結(jié)構(gòu)化思維在財(cái)務(wù)工作管理中的應(yīng)用探討

1、.基于模塊化分工的結(jié)構(gòu)化思維管理對于財(cái)務(wù)信息管理， 現(xiàn)在大多應(yīng)用都是側(cè)重對財(cái)務(wù)信息管理的模塊化開發(fā)， 并且一般財(cái)務(wù)部的分工也都是遵循崗位模塊化分工的管理模式。 崗位模塊化分工的管理模式有很大的優(yōu)點(diǎn)：有助于避免分工責(zé)任不明、提高員工的工作效率和創(chuàng)造性。但是該模式本身存在缺陷：過于理想地拆分財(cái)務(wù)工作。從模塊化分工的角度出發(fā)， 財(cái)務(wù)部工作主要可以分為： 資金管理、成本管理、費(fèi)用管理、銷售收入管理、報(bào)表管理、統(tǒng)計(jì)管理和財(cái)務(wù)信息化管理等。 模塊化分工管理是基于崗位分工明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 是一種橫向的自下而上的管理模式。 該管理模式的主要特點(diǎn)就是橫向地對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行崗位劃分， 而忽略財(cái)務(wù)工作的整體性，

2、雖然在既定的崗位內(nèi)有助于提高員工的創(chuàng)造性和工作效率，但是從整體的角度出發(fā)卻不見得。比如，報(bào)表管理崗人員在填報(bào)報(bào)表時(shí)涉及相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 就需要跟統(tǒng)計(jì)管理崗人員溝通和索要相應(yīng)的數(shù)據(jù)并填報(bào)， 這個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題是把本來可以前置完成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 變成了遇到問題后再去索要數(shù)據(jù)后填報(bào)，從而把整個(gè)工作鏈條給拉長了。那么什么樣的財(cái)務(wù)工作管理模式才是比較優(yōu)化的管理模式呢？首先我們要明確財(cái)務(wù)工作管理的目標(biāo)， 其次要制定相應(yīng)的計(jì)劃和分工， 最后也是最重要的是要設(shè)置相應(yīng)的反饋機(jī)制。 我們把這種管理模式叫做結(jié)構(gòu)化思維管理模式。如下圖：.確定目標(biāo)制定計(jì)劃和分工目標(biāo)完后的反饋該模式與模塊化管理模式最大的區(qū)別在于：以事件為

3、主體，目標(biāo)為導(dǎo)向， 不斷地反饋和修正； 在縱向上強(qiáng)調(diào)事件的過程性和目標(biāo)性，在橫向上強(qiáng)調(diào)不同崗位人員之間的協(xié)同， 是一種自上而下的反饋調(diào)節(jié)模式。結(jié)構(gòu)化思維管理模式是基于模塊化分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 但是更加側(cè)重工作目標(biāo)的完成情況。結(jié)構(gòu)化思維管理模式實(shí)施步驟主要分為： 目標(biāo)的確定、 計(jì)劃方案與分工、完成目標(biāo)后的反饋調(diào)節(jié)。一、目標(biāo)的確定結(jié)構(gòu)化思維管理模式是以終為始的思維方式的體現(xiàn)， 需要對目標(biāo)進(jìn)行具體分類和分析任務(wù)的重難點(diǎn)。從目標(biāo)事件導(dǎo)向出發(fā)，列舉出每個(gè)月、每個(gè)季度、年度中需要完成的目標(biāo)事件，明確每個(gè)事件的具體時(shí)間要求，并進(jìn)行目標(biāo)的拆分。目標(biāo)拆分的原則是分工和計(jì)劃方案的基礎(chǔ)， 可以采取不同的拆分方式，

4、比如 :按照崗位分工的不同進(jìn)行拆分、按照目標(biāo)具體內(nèi)容的性質(zhì)進(jìn)行拆分、按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行拆分等等。二、計(jì)劃方案與分工.在明確目標(biāo)事件的拆分后， 需要就每個(gè)次級(jí)目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)和重難點(diǎn)進(jìn)行分析， 并進(jìn)行計(jì)劃鋪排。 如果是按照崗位分工的不同進(jìn)行目標(biāo)拆分， 則需要明確各個(gè)崗位所對應(yīng)的工作安排， 避免分工后目標(biāo)遺漏和重復(fù)的情況。 分工明確后制定相應(yīng)的計(jì)劃方案，明確工作節(jié)點(diǎn)。三、目標(biāo)完成后的反饋調(diào)節(jié)在完成各個(gè)子目標(biāo)后， 與目標(biāo)事件進(jìn)行對照， 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否已經(jīng)完成， 并設(shè)置相應(yīng)的考核或討論機(jī)制， 最后將結(jié)果反饋到分工和計(jì)劃的實(shí)施過程中。反饋不僅是目標(biāo)結(jié)果的反饋， 也是分工和計(jì)劃實(shí)施過程的反饋分工是否合理， 任務(wù)

5、完成效率是否還可以提高， 工作節(jié)點(diǎn)的安排是否合理，目標(biāo)的完成情況是否符合要求 ?在經(jīng)過考核和討論后，對過程和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，周而復(fù)始，不斷地優(yōu)化。以年終決算的久其報(bào)表填報(bào)為例，探討該模式的實(shí)施過程：久其報(bào)表填報(bào)總賬類數(shù)據(jù)銷售類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)類數(shù)據(jù)總賬崗銷售會(huì)計(jì)崗統(tǒng)計(jì)預(yù)算崗整合填報(bào)數(shù)據(jù)取得數(shù)據(jù)取得.步驟一：將年終決算拆分為年度結(jié)利、久其報(bào)表填報(bào)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)填報(bào)等次級(jí)目標(biāo)；步驟二：根據(jù)久其報(bào)表的報(bào)表構(gòu)成， 將報(bào)表的數(shù)據(jù)來源分為3 個(gè)類別，分別是總賬類數(shù)據(jù)、銷售類數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)類數(shù)據(jù)等（這3 個(gè)類別同時(shí)也是 3 個(gè)次級(jí)子目標(biāo)）；步驟三：分析各個(gè)次級(jí)子目標(biāo)的完成過程存在哪些重難點(diǎn)，明確每個(gè)子目標(biāo)的完成節(jié)點(diǎn)；步驟四：總賬崗人員匯總各崗位的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合填報(bào)；步驟五：審核久其報(bào)表，分析各環(huán)節(jié)的主要問題和解決方法，并反饋到目標(biāo)的分解， 根據(jù)目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行分工和計(jì)劃的調(diào)整。從以上 5 個(gè)步驟來看，結(jié)構(gòu)化思維管理模式和模塊化分工管理模式相比主要有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)一：強(qiáng)調(diào)各個(gè)崗位的協(xié)同作用， 避免了模塊化分工管理上的形式主義，有效地縮短了工作鏈條，提高工作效率；優(yōu)點(diǎn)二：以目標(biāo)事件為主體，強(qiáng)調(diào)工作的目標(biāo)性和過程性，有效地提高工作的完成質(zhì)量；優(yōu)點(diǎn)三；強(qiáng)調(diào)反饋機(jī)制， 通過考核和討論的方式不斷地優(yōu)化目標(biāo)和過程，合理分工。結(jié)構(gòu)化思維管理模式是建立在模塊化分工的基礎(chǔ)之上的， 強(qiáng)調(diào)工作的