西格瑪標(biāo)準(zhǔn)公差計(jì)算公式

1、六西格瑪管理系列講座之一 什么是6西格瑪管理？當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問題。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競爭

2、力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績突破性改進(jìn)的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大小： 如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的s為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。 假如顧客要

3、求的產(chǎn)品性能指標(biāo)是32(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測量值。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客愿意購買2 / 36B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組

4、數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。因?yàn)?，供?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫存，積壓了資金。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know. 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， W

5、e dont know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value. 我們不度量我們認(rèn)為沒有價(jià)值的東西， We dont value what we dont measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪

6、管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競爭對(duì)手的水平。比如，一個(gè)追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗(yàn)與測試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時(shí)間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對(duì)“快”的追求是盲目的，就無法真正對(duì)“快”有所作為。又比如，一個(gè)“以提供顧客服務(wù)”為營銷特點(diǎn)

7、的企業(yè)，并不清楚顧客對(duì)服務(wù)的需求與期望，也從沒有認(rèn)真地對(duì)服務(wù)過程的表現(xiàn)度量過。 比如說顧客對(duì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到了什么水平等。因此企業(yè)對(duì)“服務(wù)”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績的各個(gè)方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。通過對(duì)組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進(jìn)的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格

8、品。對(duì)合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個(gè)零件，A的測量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進(jìn)的空間。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測量值相對(duì)于

9、顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示） Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過

10、程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟偁幜ι系牟罹嗪透倪M(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問題。 六西格瑪管理系列講座之二 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。 由于測量對(duì)象

11、、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個(gè)數(shù)。 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造

12、成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計(jì)劃

13、部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動(dòng)增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過步驟1和步驟2，第一次就達(dá)到要求的是10080%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個(gè)例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一

14、次就達(dá)到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY達(dá)到3.4ppm不過是種“理想”狀態(tài)，實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對(duì)FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過程的FTY都為99%，那么由50個(gè)子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過程的產(chǎn)出率是100%。但事實(shí)上，這個(gè)過程中存在著質(zhì)量、成本和周

15、期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。 我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力： DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比

16、乘以100000。計(jì)算式為：DPMO=DPO1000000 假如一位顧客通過電話訂購了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對(duì)交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對(duì)這次電話訂貨來說，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過程的： n DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出 n DPO=5/（204）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% n

17、 DPMO=0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 對(duì)很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個(gè)，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。 如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測量數(shù)據(jù)與顧客要求目標(biāo)值的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo)： 通過對(duì)過程輸出的準(zhǔn)確測量，可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出過程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。計(jì)

18、算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 比如：某顧客對(duì)某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=100.01。供應(yīng)商A提供的10個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計(jì)算出它們的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。供應(yīng)商A的平均值為10.002，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632。

19、供應(yīng)商B的平均值為10.0003，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計(jì)算公式，可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27，供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。 又比如：某顧客采取無倉儲(chǔ)管理（JIT），要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應(yīng)商交付過程

20、的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 我們可以計(jì)算出該過程的平均值等于26.2，標(biāo)準(zhǔn)差S=2.44。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)于顧客要求的目標(biāo)值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。 六西格瑪系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本 楊躍進(jìn) 當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽到人們這樣說：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)

21、巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實(shí)現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費(fèi)大量資金來更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實(shí)，這是對(duì)6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級(jí)”企業(yè)的實(shí)踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報(bào)告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實(shí)施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。 下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報(bào)。 在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Q

22、uality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對(duì)、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。 圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個(gè)

23、形象的解釋。 COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報(bào)廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計(jì)的部分。對(duì)于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計(jì)或不為人們重視、但又實(shí)實(shí)在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯(cuò)誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時(shí)交付的罰金、錯(cuò)誤的發(fā)貨單引起的額外成本費(fèi)用、由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報(bào)廢返工費(fèi)用、等等

24、。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達(dá)銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健?，使“更高?/p>

25、質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財(cái)務(wù)部用其提高付款的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評(píng)審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間和維修時(shí)間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；等等。其中，一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項(xiàng)目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實(shí)際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運(yùn)用6西格瑪方法，他

26、們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個(gè)項(xiàng)目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美圓。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同評(píng)審過程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項(xiàng)目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個(gè)重要原因。 與以往的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，它更是實(shí)現(xiàn)企

