箭頭代表一次活動(dòng)的完成過程， 上標(biāo)的數(shù)字為該項(xiàng)活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間， 以圓圈代表某項(xiàng)活動(dòng)的完成， 從開始到結(jié)束繪制網(wǎng)絡(luò)圖。（3）找出其關(guān)鍵路徑，即完成該項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間最長的那條路徑。 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法的優(yōu)點(diǎn)在于明確了項(xiàng)目活動(dòng)的重點(diǎn)和可能的“瓶頸”因素，從而最有效地保證項(xiàng)目完 成的進(jìn)度。該計(jì)劃方法的缺點(diǎn)在于沒法有效地顯示時(shí)間進(jìn)度以外的計(jì)劃要素第三節(jié) 目標(biāo)管理 。一 組織目標(biāo)的特性1 、目

30、標(biāo)的層次性： 組織的目標(biāo)是一個(gè)分層次的體系。這個(gè)體系的頂端是組織的宗旨和使命，由使命派生出組織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略，接下來還要把總目標(biāo)和戰(zhàn)略加以細(xì)化，從而形成了某些重要領(lǐng)域的成果目標(biāo)、分公司目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)，直至個(gè)人目標(biāo)，由此而構(gòu)成了目標(biāo)的層次體系。2 、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性： 目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的， 它們之間會(huì)形成一個(gè)上下左右互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。管理者的任務(wù)之一就是確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)。3 、目標(biāo)的多樣性 ：所有組織的目標(biāo)都是多重的， 即使是組織的主要目標(biāo)一般也是多種多樣的。但目標(biāo)的多樣性，并非越多越好，否則，計(jì)劃工作就會(huì)成效不大。 （降低成本；產(chǎn)品創(chuàng)新；提高質(zhì)量；擴(kuò)大產(chǎn)量等等）解決組織

31、目標(biāo)過多問題的方法有：減少；合并；綜合；排序。4、目標(biāo)的時(shí)間性： 目標(biāo)都是有時(shí)間跨度的。 根據(jù)其跨度的大小， 分為短期目標(biāo)、 中期目標(biāo)、 長期目標(biāo)。5 、目標(biāo)的可考核性： 目標(biāo)的可考核性是指到了規(guī)定的時(shí)限， 目標(biāo)是否完成了或完成的程度如何， 可以 明確地作出衡量和評價(jià)。目標(biāo)要做到可考核，就要使所定的目標(biāo)有明確具體的表述，不能模棱兩可，并且 目標(biāo)要有完成的時(shí)限，最好有量化的考核指標(biāo)。三組織目標(biāo)的作用1 、導(dǎo)向作用： 目標(biāo)的首要作用是為組織指明前進(jìn)的方向。 一個(gè)組織如果沒有明確的目標(biāo)，就沒有前進(jìn)的方向，就無法有效地協(xié)調(diào)資源。2、激勵(lì)作用： 目標(biāo)可以激發(fā)組織成員工作的積極性。 特別是當(dāng)組織的目標(biāo)充分

32、體現(xiàn)了組織成員的共同利益、并與每個(gè)成員的個(gè)人利益很好地結(jié)合在一起時(shí)，就會(huì)極大地激發(fā)組織成員的工作熱情。3 、凝聚作用： 當(dāng)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相一致時(shí)， 對組織成員就產(chǎn)生一種凝聚力，使員工發(fā)揮出奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)造力。4、標(biāo)準(zhǔn)作用： 目標(biāo)是考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。 工作績效是以目標(biāo)達(dá)到的程度為標(biāo)準(zhǔn)加以衡量的，沒有目標(biāo)就無法衡量工作是否取得了績效及績效的大小。5 、基礎(chǔ)作用： 管理工作的開展，如果沒有目標(biāo)作為基礎(chǔ)，就會(huì)陷入混亂，無所適從或者低效率。四、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)對目標(biāo)管理有不同的解釋，較有代表性的是 海因茨 ? 韋里克的定義：“目標(biāo)管理是以系統(tǒng)方法綜合諸多關(guān)鍵 管理因素，有意

33、識地導(dǎo)向組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)并有效與高效率實(shí)現(xiàn)的一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。 ” 所謂目標(biāo)管理，實(shí)質(zhì)上是一種程序過程，是組織的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定 上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)可概括為 ：它是以目標(biāo)為中心的管理。它是職工參與的管理模式。它是使每個(gè)成員都能充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的管理模式。它是一種看重結(jié)果，不拘泥于過程的管理模式。（二）目標(biāo)管理特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式 。 （ 2）以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性（3 ）促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的三者統(tǒng)一 。 （4 ）

