流程的作用與意義

1、v1.0 可編輯可修改說(shuō)明：課前測(cè)試是測(cè)試您對(duì)課程內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問(wèn)題參與學(xué)習(xí)，測(cè)試結(jié)果不計(jì)入考試成績(jī)。 單選題1. 下列選項(xiàng)中，關(guān)于流程的作用表述錯(cuò)誤的是： ×A 實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變B 權(quán)責(zé)明確，解放管理者C 精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率D 幫助企業(yè)進(jìn)入 500 強(qiáng)正確答案： D2. 流程化管理對(duì)提升企業(yè)效率來(lái)說(shuō)，速度是（ ）的。 ×A 緩慢B 漸進(jìn)C 飛躍式D 有時(shí)效正確答案： C3. 下列選項(xiàng)中，不屬于流程使執(zhí)行力落地的意義是： ×A 加強(qiáng)合作、提高效率B 統(tǒng)一所有管理工具C 制定獎(jiǎng)懲分明的制度D 檢驗(yàn)實(shí)際工作能力正確答案： C判斷題4.

2、流程可以把個(gè)人的優(yōu)秀變成企業(yè)的優(yōu)秀。此種說(shuō)法： ×正確錯(cuò)誤正確答案： 正確5. 消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，最主要的前提條件是各部門(mén)之間各就各位、相互配合。此種說(shuō)法：專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改正確錯(cuò)誤正確答案： 正確 學(xué)習(xí)導(dǎo)航 通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 明確什么是流程； 了解流程的重要作用； 學(xué)會(huì)使執(zhí)行力落地的技巧。流程的定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威的牛津字典里得到解釋?zhuān)鞒淌侵敢粋€(gè)或一系列、連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這 些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行， 導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織 ISO9000 認(rèn)證對(duì)流 程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。在實(shí)

3、際的管理中， 對(duì)于流程有很多種解釋?zhuān)?概述起來(lái)即管理行動(dòng)的路線， 包括做事情的 順序、內(nèi)容、方法和標(biāo)準(zhǔn)。1. 完善流程的四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面的， 僅停留在做事的順序方面也是片面的， 只有全面地理 解流程，并將其進(jìn)行完善，才能使各部門(mén)工作有效地進(jìn)行。一般來(lái)講，流程的完善主要包含四個(gè)要素：順序合理流程無(wú)所不在， 實(shí)際生活中更是有所體現(xiàn)。 比如， 把幾套設(shè)備用陸路運(yùn)輸?shù)姆绞綇谋本?運(yùn)到上海并組裝，正確的運(yùn)輸順序是：先用汽車(chē)運(yùn)到北京火車(chē)站，裝上火車(chē)，運(yùn)到上海，再 用汽車(chē)送到指定地點(diǎn)， 最后用吊機(jī)送到指定位置。 如果不按照這個(gè)順序操作， 就不一定能達(dá)專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改到目的。內(nèi)容

4、全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。 同樣是把設(shè)備從北京運(yùn)到上海并組裝， 按照正確的順序操 作，但是設(shè)備缺少幾個(gè)零件，最終設(shè)備依然不能組裝起來(lái)。方法恰當(dāng)方法一般是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目的而采取的手段與行為方式。 如果設(shè)備按照 要求應(yīng)該在冷藏的情況下運(yùn)輸，但實(shí)際卻在 20 度的情況下操作，結(jié)果很可能導(dǎo)致這些設(shè)備 成為廢品。標(biāo)準(zhǔn)正確 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)衡量事物的準(zhǔn)則。做任何事情都要有標(biāo)準(zhǔn)，比如，運(yùn)輸設(shè)備，在裝卸、搬運(yùn)的過(guò) 程中要輕拿輕放，否則也會(huì)使設(shè)備受到破壞。想要組成一個(gè)完善的流程， 內(nèi)容、 順序、方法和標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了全部的內(nèi)容， 只要缺少一項(xiàng)， 都會(huì)使之前的行為功虧一簣。2. 流程保證核心競(jìng)爭(zhēng)力從產(chǎn)品或服務(wù)的

