【績(jī)效管理】目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)只是分享

1、精品文檔目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)2018-04-28一、OKR概述OKR全稱(chēng)是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，KeyResults是關(guān)鍵成果。OKR要求公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。1.OKR的三個(gè)層次(1)公司OKR:明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)。(2)團(tuán)隊(duì)OKR:明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)

2、先級(jí)。它并不是公司OKR的簡(jiǎn)單拆分，也不是個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單匯總，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來(lái)的。(3)個(gè)人OKR:明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點(diǎn)(1)簡(jiǎn)單：操作簡(jiǎn)單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體KR(具體行動(dòng))，抓住重點(diǎn)，容易操作；(2)直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；(3)透明：每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR,以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司，甚至對(duì)每個(gè)人都是公開(kāi)和透明的。(4)上級(jí)OKR與下級(jí)OKR的關(guān)系從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)

3、到組到個(gè)人，且目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，要一致。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。(5)OKR設(shè)定的交流方式一對(duì)一的交流(onetoone),即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開(kāi)始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。全公司的會(huì)議(staffmeeting),以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的

4、OKRs,最終大家一起評(píng)估。3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：(1)關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡(jiǎn)單的數(shù)字進(jìn)行量化；(2)目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；(3)每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的；(4)既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；(5)個(gè)人OKR要與整體相匹配契合。4 .兩個(gè)不同：(1)0和KR的不同：。要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持。的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的。(2)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個(gè)人打包，是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望。5 .實(shí)施OKR

5、的前提條件(1)組織架構(gòu)OKR需要提供配套機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題，如果采用OKR,那么公司的整體經(jīng)營(yíng)模式則需要按“阿米巴”思想，給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán)，對(duì)員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)激勵(lì)員工，而不是“考核”員工。“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。(2)人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKR不是全面的人員考核與評(píng)估工具，這就需

6、要配套其他方法來(lái)評(píng)估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔，比如：360度評(píng)估、人才盤(pán)點(diǎn)和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。(3)工具支持通過(guò)提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開(kāi)透明。開(kāi)始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開(kāi)。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后，實(shí)施OKR最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門(mén)，從部門(mén)到小組，從小組到個(gè)人，依次設(shè)定。5.OKR和KPI的區(qū)別(1) KPI與績(jī)效掛鉤；而OKR則與考核績(jī)效分離。(2) KPI由上級(jí)制定，自上而下控制；OKR有大量的創(chuàng)新、評(píng)估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商，是迭代的產(chǎn)物

7、。(3) KPI是先有目標(biāo)，再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。(4) KPI是由上級(jí)指定的限制性規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來(lái)實(shí)現(xiàn)約束。(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo)，除限制性規(guī)則之外，沒(méi)有別的路徑描述；OKR的數(shù)據(jù)是評(píng)估工具，我們判斷可以通過(guò)做一些事兒，來(lái)實(shí)現(xiàn)Objective,為了證明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。(6) KPI是為了驅(qū)動(dòng)員工；OKR是保證員工自我驅(qū)動(dòng)的方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。(7) KPI的實(shí)行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅(qū)動(dòng)力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，推行

8、較為困難。二、OKR實(shí)施介紹1.實(shí)施周期OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個(gè)完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個(gè)階段，以Q1的OKR為例子來(lái)說(shuō)：(1)準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開(kāi)始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了。(2)確定OKR:OKR的確定是在季度初的OKR會(huì)議上完成的。OKR會(huì)議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過(guò)多，10到30人都是不錯(cuò)的，形式上最好分成幾個(gè)小組。OKR會(huì)議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。(3)公示OKR:公示并不只是把確定好的OKR知會(huì)到全員，而是要就為什么

9、定了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問(wèn)題做詳細(xì)的溝通，確保大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。(4)執(zhí)行OKR:執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時(shí)調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問(wèn)題、問(wèn)題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。(5)復(fù)盤(pán)OKR:這也是在OKR會(huì)議上做的，是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過(guò)程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問(wèn)題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除了

10、個(gè)人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來(lái)更好的開(kāi)始。因此，OKR會(huì)議一般是兩個(gè)重要部分，第一部分是復(fù)盤(pán)上季度OKR,第二部分是確定當(dāng)季OKR,時(shí)間可以是一天，也可以是兩天0周掰TypicalCycle汽事事思廣RQ1目標(biāo)潞柒公司齪而附意m曰*L升QKR唱出.M江0KR會(huì)擊。KHr-拉且口小：為口紅打電西建國(guó)遺*應(yīng)療OKA*10M11n1局2烏瑞工月陰E用12 .實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟(1)第一步：設(shè)定目標(biāo)O(從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo))。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字；目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰(zhàn)即