34、注重成果第一。（三）對目標(biāo)管理的分析1. 優(yōu)點(diǎn)（1）是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會(huì)帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。（2）有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。（3）啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣。（4）促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。（5）有助于開展有效的控制工作。2. 缺點(diǎn)（1 ）目標(biāo)難以制定 。（2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 。（3）目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間 。（4）可能導(dǎo)致只注重結(jié)果，忽視過程（5）有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。第四節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃一 戰(zhàn)略的概念與層次 戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗

35、旨和目標(biāo)而確定的組織行為方向和資源配置綱要。按照企業(yè)的 經(jīng)營層次 ，戰(zhàn)略可以分成三個(gè)層次：公司層次、事業(yè)層次和職能層次。公司層次的戰(zhàn)略 （ corporate-level strategy）主要提出和回答下列問題：組織將從事什么事業(yè)？為了增強(qiáng)組織的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)的戰(zhàn)略？資源如何在各事業(yè)之間分配？這個(gè)層次的戰(zhàn)略 由組織的最高管理層制定，目的為了監(jiān)控組織的興趣和運(yùn)動(dòng)。事業(yè)層次的戰(zhàn)略 （ business-unit strategy ）主要提出和回答下列問題： 事業(yè)如何在市場上競爭？為了 增強(qiáng)事業(yè)的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個(gè)職能的戰(zhàn)略？資源如何在事業(yè)內(nèi)部分配？事業(yè)層次的戰(zhàn)略是 為戰(zhàn)略

36、事業(yè)單位制定的。戰(zhàn)略事業(yè)單位是這樣一種管理單位，它有與其他戰(zhàn)略事業(yè)單位不同的使命， 在特定的市場上進(jìn)行競爭，有明確的競爭對手，有特定的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，能夠像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)那樣 開展經(jīng)營活動(dòng)。職能層次的戰(zhàn)略 （ functional-level strategy ）提出和回答的問題是： 各個(gè)職能領(lǐng)域如何支持事業(yè)層次 的競爭戰(zhàn)略？它是為一個(gè)事業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域制定的行動(dòng)計(jì)劃。職能層次的戰(zhàn)略也是重要的，因?yàn)?這些戰(zhàn)略可以增強(qiáng)事業(yè)競爭優(yōu)勢的職能能力。職能層次的戰(zhàn)略通常由職能部門的管理者制定，由事業(yè) 單位管理者審查批準(zhǔn)。三個(gè)層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對增強(qiáng)整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次的戰(zhàn)略獲得職能層次戰(zhàn)略的支

37、持，力 量就會(huì)增強(qiáng)；同樣公司層次的戰(zhàn)略若得到事業(yè)層次戰(zhàn)略的支持，則可以取得更大的效果。因此，三個(gè) 層次的戰(zhàn)略必須密切配合。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）直接作用的環(huán)境因素1、競爭者。 在現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)條件下， 提供相同或者類似產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織往往不止一個(gè)， 而是有 許多，這些同類的經(jīng)濟(jì)組織相互成為競爭對手。在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會(huì)變得很激烈。（ 1 ）勢均力敵的眾多競爭者并存。（ 2）行業(yè)增長速度減緩。（ 3）行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。（4）行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。（ 5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。（ 6）行業(yè)退出障礙很大。2 、供應(yīng)者。 企業(yè)作為一個(gè)轉(zhuǎn)

38、換系統(tǒng)，需要外界提供各種資源。一切向企業(yè)提供資源者，我們都稱 之為供應(yīng)者。一般來說，決定討價(jià)還價(jià)能力大小的因素主要有：（ 1）行業(yè)的集中程度。（ 2）交易量的大小。（ 3）產(chǎn)品差異化情況。（ 4）縱向一體化的程度。（ 5）信息掌握程度。3、顧客 。顧客就是指企業(yè)能夠通過提供產(chǎn)品或者服務(wù)使其需求得到滿足的對象。作為管理者，一個(gè)重要的工作就是正確分析市場需求及其變化趨勢，及時(shí)開發(fā)滿足顧客需求的產(chǎn)品，努力形成廣泛而 穩(wěn)定的顧客群體。4 、政府管理部門。 政府管理部門主要是通過某些政策的制定來影響組織的運(yùn)行的。政府的政策包括經(jīng)濟(jì)、財(cái)政與稅收政策以及各種重大的管理規(guī)定和法規(guī)等。政策因素對管理的影響，表現(xiàn)

39、在如下兩 個(gè)方面：其一，一切組織都應(yīng)該在政府政策的指導(dǎo)下，在法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展活動(dòng)，超越了這些規(guī) 定就要受到政府有關(guān)部門的干涉，經(jīng)營活動(dòng)就要受到制約和影響；其二，組織的戰(zhàn)略也必須隨著政府 政策和法規(guī)的變化而變化，精明的管理者要善于把握政策和法規(guī)的變化帶來的機(jī)會(huì)，不失時(shí)機(jī)地調(diào)整組織戰(zhàn)略，推動(dòng)組織的發(fā)展。5、其他相關(guān)利益者。其他利益相關(guān)者包括政府、工會(huì)、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特 殊利益集團(tuán)（如婦聯(lián)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等），他們雖然沒有像政府部門那么大的權(quán)力，但卻同樣可以對各類組織施加相當(dāng)大的影響。（二）間接作用的環(huán)境因素1、政治一法律因素。 既包括對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種政