5、關(guān)系角度來(lái)看， 核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)的知識(shí) 和技能，或只適合技能的集合體。一般而言，流程的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面的作用：減少人員流失經(jīng)常有企業(yè)管理者抱怨， 認(rèn)為企業(yè)最大的問(wèn)題是人員流失嚴(yán)重。 實(shí)際上， 流程是根治人 員流失的最好方法，在這方面，麥當(dāng)勞就是一個(gè)很好的例子?！景咐葵湲?dāng)勞的管理體系中國(guó)的一些小飯店， 服務(wù)員用來(lái)擦桌子的毛巾可能已經(jīng)用了無(wú)數(shù)次了， 用這樣 的毛巾擦桌子，反而會(huì)把桌子擦得更臟。第一塊是潔凈毛巾， 用來(lái)把麥當(dāng)勞員工在擦桌子時(shí)，要注意擦的時(shí)間，誰(shuí)來(lái)擦 ，在哪兒擦，怎么擦，誰(shuí) 來(lái)檢查擦桌子的結(jié)果等問(wèn)題。 他們通常會(huì)用三塊毛巾：專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯

6、可修改桌子上的所有垃圾清除掉， 每清理五張桌子洗一次毛巾； 第二塊是消毒毛巾， 用來(lái) 給桌子消毒； 第三塊是擦干毛巾， 最后再擦一遍桌子， 最后還要檢查桌椅周?chē)偷?面有沒(méi)有垃圾。麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式充分體現(xiàn)了其國(guó)際化的流程，概括起來(lái)是： 無(wú)論何時(shí)、無(wú)論何地、無(wú) 論何人來(lái)操作，產(chǎn)品無(wú)差異。麥當(dāng)勞的員工流失率是52%，但是卻依然能做得很優(yōu)秀，究其原因，在于有良好的系統(tǒng)和流程，即使人員流失，核心競(jìng)爭(zhēng)力仍然存在。規(guī)范管理體系 流程可以規(guī)范企業(yè)的管理體系， 使之少走彎路。 國(guó)內(nèi)的海爾集團(tuán)和華為集團(tuán)都是在這方 面做得比較突出的代表。【案例】海爾的流程管理體系海爾的流程管理體系是中國(guó)流程的一個(gè)典型。海爾建立了

7、內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)， 上下工序和崗位之間相互咬合， 無(wú)縫對(duì)接。每個(gè)流程、每道工序、 每個(gè)人的收入均 來(lái)自于自己所服務(wù)的對(duì)象。并且沒(méi)有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當(dāng)時(shí)中國(guó)家電行業(yè)有三大巨頭： 海爾、海信和科龍， 科龍內(nèi)在機(jī)體出了問(wèn)題， 因而被兼 并了，如果海爾不進(jìn)行流程化管理，相信命運(yùn)將會(huì)和科龍一樣。【案例】華為億元買(mǎi)流程華為成立于 1988 年，當(dāng)初只有 6 名員工和萬(wàn)元的注冊(cè)資金， 憑借 “狼性文化” 和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 在 1998年的時(shí)候， 銷(xiāo)售收入達(dá)到了 80多億元。 然而卻遇到了無(wú) 法避免的問(wèn)題：銷(xiāo)售額年年增長(zhǎng)，毛利率卻逐年下降，人均效益只有IBM 公司的1/6 ?？偛萌握峭?/p>

8、下決心要改造華為， 1998 年，華為以世界頂級(jí)的 IBM 公司為標(biāo) 桿，耗資一億美元，用時(shí) 5 年與 IBM 合作，啟動(dòng)了流程管理的變革。正是從IBM專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改引進(jìn)的管理流程， 使華為一舉成為世界上僅次于愛(ài)立信的第二設(shè)備制造商， 在世界500 強(qiáng)中排名第 397 位，到了 2010 年，銷(xiāo)售額達(dá)到 1400 個(gè)億。新員工看懂模板，按流程進(jìn)行執(zhí)行， 很容易就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、 職業(yè)化。 一個(gè)人如果可以 用 30 天掌握別人幾十年摸索出來(lái)的規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程的重要性。要點(diǎn)提示流程的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在： 減少人員流失； 規(guī)范管理體系。二、流程的四大作用流程是多個(gè)人員、 多個(gè)活

