第四章企業(yè)生產(chǎn)過程中的人員管理匯總

1、第四章 企業(yè)生產(chǎn)過程中的人員管理作為班組的領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，生產(chǎn)班組長應(yīng)采取合理的 方法管理好班組成員，恰當(dāng)處理班組中的人際沖突， 一、人員管理原則： 生產(chǎn)班組長在管理班組成員過程中，必 須明確員工管理原則，使用正確方法開展管理，生產(chǎn)班組長 管理成員應(yīng)遵守五大基本原則：（ 1 ）樹觀念、立目標(biāo)：尊重班組成員的個(gè)人價(jià)值觀，理解 其具體要求，制訂班組成員共同目標(biāo)；（ 2 ）常交流、應(yīng)授權(quán)：與班組成員多交流，傾聽其提出的 建議，適當(dāng)授予員工權(quán)力；（ 3 ）重個(gè)人、共參與：重視班組成員的想法，制訂發(fā)展計(jì) 劃讓其參與決策，采納其建議；（ 4 ）守諾言、獎(jiǎng)員工：對班組成員的諾言應(yīng)盡力兌現(xiàn)，適 當(dāng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激

2、發(fā)其積極性；（ 5 ）許失敗、立規(guī)范：不要因?yàn)榘嘟M成員失敗就處罰，應(yīng)適當(dāng)鼓勵(lì)，制訂嚴(yán)格的管理制度；二、人員管理方法：A、二八管理法：所謂二八管理法則， 就是好班組內(nèi) 20% 的關(guān)鍵成員的管 理，再以 20% 的少數(shù)帶動(dòng) 80% 的多數(shù)成員，以提高班組作業(yè)效率， 生產(chǎn)班組長用二八管理法則確定 20% 的關(guān)鍵成員的 步驟；確定（骨干力量）的步驟：調(diào)查班組成員作業(yè)能力T分析班組成員作業(yè)績效T對班組成 員分組-確定20%的關(guān)鍵人員；根據(jù)二八管理法則，生產(chǎn)班組中 80% 的作業(yè)是由最關(guān)鍵 的 20% 人員所完成，因此，對 20% 的關(guān)鍵成員的管理顯得 非常重要；管理好生產(chǎn)班組中的關(guān)鍵人員的模型： 盤點(diǎn)規(guī)

3、劃、有效培養(yǎng)、合理保留、適當(dāng)激勵(lì)（具體說明） 盤點(diǎn)規(guī)劃：首先明確完成生產(chǎn)班組作業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的核心人 員，然后對員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大“盤 點(diǎn)”，最后對關(guān)鍵人員進(jìn)行整體系統(tǒng)規(guī)劃； 有效培養(yǎng) : 選拔認(rèn)同班組價(jià)值，取向素質(zhì)高、有潛力的后備 人員，進(jìn)行有計(jì)劃的重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵人 員隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，為班組高效作業(yè)奠定基 礎(chǔ)； 合理保留：關(guān)鍵人員的保留有兩點(diǎn)，即人的保留與人所擁有 的資源的保留，創(chuàng)造良好的班組文化氣氛，為留 下關(guān)鍵人員打下基礎(chǔ)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過各種 制度化管理，將關(guān)鍵人員的個(gè)人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為班組優(yōu)勢；適當(dāng)激勵(lì)：對關(guān)鍵人員的薪酬管理重點(diǎn)要考慮中長期薪酬方案，關(guān)鍵人員隊(duì)伍的開發(fā)，