40、治力量，也包括對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 將產(chǎn)生影響的法律和法規(guī)。這些因素對企業(yè)的影響有直接的，但更多是間接的，具體以下幾個(gè)方面：（1 ）國家的政治路線。（2 ）產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策的調(diào)整。（3）經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)狀及其變化的方向。（4）法律法規(guī)的制定和修改。2、 經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)因素包括很多方面，既有國民經(jīng)濟(jì)的增長速度，也包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局、 銀行信貸和市場發(fā)育等。這些宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，都會(huì)通過改變企業(yè)的供給環(huán)境和市場環(huán)境來影響企業(yè)的經(jīng)營和決策。3、社會(huì)因素。社會(huì)的因素主要包括人口因素、文化因素、教育因素等方面，這些因素對產(chǎn)品的市 場需求水平和需求結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生重大的影響，從而左右著企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營。4、 技

41、術(shù)因素。技術(shù)環(huán)境是指與本行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢。現(xiàn)代技術(shù)有硬件技術(shù)和 軟件技術(shù)兩種形態(tài)。硬件技術(shù)是指新材料、新設(shè)備、新工藝等物質(zhì)化了的技術(shù)；軟件技術(shù)是指新技術(shù)思想、方式、方法等信息化了的技術(shù)。三、戰(zhàn)略制定的過程戰(zhàn)略計(jì)劃工作程序（1 ）確定目標(biāo)。也就是確定面向未來一定時(shí)期的較具體的目標(biāo)和更長時(shí)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)。（2 ）分析組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略。 也就是分析組織的現(xiàn)行戰(zhàn)略與組織的使命和目標(biāo)是否一致，如果不一致，或 者組織的使命和目標(biāo)采用現(xiàn)行戰(zhàn)略無法達(dá)到，就應(yīng)當(dāng)考慮戰(zhàn)略的修改和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移問題。（ 3）環(huán)境分析。 環(huán)境分析就是分析一般環(huán)境的變化對組織的間接影響，以及行業(yè)環(huán)境的變化對組織的直接影響，從而

42、發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展的機(jī)會(huì)和存在的威脅。（ 4）組織內(nèi)部資源分析。 主要是分析組織在生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、技術(shù)和管理方面的現(xiàn)狀或能力，從而找 出區(qū)別于其它競爭者的優(yōu)勢和弱點(diǎn)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以便揚(yáng)長避短。（ 5）戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與威脅的識別。 戰(zhàn)略識別、環(huán)境分析和資源分析都是為第五步?jīng)Q定組織的機(jī)會(huì)和面對的威 脅提供依據(jù)。機(jī)會(huì)是指有助于組織達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)境特征。威脅則是指妨礙組織達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)境特 征。雖然同處相同產(chǎn)業(yè)，但由于擁有的資源不同，因此，即使面對相同的環(huán)境，對于一個(gè)組織來說屬于機(jī) 會(huì)，也許對另一個(gè)組織就是威脅。（6 ）確定戰(zhàn)略改變的程度。 通過資源和環(huán)境分析，可以預(yù)測出繼續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略的結(jié)果。根據(jù)預(yù)測結(jié)果，管

43、 理者可以決定是否修改戰(zhàn)略。這個(gè)決策取決于是否存在績效差距?？冃Р罹嗍侵冈诘谝徊侥繕?biāo)確定過程中 設(shè)置的目標(biāo)，與現(xiàn)行戰(zhàn)略如果繼續(xù)執(zhí)行可能獲得的結(jié)果之間的差異。（7 ）戰(zhàn)略決策。 如果需要改變戰(zhàn)略來縮小績效差距，那么第七步就是制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略需要分別 在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。（8 ）戰(zhàn)略貫徹。 戰(zhàn)略一旦決定就必須貫徹，即落實(shí)到組織的經(jīng)營活動(dòng)中去。這是因?yàn)榧词故亲罡呙?、?富有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略，除非得到有效的貫徹，否則不會(huì)對組織有任何益處。戰(zhàn)略無論是否用正式的、詳細(xì)的 戰(zhàn)略計(jì)劃來記錄，它都必須轉(zhuǎn)化為能夠行動(dòng)的計(jì)劃。（ 9）戰(zhàn)略控制 在戰(zhàn)略貫徹的過程中， 管理者必須定期或在關(guān)鍵階段檢查戰(zhàn)略的執(zhí)