9、動(dòng)有序的組合， 是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。 流程主要有四方面的作用。1. 實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變流程可以把個(gè)人的優(yōu)秀變成多人的優(yōu)秀， 再向組織能力的轉(zhuǎn)變。 一些落后的企業(yè)， 每 層都在尋找個(gè)人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業(yè)做大了，整體工作就會(huì)受到影響。 優(yōu)秀的企業(yè)靠流程，只要流程在，核心競(jìng)爭(zhēng)力就不會(huì)消失。一般來(lái)講，企業(yè)的流程主要涉及三個(gè)方面：出差流程卡 出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾個(gè)方面考慮， 比如車(chē)票、身份證、錢(qián)、以及工作需要的U盤(pán)、照相機(jī)等。經(jīng)常出差的人，如果能事先準(zhǔn)備一套 “出差流程卡”，出差前都按照這套流程進(jìn)行準(zhǔn)備，就不會(huì)遺忘重要物品。會(huì)議流程卡

10、 很多尤其是大型集團(tuán)公司，每年年終都會(huì)召開(kāi)總結(jié)表彰大會(huì)，之前可能要開(kāi)很多小會(huì)，專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改企業(yè)正常的工作就會(huì)被耽誤。制作一套“會(huì)議流程卡”，即使是新上任的辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會(huì)議接待、會(huì)議準(zhǔn)備，包括會(huì)議場(chǎng)所、住宿、餐飲、旅游、娛樂(lè)和服 務(wù)等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。流程的魅力就在于把 1 個(gè)人的優(yōu)秀變成 100 個(gè)，乃至 10000 個(gè)人的優(yōu)秀， 最終形成的結(jié) 果是：一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，大眾受用，一時(shí)制定，永久得益。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程卡在實(shí)際工作中， 同樣可以用到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程卡， 使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都能夠如期進(jìn)行?！景咐繕?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的中德型材廠山西中德型材廠的

11、廠長(zhǎng)，是一個(gè)在國(guó)有企業(yè)工作 42 年的退休老廠長(zhǎng)，他聘請(qǐng) 了一個(gè)特別有經(jīng)驗(yàn)的劉廠長(zhǎng)。 老廠長(zhǎng)經(jīng)常擔(dān)心這個(gè)患有糖尿病、 高血壓和冠心病的 劉廠長(zhǎng)有一天會(huì)發(fā)病， 不能工作。 老廠長(zhǎng)就給劉廠長(zhǎng)配了一個(gè)忠誠(chéng)度和文化水平都 比較高， 有一定管理經(jīng)驗(yàn)的秘書(shū)， 秘書(shū)每天把劉廠長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的話和做過(guò)的事情都記錄 下來(lái)， 之后再整理出來(lái)， 一年以后就整理成了一套流程。 后來(lái)，劉廠長(zhǎng)生病不能工 作，但是中德型材廠始終按照劉廠長(zhǎng)的那套流程在順利地運(yùn)行。案例中所體現(xiàn)的就是 SOP，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，劉廠長(zhǎng)一個(gè)人的優(yōu)秀，變成了中德型材廠 永遠(yuǎn)的財(cái)富，為企業(yè)的員工節(jié)省了很多時(shí)間。2. 權(quán)責(zé)明確，解放管理者管理者的工作權(quán)重很多企業(yè)