27、業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計(jì)資料表明：如果一個(gè)3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益： l 利潤率增長20% l 產(chǎn)出能力提高12%18% l 減少勞動(dòng)力12% l 資本投入減少10%30% 6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國質(zhì)

28、量協(xié)會(huì)指出：“6西格瑪方法要求在一個(gè)合理的時(shí)間內(nèi)得到顯著的回報(bào)”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。 六西格瑪系列講座之四 關(guān)于6西格瑪管理理念 楊躍進(jìn) 正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints- TOC ）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Pro

29、cess Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會(huì)取得成功的。盡管沒有人對(duì)6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of Customer-VOC）”?？梢哉f，6西格瑪

30、管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實(shí)施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。正像“儀表板”這個(gè)詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上沒有測量就沒有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點(diǎn)需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活

31、動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to Quality-CTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)格等等。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對(duì)不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。組織內(nèi)部每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在6西格瑪管理

32、中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對(duì)“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識(shí)還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。比如，市場部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提

33、供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時(shí)也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時(shí)往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實(shí)際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時(shí)間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時(shí)間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對(duì)這個(gè)問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計(jì)部門。6西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。因此，6西

34、格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。 三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策” “用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“改進(jìn)一個(gè)流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。” 數(shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原

35、則。解決問題不是靠科學(xué)方法，而是靠個(gè)人智慧甚至是靠運(yùn)氣。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對(duì)問題束手無策。 簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。 1） 我們僅使用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù) 是 不是 2） 我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3） 我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4） 我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 5） 我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷 是 不是 例如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，

36、采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。 在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。四、關(guān)注“過程管理” 通過過程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競爭力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個(gè)有競爭力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度

37、、最低的價(jià)格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。在6西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需要澄清一個(gè)人們認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。由于6西格瑪質(zhì)量水平是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由

38、對(duì)過程的超嚴(yán)控制實(shí)現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達(dá)到3西格瑪水平都很困難。實(shí)現(xiàn)6西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來說是不現(xiàn)實(shí)的?！逼鋵?shí)這是對(duì)6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格檢驗(yàn)把關(guān)。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會(huì)。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目為例，在改進(jìn)前，這個(gè)制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報(bào)廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項(xiàng)目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設(shè)備，也沒有

39、換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個(gè)過程還沒有達(dá)到6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進(jìn)的意義。 關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。6西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進(jìn)發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說法，將6西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對(duì)立起來，這也是對(duì)6西格瑪管理的錯(cuò)誤的理解。 理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！ 六西格瑪系列講座之五 關(guān)于6西格瑪管理的業(yè)績突破方法 楊躍進(jìn) 6西格

40、瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。這里，我們僅對(duì)DMAIC方法作一說明。 很多文章和書籍已對(duì)DMAIC方法作了比較詳細(xì)的介紹了。這里，我們對(duì)其做一簡單的歸納。

41、一個(gè)完整的6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進(jìn)I”和“控制C”5個(gè)階段的工作。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作 每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表5-2列出了每個(gè)階段使用的典型方法與工具： 表5-2 支持DMAIC過程的典型方法與工具 階 段 活動(dòng)要點(diǎn) 常用工具和技術(shù) D階段 項(xiàng)目啟動(dòng) 確定CTQ

42、 ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 排列圖 ? 親和圖 ? QFD ? 樹圖 ? FMEA ? 流程圖 ? CT分解 M階段 測量Y，確定 項(xiàng)目基線 ? 運(yùn)行圖 ? 過程能力分析 ? 分層法 ? FMEA ? 散布圖 ? 水平對(duì)比法 ? 直方圖 ? 抽樣計(jì)劃 ? 測量系統(tǒng)分析 A階段 確定關(guān)鍵 影響因素 ? 因果圖 ? 抽樣計(jì)劃 ? 散布圖 ? 假設(shè)檢驗(yàn) ? 箱線圖 ? 回歸分析 ? 多變量圖 ? 方差分析 ? 5個(gè)“為什么” I階段 設(shè)計(jì)并驗(yàn)證 改進(jìn)方案 ? 試驗(yàn)設(shè)計(jì) ? FMEA ? 田口方法 ? 過程仿真 ? 響應(yīng)面法 ? 過程能力分析 C階段 保持成果 ? 控制計(jì)劃 ? 目視管理 ? 標(biāo)準(zhǔn)操作SOP