44、行進(jìn)度 。與戰(zhàn)略控制相 關(guān)的主要問題是：戰(zhàn)略是否在按計(jì)劃貫徹執(zhí)行？戰(zhàn)略是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果？（戰(zhàn)略制定過程是本章的重點(diǎn)） 四戰(zhàn)略的類型1 、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度的不同， 可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和 一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。2、根據(jù)企業(yè)與環(huán)境適應(yīng)性的不同，可以把經(jīng)營戰(zhàn)略分為進(jìn)攻性戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略和調(diào)整撤退型戰(zhàn)略。3 、基本的競爭戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。第六章 組織第一節(jié) 組織職能概述三、組織職能的基本內(nèi)容第一，如何設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)？第二，組織中的管理幅度與管理層次的確定？第三，如何進(jìn)行組織中的部門的劃分？第四，在組織中如何進(jìn)行職權(quán)配置？第五

45、，對一個(gè)組織來說，根據(jù)什么來決定該集權(quán)多一些還是分權(quán)多一些？第六，根據(jù)組織的具體情況和各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)采用不同的組織結(jié)構(gòu)形式。第七，如何進(jìn)行組織的變革與發(fā)展工作？四、組織工作的步驟1）明確組織工作的目標(biāo)2）確定工作分工3）確定管理幅度和管理層次4）部門的劃分5）確定管理和業(yè)務(wù)工作的關(guān)系6）確定上下左右的工作程序7 ）組織調(diào)整第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)反映了組織的各個(gè)組成部分之間的相互作用和相互聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的框架和體制。一、直線制組織結(jié)構(gòu) 含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。 “直 線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組

46、織的基層。特點(diǎn)： 組織中各種職位是按垂直直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。 每個(gè)主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)； 每個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告； 主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活； 責(zé)任明確； 上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點(diǎn)： 管理工作簡單粗放； 主管人員負(fù)擔(dān)過重； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制組織結(jié)構(gòu) 主要特點(diǎn)：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級 組

47、織既服從上級的指揮，也聽從幾個(gè)職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)：1）能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；2）能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：1）容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。2）一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求3）職能部門之間的協(xié)調(diào)性差4）不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面的管理人才適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù),各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制， 或直線參謀制。 它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上， 取長

48、補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員， 按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮機(jī)。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職 責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。是直線指揮人員的參謀， 不能對直線部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。特點(diǎn)：結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點(diǎn)， 在堅(jiān)持直線指揮的前提下， 充分調(diào)動(dòng)各職能部門的作用。 是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對 他們的直線主管負(fù)責(zé)

49、。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時(shí)，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點(diǎn)：A 、權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。B、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾C、各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾D、信息傳遞路線長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難 我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成 一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自

50、獨(dú)立的 產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M 型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。特點(diǎn)：是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分, 統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)和銷售 ,相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。適應(yīng)性 ,穩(wěn)定性較強(qiáng) ,有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性 ,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。優(yōu)點(diǎn)：1）責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性；2）決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3）通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為

51、公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 缺點(diǎn)：1）機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加；2）相互支援性差；3）忽視整個(gè)組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織 .也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最

52、大限度的發(fā)揮； 每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充 分的利用。2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公

53、司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、 廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制

54、，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制; 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。五、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)是第二次世界大戰(zhàn)后在美國首先出現(xiàn)的，它是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。仍以企業(yè)為例,其具體結(jié)構(gòu)如圖所示。從圖中我們可以看出，一個(gè)企業(yè)可能有幾個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)人在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)之下專 門負(fù)責(zé)。根據(jù)項(xiàng)目的特殊需要，從各個(gè)職能部門和車間抽調(diào)若干人組成各個(gè)項(xiàng)目小組。優(yōu)點(diǎn)：1、加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，

55、克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。2、機(jī)動(dòng)靈活性，大大提高了人員的利用率。3、由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了 工作熱情。缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。2、造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 是指根據(jù)組織目標(biāo)及實(shí)際工作需要，確定組織層次劃會(huì)、各個(gè)部門及其工作人員的職責(zé)范圍和權(quán)限，建立合理的組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計(jì)包括橫向設(shè)計(jì)和縱向設(shè)計(jì)。一組織設(shè)計(jì)的原則1） 統(tǒng)一指揮原則：就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指 揮鏈。2）控制幅度原則 指一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的

56、控制限度，并且應(yīng)該是有效的。3）權(quán)責(zé)對等原則 組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán) 與職責(zé)要對等。4）柔性經(jīng)濟(jì)原則 所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的柔性應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。 只有這樣， 才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延 二、組織的橫向設(shè)計(jì)部門劃分（一）部門劃分的基本原則確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)精干高效部門設(shè)置應(yīng)有靈活性各部門職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡檢查部門應(yīng)具有獨(dú)立性組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化技術(shù)