12、在員工較少的時(shí)候， 工作進(jìn)行得比較容易， 當(dāng)員工和部門(mén)增加以后， 要協(xié)調(diào)完 成一件事情，就會(huì)變得非常困難，很多領(lǐng)導(dǎo)只把20%的精力用在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上，把 80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會(huì)，層層請(qǐng)示、上報(bào)等日常事務(wù)上，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下?！景咐棵τ诤炞值睦习鍖?zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改有一個(gè)老板， 出差一個(gè)星期回到公司后， 桌子放了一沓需要簽字的文件， 他看 都不看， 練書(shū)法一樣完成了簽字。 有人問(wèn)為什么可以直接簽字， 老板說(shuō)只要看到財(cái) 務(wù)總監(jiān)簽字，他就簽字； 財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)只要看財(cái)務(wù)科長(zhǎng)簽了字， 她就簽字；科長(zhǎng)說(shuō)只 要看見(jiàn)出納審了單子并簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上簽了六、七個(gè)名字， 而這個(gè)老板

13、，用了兩個(gè)小時(shí)簽完所有的字。流程是解放管理的革命。 實(shí)現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復(fù)的、固定的職能固 化，這樣管理者將會(huì)有更多時(shí)間做其它事情。權(quán)責(zé)明確 權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不同部門(mén)的管理者要明確自己的權(quán)責(zé)，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心?！景咐渴潞筠D(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由原來(lái)的 20米寬擴(kuò)建成 60米寬。擴(kuò)建以后， 交警按 照交通規(guī)則在路上畫(huà)好了車(chē)道和箭頭，原來(lái)路邊的電線桿就在路中間。一天傍晚， 一個(gè)人開(kāi)著嶄新的寶馬車(chē)撞到了電線桿上， 結(jié)果車(chē)毀、 人重傷。事故以后， 副市長(zhǎng)、 副縣長(zhǎng)帶著城建、公安、 電力、 電信等有關(guān)部門(mén)到現(xiàn)場(chǎng)， 把老百姓反映的不合理的 電線桿移走了。從案例中可見(jiàn)， 城建部門(mén)覺(jué)

14、得只要修好路，就沒(méi)有權(quán)利管電力、電信和公安部門(mén)； 公安 部門(mén)認(rèn)為只要修好路、 畫(huà)好車(chē)道就可以； 電力部門(mén)覺(jué)得沒(méi)有接到移走電線桿的通知， 就不需 要做什么； 電信部門(mén)覺(jué)得沒(méi)有接到任何通知， 也不需要做什么。 所有問(wèn)題都在出了事故以后 才得到解決， 實(shí)際上就是由于各部門(mén)的權(quán)責(zé)不夠明確， 使政府流程出現(xiàn)問(wèn)題， 最終造成了不 可預(yù)想的后果。以西方國(guó)家為代表的科學(xué)管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時(shí) 候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉醉在昨天的影子里， 因?yàn)槠髽I(yè)的成功， 最終要靠科學(xué)的專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改管理。3. 精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率 精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，可以提高工作效率，

15、通常涉及五個(gè)方面： 消除重復(fù)勞動(dòng)企業(yè)中很多本來(lái)不該有的重復(fù)活動(dòng)， 通常會(huì)降低企業(yè)效率。 比如， 每次出差都想著帶的 東西，每年都要解決立在路中間的電線桿，這些重復(fù)的勞動(dòng)，都應(yīng)該適當(dāng)?shù)乇痪?jiǎn)。消除等待時(shí)間由于崗位的不平衡， 很多企業(yè)可能一個(gè)人正合適， 另一個(gè)企業(yè)可能三個(gè)人就有點(diǎn)多， 但 往往這三個(gè)人就等這一個(gè)人完成工作以后， 才開(kāi)始工作， 這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到 的難題。消除過(guò)量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)量， 多余的產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)路賣(mài)不出去， 最后無(wú)法達(dá)到原材料的價(jià)值， 也會(huì)對(duì)企 業(yè)造成相應(yīng)的損失，因此消除過(guò)量產(chǎn)出也是提高工作效率的有效途徑。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)很多企業(yè)的文件， 最終都要交給 CEO甚