43、 ? SPC控制圖 ? 防錯(cuò)方法 也許有人會(huì)問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？” “DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同？”“6西格瑪項(xiàng)目與QC小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn)1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來的。每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時(shí)，在項(xiàng)目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個(gè)項(xiàng)目界定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，使其在3-6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)能夠完成。一

44、般來說，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報(bào)。沒有短期的成功也就不會(huì)有長期的成功。 特點(diǎn)2：，每個(gè)6西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個(gè)項(xiàng)目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一般說來，6西格瑪項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低70%80%的改進(jìn)目標(biāo)，同時(shí)必須獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。比如，要求每個(gè)項(xiàng)目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。6西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。一個(gè)組織投入資源開展6西格瑪項(xiàng)目，應(yīng)該得到最大程度的回報(bào)，不論是對(duì)顧客滿意程度還是對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。 特

45、點(diǎn)3：，DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時(shí)它還引入了項(xiàng)目管理的一些成功的作法。由于6西格瑪項(xiàng)目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項(xiàng)目成功與否對(duì)組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動(dòng)中十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理工作。比如，按PDCA循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動(dòng)分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。同時(shí)按照項(xiàng)目管理的作法，在6西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑） 每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時(shí)，通過項(xiàng)目報(bào)告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項(xiàng)目的

46、順利進(jìn)行。 特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動(dòng)的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們?cè)谫|(zhì)量管理活動(dòng)中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動(dòng)中大量地使用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來說要深入得多。比如，DMAIC活動(dòng)需要大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持 “ 改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對(duì)不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會(huì)把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)

47、目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。 特點(diǎn)5：DMAIC活動(dòng)的關(guān)鍵實(shí)施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項(xiàng)目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領(lǐng)項(xiàng)目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同6西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)6西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們要以執(zhí)著和熱情對(duì)待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。DMAIC項(xiàng)目在他們的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時(shí)，通過他們將6西格瑪

48、的管理理念和文化傳遞到組織的各個(gè)層次?？梢哉f，他們是將6西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。如果組織沒有一批經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC項(xiàng)目是不會(huì)成功的，6西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來永久的回報(bào)的。 這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6西格瑪項(xiàng)目的選題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對(duì)產(chǎn)品來說的，它包括了服務(wù)以及工作過程。但只要是在現(xiàn)有的過程上進(jìn)行改進(jìn)，就可以使用DMAIC方法。只不過對(duì)不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。 六西格瑪系列講座之六 6西格瑪管理的組織形式 The Organizational Structure for Six Sigma 楊躍進(jìn) 6西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來運(yùn)行

49、和實(shí)施。這個(gè)組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時(shí)它需要組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的保證人、以及過程的所有人給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。6西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。表6-1列出的是組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、6西格瑪倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)。 表6-1：6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色及其職責(zé)最高管理團(tuán)隊(duì)（Executives）倡導(dǎo)者(Champion)6西格瑪管理是由組織最高管理者推動(dòng)的。其在6西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 建立組織的6西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)； 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6西格瑪管理方

50、法與工具的環(huán)境。6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)： 負(fù)責(zé)6西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告6西格瑪管理的進(jìn)展； 負(fù)責(zé)6西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。大黑帶（MBB-Master Black Belt）黑帶（BB- Black Belt）又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)： 對(duì)6西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞

51、到組織中來； 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的6西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)； 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6西格瑪項(xiàng)目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6西格瑪項(xiàng)目6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在任職期間需完成一定數(shù)量的6西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)： 領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成6西格瑪項(xiàng)目； 向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識(shí)別過程改進(jìn)機(jī)會(huì)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)； 向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)6西格瑪管理理念，建立對(duì)6西格瑪管理的共識(shí)； 向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告6西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展； 將通過項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識(shí)傳遞給組織和其他黑帶； 為綠帶提供項(xiàng)目

52、指導(dǎo)。綠帶（GB-Green Belt）6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team）6西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過6西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項(xiàng)目。6西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。項(xiàng)目保證人（Sponsor）過程所有人（Process Owner）是與6西格瑪項(xiàng)目所在部門的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)在所轄部門內(nèi)調(diào)動(dòng)資