4、重點(diǎn)在于素質(zhì)開發(fā)， 高素質(zhì)是高績效的前提；運(yùn)用二八管理應(yīng)注意以下三個(gè)要點(diǎn)：（ 1） 在管理班組的過程中， 堅(jiān)持能人管理原則， 樹立正確 的用人觀，做到人盡其才，充分發(fā)揮 20% 的關(guān)鍵人 員的骨干作用；（ 2） 加強(qiáng)關(guān)鍵成員能力的開發(fā)， 不斷提高其素質(zhì)， 通過培訓(xùn)培養(yǎng)出班組所需人才， 同時(shí)建立良好的班組文化氛 圍，提高關(guān)鍵人員素質(zhì)；（ 3） 創(chuàng)造寬松的氣氛， 使關(guān)鍵人員與班組其它成員相互學(xué)習(xí)，相互支持，堅(jiān)持“以點(diǎn)帶面”，點(diǎn)面結(jié)合，做好“二八”優(yōu)化組合；B、 ABC 員工分析法：ABC 員工分析法是指根據(jù)生產(chǎn)班組的作用能力、素質(zhì)以 及業(yè)績等方面，對其進(jìn)行 ABC 分類，并采取不同方法實(shí) 施管理活

5、動(dòng)；利用 ABC 分析法分類步驟：收集員工有關(guān)數(shù)據(jù)T列出相關(guān)元素統(tǒng)計(jì)表T統(tǒng)計(jì)匯總和整理-分類并編制ABC分析表-繪制ABC分析圖-得出分類的結(jié)論運(yùn)用ABC員工分析法對生產(chǎn)班組成員進(jìn)行管理的模型:ABC分類員工的管理辦法:A類成員：多關(guān)心其價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，生理及心理健康等問題， 輔導(dǎo)其成就個(gè)人事業(yè)，加強(qiáng)職業(yè)心理健康的疏 導(dǎo)，增強(qiáng)其滿足感，不斷挖掘其潛力；B類成員：予以充分關(guān)注，調(diào)動(dòng)其積極性，增強(qiáng)班組主人翁意思，具體做到加強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)行感情管理，充分讓 其參與決策，并適當(dāng)授權(quán)；C類成員：實(shí)施預(yù)防策略，適當(dāng)安排工作，進(jìn)行必要的培訓(xùn)， 實(shí)施幫助C類成員進(jìn)步的計(jì)劃，制訂輔導(dǎo)計(jì)劃和 心理文化活動(dòng)計(jì)劃，并認(rèn)真貫徹

6、執(zhí)行幫助 C類成 員進(jìn)步，實(shí)行末位淘汰制，對于輔導(dǎo)無效的則辭 退；生產(chǎn)班組成員進(jìn)行 ABC 分類管理應(yīng)注意以下五點(diǎn)：1)向班組成員說明班組的發(fā)展前景，方向和目標(biāo)；讓其找到努力的2)設(shè)定可行的目標(biāo)，在規(guī)定期內(nèi)完成，適當(dāng)給予壓力；3)制訂嚴(yán)格的管理制度實(shí)行管理，賞罰分明，紀(jì)律嚴(yán)明4)調(diào)整 C 類人員的心態(tài)，通過各種措施幫助其進(jìn)步；5)嚴(yán)格按照班組要求留下進(jìn)步者，業(yè)績始終沒有進(jìn)步者辭退；三、人員管理的制度化與人性化：班組成員有效管理的方法是將制度化人性化結(jié)合，一方面通過制度化管理，規(guī)范班組成員的行為，另一方面通過人 性化管理調(diào)動(dòng)起積極性和創(chuàng)造性。( 1) 制約制度化管理的因素： 制 度 制 訂 不

7、周 詳 ; 制度內(nèi)容里模糊概念過多，制度出臺后 相互“撞車”現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。 執(zhí)行力度不夠：制度出臺后，對于班組內(nèi)成員的違反規(guī)定 行為，并沒有按照制度進(jìn)行處理，導(dǎo)致制度失去原有的作 用。 奉行權(quán)力至上：有些管理者將自己排除在制度約束范圍 外，用權(quán)力代替制度，并憑借此權(quán)力變相地執(zhí)行制度，使 制度失去意義。 缺乏有效的監(jiān)督： 制度執(zhí)行過程中， 缺乏相應(yīng)的監(jiān)督力度，使制度執(zhí)行的同時(shí)，背后存在著“暗箱操作”現(xiàn)象。 懲處過于寬容：對于班組內(nèi)成員的違規(guī)行為，特別是班組 干部的違規(guī)行為沒有按照制度從嚴(yán)處理或懲罰 。（ 2） 班組管理制度制訂的方法： 在生產(chǎn)班組中實(shí)行制度化管理，關(guān)鍵要制訂一套合適的 管理制度。