16、至董事長(zhǎng)來(lái)審批， 事實(shí)上， 這并不是企業(yè)高層應(yīng) 該做的事，每日不停地處理一些繁雜、瑣碎的事物，最終也會(huì)降低企業(yè)的整體工作效率。 消除缺陷、返工和故障這是科學(xué)管理最直接的事物。 產(chǎn)品如果有了缺陷， 就要從頭再來(lái)， 重新研制產(chǎn)品所耗費(fèi) 的時(shí)間、成本和原材料成本都會(huì)有所增加，最終給企業(yè)造成不必要的損失?！景咐恐腥辗康禺a(chǎn)行業(yè)的差距有一次， 萬(wàn)科企業(yè)的老總王石去東京參加一個(gè)世界級(jí)的房地產(chǎn)研討會(huì)。 在與日 本最好的房地產(chǎn)公司東京建屋公司的會(huì)長(zhǎng)聊天時(shí)，王石說(shuō)自己的房地產(chǎn)公司， 300 個(gè)人能同時(shí)開(kāi) 10 個(gè)樓盤(pán)。東京建屋的會(huì)長(zhǎng)很委婉地說(shuō)他們 60 個(gè)人能同時(shí)開(kāi) 40 個(gè)樓盤(pán)。日本東京建屋的效率是中國(guó)萬(wàn)科的

17、二十倍。東京建屋會(huì)長(zhǎng)解釋說(shuō)， 日本開(kāi)樓盤(pán)需要和政府買(mǎi)地， 需要政府審批， 需要和建專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改筑、安全、工商、銀行、稅務(wù)等政府部門(mén)打交道，在和政府部門(mén)打交道的時(shí)候，內(nèi) 部控制做的非常好。召開(kāi)大項(xiàng)目的會(huì)議，一共只需要開(kāi)八次會(huì)議就可以敲定下來(lái)。從案例可以看出， 建屋公司的開(kāi)會(huì)時(shí)間被安排得很有規(guī)律， 有的按時(shí)間安排， 有的按進(jìn) 度安排，參加會(huì)議的人員都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格選定，開(kāi)會(huì)以前，把資料發(fā)到與會(huì)者手中，并告知會(huì)議 的議程等等，使每個(gè)人都是主動(dòng)地工作。在中國(guó)， 企業(yè)最大的浪費(fèi)是開(kāi)會(huì)的成本。 有些時(shí)候可能只要一個(gè)電話、 一個(gè)傳真就能解 決的問(wèn)題，會(huì)議的參會(huì)者卻都要從全國(guó)各地到一個(gè)聚集地，對(duì)于

18、企業(yè)來(lái)講都是極大的浪費(fèi)。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)， 在很大程度上都會(huì)提高企業(yè)的效率。 最主要的前提條件就是 各部門(mén)都各就其位， 相互配合。 比如，企業(yè)的某個(gè)部門(mén)需要增加員工， 只需要直接反映給人 力部門(mén)，人力部門(mén)再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完成招聘工作。4. 增加回報(bào)率，提升企業(yè)效率 流程對(duì)效益的貢獻(xiàn)是巨大的，企業(yè)增加回報(bào)率，會(huì)達(dá)到兩方面的效果： 投資回報(bào)大，效益提升快【案例】流程改革的效果 美國(guó)保險(xiǎn)業(yè)巨子信諾公司，曾經(jīng)進(jìn)行 20 多項(xiàng)流程改革實(shí)驗(yàn)，其結(jié)果是在 一年的時(shí)間里， 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低了 42%，經(jīng)營(yíng)周期縮短了 50%，顧客滿意度上升了 50%， 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高了 75%。用加權(quán)平均法