11、可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的。目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。(2)第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs(從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解)。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)O,你打算怎么干？主要成果要有：完成時(shí)間、可量化的成果。(3)第三步：推進(jìn)執(zhí)行。每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組

12、織協(xié)調(diào)大伙。關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。執(zhí)行注意事項(xiàng)：確定落地方案。OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細(xì)的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃?？斩⒅繕?biāo)是沒(méi)用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整一些錯(cuò)誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)，進(jìn)度，遇到的問(wèn)題，問(wèn)題的原因，需要的

13、支持，下一步計(jì)劃”。必要時(shí)調(diào)整。執(zhí)行過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問(wèn)題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過(guò)高或過(guò)低，有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時(shí)要優(yōu)先OKR。(4)第四步：定期回顧。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定下一個(gè)季度的OKR。3.實(shí)施注意事項(xiàng)：(1)最多5個(gè)O(目標(biāo))，每個(gè)。最多4個(gè)KRs(關(guān)鍵成果)。對(duì)于公司、部門(mén)、小組、成員的OKR設(shè)定，都要注意這一點(diǎn)。(2)百分之六十的。最初來(lái)源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。自

14、上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是很重要的。(3)所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強(qiáng)烈的時(shí)候才能發(fā)揮一個(gè)人最大潛能。(4) 一頁(yè)寫(xiě)完最好，兩頁(yè)是最大限度了。重點(diǎn)是聚焦在少量、價(jià)值最高的OKR上面。(5) OKRs并不是績(jī)效評(píng)估的工具。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績(jī)是怎么樣。(6) 1分為滿分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。一般

15、而言，完成目標(biāo)的60%70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為不達(dá)標(biāo)。另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場(chǎng)環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果。(7)只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個(gè)季度制定完OKR,并不意味著高枕無(wú)憂了，需要隨時(shí)關(guān)注它的合理性、時(shí)效性。(8)有個(gè)“組織”來(lái)保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)?！癘KR督導(dǎo)委員會(huì)”是個(gè)不錯(cuò)的主意。(9)跨部門(mén)合作要寫(xiě)進(jìn)OKR清單里。部門(mén)的。都能支撐公司的。，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)，這些部門(mén)需要和得到多部門(mén)的支持和認(rèn)可，因此這些部門(mén)在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能

16、涉及的合作部門(mén)溝通，把雙方的工作寫(xiě)進(jìn)彼此的OKR清單里。(10) 一定要有截止時(shí)間。不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，在執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份，團(tuán)隊(duì)就會(huì)開(kāi)始準(zhǔn)備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來(lái)，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題，每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的。準(zhǔn)備的越充分，開(kāi)會(huì)的時(shí)候就越有效率。2、確定OKR:在每個(gè)季度初，會(huì)開(kāi)一次OKR會(huì)議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與，大概30人左右，一般會(huì)分成45個(gè)小組，每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場(chǎng)，銷(xiāo)

17、售等。地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店，或就在公司，這個(gè)不重要的。還有在會(huì)議前，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個(gè)自己特點(diǎn)的地方，就是允許，甚至鼓勵(lì)員工自由的旁聽(tīng)。OKR會(huì)議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤(pán)上個(gè)季度OKR,然后接下來(lái)的時(shí)問(wèn)就是確定下個(gè)季度的OKR了。確定OKR的議程一般是：CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢(shì)判斷等。COO兼主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫(huà)到白板上。 大家就準(zhǔn)備的重要議題展開(kāi)討論。每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的O寫(xiě)在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。 每個(gè)人解讀自己貼上去的O。有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間，也會(huì)按小組呈現(xiàn)和

18、解讀。 投票產(chǎn)生O。 同樣的方法，產(chǎn)生KR。 確gKR的負(fù)責(zé)人。3、公示OKR:確定完OKR,CEO會(huì)發(fā)一條動(dòng)態(tài)全員，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。Iw鑒KKWXMI-WHM)任守日我遍知3嶼哥機(jī)”同玲/用自己e*ECQ物停Kufa星由*#麗*疏囪庚黑市朝和1諭口傅M鏟;.W/停卬UK林常耐*«藝11f同.落件相拓壬(I#惜午長(zhǎng)網(wǎng)科再中觸聞刪印板就A,岡加d耳!看話情黛蛆一料3湎:=汽疇93坦1.離未編?外降F*VQfflkfT?1tg.<!.，7；在，1"：聞|二丁3笛野案;FR出爐M斤由Iff,itBH看善足葉業(yè)及。氈匿，T梟用L.1汽日格不一房I國(guó)金不P,.-fB-*AJV'UtHmH!,，.UM滿叫總two第/咕mw1用niNi.二