8、班組管理制度的制訂方法： 制度全面化：管理制度在空間上全方位覆蓋，做到事事有 制度管，在時(shí)間上全方位覆蓋，做到時(shí)時(shí)有制度管，任何 事情、時(shí)間、人都在制度制約下。 制度明確化： 制度清晰而明確， 使班組成員明白工作內(nèi)容、 方法及程度，以利于提高效率。 制度獨(dú)立化：確立制度在班組的最高權(quán)威地位，全員服從 制度，堅(jiān)持在制度面前人人平等，不允許有任何特殊與例 外。 制度人性化：體觀人性，以人為本，調(diào)動(dòng)班組成員的積極 性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力。（ 3） 人性化管理的方式： 生產(chǎn)班組成員實(shí)行人性化管理，有五種方式： 感情化管理：尊重班組成員，根據(jù)班組成員的可塑性、傾 向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行管理，從而激發(fā)其積

9、極性，消除 其消極情感。 民主化管理：對班組的事務(wù)進(jìn)行決策時(shí)，盡可能讓班組成 員多的參與決策，聽取其意見，集思廣益，這樣既提高決 策的正確性，又提高其信心和士氣。 能人管理：發(fā)現(xiàn)大批有能力的人才，并且要讓這些“能人” 管理班組，充分發(fā)揮他們的潛能來管理班組。 自我管理：班組成員根據(jù)班組的生產(chǎn)目標(biāo)，制訂與班組目 標(biāo)緊密聯(lián)系的個(gè)人目標(biāo)， 計(jì)劃并根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況去組 織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)自我管理。 文化管理：通過培育班組文化，推進(jìn)班組文化管理模式， 使班組成員形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范， 是人性 化管理的最高層次。（ 4） 人性化管理的要點(diǎn)： 生產(chǎn)班組人性化管理必須注意五個(gè)管理要點(diǎn)： 尊重：滿足員工

10、自尊需要，激發(fā)積極和創(chuàng)造性； 信任：信賴班組成員，對其進(jìn)行激勵(lì)； 溝通：經(jīng)常與班組成員溝通，關(guān)心并信任他們； 贊美：贊美是激勵(lì)成員最快捷、最實(shí)用的方法； 關(guān)心：全方位關(guān)心班組成員，幫助他們解決問題；（ 5） 管理的制度化和人性化： 制度化管理要體現(xiàn)人性化，促進(jìn)制度化管理的成功，人性化 管理要通過制度化管理加以體現(xiàn)，因此，對生產(chǎn)班組成員進(jìn) 行管理須將二者有機(jī)結(jié)合，以此提高管理水平；二者結(jié)合管理的模型:情感化管明確獨(dú)立人性化在班組管理中落 實(shí)各項(xiàng)制度人性化管理能 人 化 管 理提高班組管理 水平，加強(qiáng)人員 管理文化管理自我管理制訂班組管理的 各種管理制度四、關(guān)心班組成員的萬法和策略：班組成員是生產(chǎn)

11、班組的基礎(chǔ)，通過有效的方法和策略關(guān)心班組成員，使其感到集體的溫暖，提高作業(yè)積極性和創(chuàng)造性。1、關(guān)心生產(chǎn)班組成員，主要從五個(gè)方面的內(nèi)容出發(fā)： 關(guān)心生活：多關(guān)注班組成員的生活狀況，對于生活中出現(xiàn)困 難或遇到問題的員工，應(yīng)通過各種方式幫助其解 決；關(guān)心學(xué)習(xí)：為班組成員的學(xué)習(xí)提供一個(gè)良好的氛圍，特別是新成員應(yīng)在生產(chǎn)作業(yè)中多指導(dǎo)和幫助，使他們能快速適應(yīng)新環(huán)境；關(guān)心收入：根據(jù)班組成員的生產(chǎn)作業(yè)能力和任務(wù)完成情況， 適當(dāng)提高薪資水平，能夠提高他們的生產(chǎn)積極 性；關(guān)心發(fā)展：班組內(nèi)每個(gè)成員都有其特長和優(yōu)勢，適當(dāng)采取措 施幫助其充分發(fā)揮特長和優(yōu)勢，能夠提高整體作 業(yè)水平；關(guān)心未來：根據(jù)班組成員的實(shí)際情況，幫助其制