19、計(jì)算以后，得出的結(jié)論是，其效率提升了倍。信諾公司用一年的時(shí)間提高了倍的效率， 由此可見(jiàn)，流程化管理對(duì)效率的提升不是緩慢、 漸進(jìn)的，而是飛躍式的、戲劇性的。流程形成，效益無(wú)窮建立流程的最初階段需要花費(fèi)時(shí)間、 人力、物力和精力， 一旦建成，流程就會(huì)釋放出巨 大的能量，其回報(bào)率是無(wú)法想象的。專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改【案例】福特公司流水線的發(fā)明 福特公司原來(lái)都是手工操作， 福特為了實(shí)現(xiàn)讓員工用一年的工資買(mǎi)一輛汽車(chē)的 目標(biāo)，到世界各地去考察提升工作效率的方法。受到外科醫(yī)生做手術(shù)的影響。 福特覺(jué)得效率很高， 于是就把做手術(shù)的方式用到 汽車(chē)生產(chǎn)上。但是他感覺(jué)一輛汽車(chē)后站著二十多個(gè)工人，效率還是不夠高。

20、福特又到一個(gè)屠宰場(chǎng)， 看到一頭牛被吊起來(lái)， 送進(jìn)設(shè)備里轉(zhuǎn)一圈， 頭部就被分 割下來(lái)， 毛皮被分離出來(lái)， 最后出來(lái)的罐頭。 屠宰場(chǎng)的工人告訴他， “這是人不動(dòng)， 流水線在動(dòng)。老牛進(jìn)去，罐頭出來(lái)，其實(shí)也不算什么，有本事讓罐頭進(jìn)去，老牛出 來(lái)才是真本事呀?！闭f(shuō)者無(wú)心，聽(tīng)者有意，這樣一句玩笑話激起了福特的靈感：罐 頭進(jìn)去，牛出來(lái)，我們的汽車(chē)零件就像罐頭， 零部件進(jìn)去以后，能不能生產(chǎn)出一個(gè) 整車(chē)來(lái)之后福特就發(fā)明了汽車(chē)流水線，汽車(chē)生產(chǎn)效率提升了 40 多倍。流程管理實(shí)際上就是 “傻瓜式” 管理， 記錄下企業(yè)常規(guī)的、 重復(fù)做的事情， 并加以分析、 研究，形成一種規(guī)律，通過(guò)改進(jìn)完善，最終固定下來(lái)，讓所有人都能

21、很好地使用這臺(tái)“傻瓜 照相機(jī)”。然而，制作流程就相當(dāng)于制作傻瓜照相機(jī)，制作流程的人必須非常專(zhuān)業(yè)，但是對(duì) 于使用流程的人卻沒(méi)有太高的要求。三、流程與制度的關(guān)系很多企業(yè)覺(jué)得制度就能把企業(yè)的各方面都管理到， 因此不需要流程。 而實(shí)際上， 制度和 流程是完全不同的概念。1. 制度與流程的范疇制度明確了什么該做，什么不該做， 是靜態(tài)的事物，員工只要不違反制度就可以； 流程 則明確了事情誰(shuí)來(lái)做，怎么做的問(wèn)題，是從人員、時(shí)間、空間、內(nèi)容和方法等方面，銜接部 門(mén)與部門(mén)、崗位與崗位之間的各個(gè)環(huán)節(jié)。2. 流程是疏導(dǎo)“挖渠”的策略流程是用來(lái)執(zhí)行的， 制度是用來(lái)遵守的。 企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)， 是因?yàn)閳?zhí)行的是制度，而10

22、專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一張報(bào)紙，什么都不做就打發(fā)一天時(shí)間。雖然做到 了遵守制度， 卻并沒(méi)有產(chǎn)生效益， 甚至產(chǎn)生了負(fù)效益， 這種單憑制度解決不了的企業(yè)管理問(wèn) 題，只有依靠流程才能解決?！景咐看笥硗谇呗源笥碇嗡?， 三過(guò)家門(mén)而不入， 體現(xiàn)了他的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神。 同時(shí)還體現(xiàn)了 他的智慧疏導(dǎo)的策略。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。 禹接受任務(wù)后， 首先帶著尺、 繩等測(cè)量工具 到全國(guó)的主要山脈、 河流作了周密的考察。 他發(fā)現(xiàn)龍門(mén)山口過(guò)于狹窄， 難以通過(guò)汛 期洪水；黃河淤積，流水不暢。他確立了一條與“堵”相反的方針，叫作“導(dǎo)”， 就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪

23、水能更快的通過(guò)。現(xiàn)代企業(yè)管理中體現(xiàn)的往往是 “堵”的策略， 即規(guī)定好一個(gè)人不能做的事情， 一旦做了， 就要受到懲罰， 而流程管理體現(xiàn)的是 “疏導(dǎo)” 策略。 西方國(guó)家和中國(guó)在管理上很大的差異在 于，西方國(guó)家用流程管理企業(yè)，而中國(guó)更多的是用制度管理企業(yè)。3. 流程是達(dá)成目標(biāo)的“道路”高速公路兩邊的電網(wǎng)相當(dāng)于制度， 在制度的調(diào)節(jié)下， 只要不觸碰電網(wǎng)， 人們可以在高速 公路上隨意停留， 一旦公路規(guī)定了行駛方向、 行駛速度以及各種專(zhuān)用車(chē)道的流程規(guī)范， 人們 就不能隨意逗留，這就是流程解決的問(wèn)題。因此， 制度和流程所解決的是完全不同的問(wèn)題， 制度就像是道路兩邊的電網(wǎng)， 流程則是 使人們到達(dá)目的地的道路。四

24、、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨執(zhí)行力無(wú)法落地， 究其原因， 執(zhí)行力所執(zhí)行的是制度。 企業(yè)的執(zhí)行力 一般有兩種狀態(tài)：尚未成熟的小企業(yè)主要是執(zhí)行力不足，自上而下“打折扣”；成熟的大型 企業(yè)采用的執(zhí)行力缺乏科學(xué)的運(yùn)作模式， 下層只對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)， 總體不能形成合力， 最終11專(zhuān)業(yè)整理v1.0 可編輯可修改導(dǎo)致效率低下，無(wú)法形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。流程對(duì)于執(zhí)行力而言，主要有四方面的意義。1. 加強(qiáng)合作、提高效率的手段企業(yè)的每個(gè)部門(mén)都很優(yōu)秀，但無(wú)法形成合力， 最終也會(huì)導(dǎo)致工作效率低下。 比如， 一個(gè) 企業(yè)的研發(fā)部門(mén)研發(fā)出很多優(yōu)秀的產(chǎn)品， 但是生產(chǎn)部門(mén)遲遲沒(méi)有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)， 產(chǎn)品無(wú)法 銷(xiāo)售到市場(chǎng)上，企業(yè)

25、無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)，結(jié)果都會(huì)給企業(yè)造成的危險(xiǎn)?！景咐砍粤诵实拖碌奶潓氫撛巧虾４蟊姷匿摬墓?yīng)商。有一次，寶鋼的一批鋼材出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題， 大眾汽車(chē)公司決定不使用這些產(chǎn)品， 就通知了寶鋼的相關(guān)部門(mén)， 該消息在三個(gè)月以 后才被寶鋼的高層領(lǐng)導(dǎo)知道， 此時(shí)大眾已經(jīng)選用了日本某個(gè)鋼鐵公司的產(chǎn)品， 寶鋼 吃了效率低下的虧。由于各個(gè)部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行相互配合，最終導(dǎo)致企業(yè)吃了“啞巴虧”，可見(jiàn)，只有加強(qiáng)各部 門(mén)的有效配合，才是提升企業(yè)效率的有效手段。2. 檢驗(yàn)工作能力的工具很多企業(yè)依然存在著工作 “吃大鍋飯”的現(xiàn)象， 即真正勤勤懇懇工作，為企業(yè)發(fā)展做出 貢獻(xiàn)的人，往往得不到提拔；沒(méi)有能力，只擅長(zhǎng)溜須拍馬的人，卻能青云直上。通過(guò)流程化管理， 可以把每個(gè)人的工作都細(xì)化、 量化，