53、源，負(fù)責(zé)為6西格瑪項(xiàng)目提供必要的資源支持，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施。6西格瑪項(xiàng)目所改進(jìn)或建立的過程的負(fù)責(zé)人。在6西格瑪項(xiàng)目完成后，他將負(fù)責(zé)過程的操作或運(yùn)行。在這里，我們重點(diǎn)介紹一下6西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。 “黑帶”這個(gè)詞來源于柔道或跆拳道。是對(duì)練功人“功夫”等級(jí)的一種認(rèn)證。對(duì)于初學(xué)者來說，他們的腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但他們還不具備實(shí)戰(zhàn)能力。只有經(jīng)過若干場實(shí)戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時(shí)，練功者對(duì)如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用基本功法有了自己的體驗(yàn)。將“黑帶”這個(gè)詞移用于6西格瑪管理中是非常貼切的。6西格瑪黑帶不是“學(xué)歷”等級(jí)、而是運(yùn)用6西格瑪方法解

54、決實(shí)際問題的“功力”等級(jí)。 正像上一講介紹的那樣，6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中非常重要的角色,是組織十分寶貴的資源。在6西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般說來，黑帶是6西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)6西格瑪團(tuán)隊(duì)通過完整的DMAIC或DFSS 流程，完成6西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。 從黑帶在6西格瑪管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌砜?，他有三個(gè)基本職能： 第一，應(yīng)用6西格瑪方法解決問題。黑帶是6西格瑪方法的實(shí)踐者，他要具備解決復(fù)雜問題的能力。一般說來，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的是對(duì)企業(yè)發(fā)展來說是十分關(guān)鍵或重大的問題，而問題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過6西格瑪項(xiàng)目找到解決問題的最佳方案。從6西

55、格瑪管理的特點(diǎn)來說，它十分強(qiáng)調(diào)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”。因?yàn)?，“改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”。因此，黑帶必須要掌握依據(jù)數(shù)據(jù)作出決策的科學(xué)方法。需要說明的是，在6西格瑪方法中，統(tǒng)計(jì)技術(shù)是十分重要的科學(xué)方法。但對(duì)黑帶來說，不僅要能熟練地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，還要在項(xiàng)目實(shí)施的每一階段，根據(jù)具體問題對(duì)如何應(yīng)用這些工具方法做出選正確的選擇。事實(shí)上，企業(yè)長期存在的一些問題，從技術(shù)的角度來說，并不是無法解決的，而是缺乏系統(tǒng)科學(xué)的解決方法，缺乏有能力運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的方法解決問題的人。從某種程度上來說，黑帶對(duì)科學(xué)方法的應(yīng)用水平，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗與效果。 第二，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。對(duì)大多數(shù)6西格瑪項(xiàng)目

56、來說，解決的是復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，這樣的問題需要團(tuán)隊(duì)合作。而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，黑帶還必須具備領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通和協(xié)調(diào)能力。說到團(tuán)隊(duì)合作，大家可能會(huì)有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團(tuán)隊(duì)了。一群人的集合并等于團(tuán)隊(duì)。根據(jù)美國6西格瑪管理專家George Eckes先生的統(tǒng)計(jì)，在6西格瑪項(xiàng)目中，由于缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)有效組織與領(lǐng)導(dǎo)而造成的失敗大約占總數(shù)的60%。因此，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的黑帶，必須要掌握使團(tuán)隊(duì)有效工作的軟工具和使團(tuán)隊(duì)高效工作的能力。例如：黑帶要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)、團(tuán)隊(duì)形成的階段與高效團(tuán)隊(duì)工作方法、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧、有效的溝通與反饋方法等等。與統(tǒng)計(jì)工具等“硬技術(shù)”的應(yīng)用一樣，6西格瑪管理還需要行為科學(xué)等“軟技術(shù)”的輔助。其實(shí)，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西。” 第三，文化變革的中堅(jiān)力量。任何一項(xiàng)管理方法的引入都會(huì)遇到阻力，特別是來自企業(yè)文化方面的阻力。所謂“企業(yè)文化”是一個(gè)組織長期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法”。6西格瑪管理要在組織中長期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業(yè)文化。而文化變革是最艱難的變革。除了組織最高管理層的努力外，還需要通過黑帶將6西格瑪文化傳遞到組織的各個(gè)層次。如果沒有這樣一種中堅(jiān)力量，文化變革只能是“空談”。因此，擔(dān)當(dāng)上述職能的6西格瑪黑帶