12、訂個(gè)人職業(yè) 發(fā)展和成長規(guī)劃，為其未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)；2 、 關(guān)心班組成員的方法： （模型）經(jīng)常與班組成員進(jìn)行溝通交流T了解成員期望T生活、學(xué)習(xí)、 發(fā)展、未來收入T確定班組成員的期望內(nèi)容T根據(jù)內(nèi)容制訂關(guān) 心成員的策略T實(shí)施策略T滿足成員期望 溝通交流的方式、方法、地點(diǎn)：家庭走訪、個(gè)別談話、音樂 茶座、大小飯店、隨時(shí)隨地等。3、 關(guān)心班組成員的策略： 關(guān)心班組成員，需要掌握科學(xué)的策略，才能達(dá)到關(guān)心的 目的，從而提高班組整體生產(chǎn)水平。 適當(dāng)進(jìn)行個(gè)別談話。適當(dāng)找班組成員進(jìn)行個(gè)別談話，加 強(qiáng)交流與溝通，了解其情況，對于存在的困難或問題予以 及時(shí)解決。 多發(fā)揮班組成員的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)班組成員的特長和優(yōu)勢，合 理

13、安排崗位，充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，樹立其信心，提高整體作業(yè)能力。探“共同作戰(zhàn)、帶兵帶心”生產(chǎn)班組長應(yīng)經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場，指導(dǎo)班組成員，幫助班組成員提高其班組榮譽(yù)感。五、正確處理班組中的人際沖突：1、班組中人際沖突的類型及產(chǎn)生原因：類 型說明任務(wù)相關(guān)的沖突任務(wù)沖突指班組成員對任務(wù)內(nèi)容看法不 致而導(dǎo)致的沖突過程沖突各成員對完成任務(wù)的程序、方法不致而產(chǎn)生的沖突關(guān)系沖突指班組成員由于價(jià)值觀、個(gè)性等方面的不冋而產(chǎn)生針對他人的情緒宣 泄或否定他人等行為，從而引起沖突生產(chǎn)班組成員之間產(chǎn)生人際沖突的主要原因是存在著各種各樣的差異，具體表現(xiàn)三個(gè)方面：（1）信息差異：即班組成員在個(gè)人所受教育、經(jīng)驗(yàn)和 技能方面存在差異；（2

14、）價(jià)值觀差異：即班組成員對某種特定的行為方式 或存在的終極狀態(tài)判斷和選擇的差異，可以從其 對班組任務(wù)、目標(biāo)等的判斷中得以體現(xiàn)；（3）社會(huì)類型差異：即班組成員在性別、年齡和種族 等方面的不同而存在的差異；2、處理班組中人際沖突的流程:3、處理班組中人際沖突的策略:根據(jù)班組中人際沖突的不同類型，可采取以下六種不同的策略；策略說明調(diào)和策略運(yùn)用情感與安撫方法，使一方做出某些讓步，以滿足另一方要求；分享策略在雙方要求間尋求折中方案，讓雙方得到部分滿足；競爭策略允許雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持；合作策略鼓勵(lì)沖突雙方將其利害關(guān)系結(jié)合起來，使雙方要求得到滿足；回避策略回避或用暗示的方法，鼓勵(lì)雙方進(jìn)

15、行自我調(diào)解，解決分歧；第三者策略利用沖突雙方可接受的，有權(quán)威且有助于解決沖突的第三者解決；4 、 班組中人際沖突管理的措施：班組中人際沖突的管理是指采取有效措施，防止認(rèn)識 性沖突，轉(zhuǎn)化為情感性沖突，減少?zèng)_突的負(fù)面作用，最大限 度地發(fā)揮沖突的積極作用。 人際沖突管理的措施有以下五項(xiàng)：（ 1） 制訂生產(chǎn)班組成員共同的任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制；（ 2） 制訂生產(chǎn)班組人際沖突管理的預(yù)警機(jī)制；（ 3） 營造生產(chǎn)班組成員公開交流的氛圍， 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；（ 4） 保持生產(chǎn)班組各員工權(quán)利的平衡；（ 5） 激發(fā)認(rèn)識性沖突，提高班組成員的創(chuàng)造性；在企業(yè)生產(chǎn)過程管理中，中國企業(yè)和日本企業(yè)車間主任、班 組長的 16 種

16、不同：1 、 中企是廠長權(quán)力大，車間主任、班組長權(quán)力??；日企中的車間主任、 班組長個(gè)人權(quán)力大， 工廠廠長權(quán)力 小。2、中企的車間主任、 班組長單純聽領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)， 遇到問題必須及時(shí)請示；日企中的車間主任、 班組長遇到問題必須自己首先拿出 解決方案，遇到問題必須獨(dú)當(dāng)一面。3、日企中的車間主任、 班組長是產(chǎn)品質(zhì)量的總責(zé)任人， 班組不設(shè)質(zhì)檢員崗位；中企一般都設(shè)置專職質(zhì)檢員，出了質(zhì)量問題車間主任、 班組長會(huì)推卸責(zé)任，埋怨指責(zé)質(zhì)檢員沒有仔細(xì)檢查。4 、 中企的大部分車間主任、 班組長接受上級廠長或上級生 產(chǎn)計(jì)劃，僅是計(jì)劃的執(zhí)行者； 日企中的車間主任、 班組長是生產(chǎn)計(jì)劃命令下達(dá)者同時(shí) 也是執(zhí)行人。5 、

17、日企中的車間主任、班組長都是自己親自做工程分析、 工序分配、生產(chǎn)線布局、人員安排； 中企的車間主任、 班組長都是按照技術(shù)部門做的工程分 析、工序分配、生產(chǎn)線布局去做，沒有改動(dòng)權(quán)力。6 、 日企中的車間主任、班組長都擅長快速培養(yǎng)多能工； 中企的車間主任、 班組長不懂或者不擅長快速培養(yǎng)多能 工。7、 日企中的車間主任、 班組長都必須用父母的心態(tài)去對待 自己的員工， 孩子的錯(cuò)是父母的錯(cuò)， 員工的錯(cuò)是負(fù)責(zé)人 的責(zé)任；中企的車間主任、 班組長通常都認(rèn)為員工的錯(cuò)是員工自 己的責(zé)任。8 、 日企中的車間主任、 班組長全部是全能工， 本班組和本 廠內(nèi)所有車間的所有工序和設(shè)備都能熟練操作； 中企的車間主任、班組

18、長通常只能操作少數(shù)設(shè)備和工 序，全能工很少。9 、 日企中的車間主任、 班組長都會(huì)保養(yǎng)本班的設(shè)備和維修 排除常見故障；中企的車間主任、 班組長極少能達(dá)到這樣的水平， 即便 達(dá)到了也不會(huì)去做這些事情。10 、日企中的車間主任、 班組長都工資高， 權(quán)力大， 責(zé)任大； 中企的大部分車間主任、班組長工資低，權(quán)力小，責(zé)任 大。（執(zhí)行力差的責(zé)任大部分都拿班組長當(dāng)替罪羊）11 、日企中的車間主任、班組長從不罵人說臟話，對員工分 派任何事情都說“請”和“謝謝”等用語； 中企的大部分車間主任、班組長經(jīng)常訓(xùn)斥員工或用言語 侮辱員工，甚至罵人。12 、日企中的車間主任、班組長都拼命利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)外 語，都會(huì)用外語和客戶做簡單的交流。中企的大部分車間主任、班組長認(rèn)為學(xué)習(xí)外語無用，從 而很少有人學(xué)習(xí)外語，即便會(huì)簡單外語的人見了外國客 戶也不會(huì)主動(dòng)用外語問候客戶。13 、日企中的車間主任、 班組長都“護(hù)犢子”，下屬犯了錯(cuò)主動(dòng) 自己“抗；