假如我是這樣的經(jīng)理

1、假如我是這樣的經(jīng)理目目 錄錄 2. . 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理1. 1. 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理4 2. 2. 不迅速判斷的經(jīng)理不迅速判斷的經(jīng)理5 3. 3. 沒有行動能力的經(jīng)理沒有行動能力的經(jīng)理6 4. 4. 沒有做過策劃的經(jīng)理沒有做過策劃的經(jīng)理7 5. 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理沒有創(chuàng)意的經(jīng)理8 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法-Brain Storming9 6. 6. 不能給上司提出意見的經(jīng)理不能給上司提出意見的經(jīng)理10 7. 7. 不會不會“指示指示”的經(jīng)理的經(jīng)理11 . . 不能培養(yǎng)屬下職員的經(jīng)理不能培養(yǎng)屬下職員的經(jīng)理1. 1. 認(rèn)識不到培

2、養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理認(rèn)識不到培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 - 培養(yǎng)部屬是管理者重要的任務(wù)。如果不培養(yǎng)屬下，組織的力量就不能 增強。而且，如果不依次培養(yǎng)后續(xù)的繼承人，就不能使公司持續(xù)發(fā)展 下去。有些經(jīng)理卻把這樣簡單的道理給忽視了，或者根本就不想這么 做， 這是作為經(jīng)理的重要失職。 - 實績提高了，但被免職的經(jīng)理。評價經(jīng)理的能力，不單單是他的工作 成效，對于部屬的能力是否有提高，也是評價其工作質(zhì)量的重要因素。 - 如果不培養(yǎng)部屬，會使公司的力量削弱。企業(yè)要成功，便需要廣納人 才，但人才不是天生的，況且學(xué)校能教的有限，各個企業(yè)的差異性也 很大，因此能否有效培育自己的部屬便成為經(jīng)理重要的能力之一。人才 隊伍建設(shè)將會

3、成為本世紀(jì)企業(yè)王國角逐的關(guān)鍵要素，國際級的企業(yè)紛紛 建立自己的企業(yè)大學(xué)，迫切培養(yǎng)人才，便是最佳的寫照。132. 2. 不管什么事，都自己一個人做的經(jīng)理不管什么事，都自己一個人做的經(jīng)理 - “這樣一件事情也做不到? 好吧，這件事我來做，你去做別的事情吧” 有的經(jīng)理在這種情況下會把部下的事情搶過來做，但一旦這樣，那 個員工以后再也不會做這種事情。不論時間怎么推移，部下也不會 學(xué)習(xí)到并超越經(jīng)理的能力。換言之，這樣的經(jīng)理是不會培養(yǎng)屬下職 員的經(jīng)理。 - 屬下職員不熟練是自然的。經(jīng)理之所以成為經(jīng)理，必有他在相關(guān)領(lǐng) 域的過人之處，成為經(jīng)理后，還應(yīng)保持一顆平常心，對部屬多一份 真誠。您不教部屬，部屬在不久的

4、將來也會學(xué)到，但是這樣您會喪 失你的領(lǐng)導(dǎo)能力，也會丟失一份尊敬與信服。 - Learning by doing-“做中學(xué)”，經(jīng)驗是由實踐積累的。經(jīng)理也曾有 過新手與成長的經(jīng)歷，所以放手讓你的部下去做吧，努力的培養(yǎng)他， 看到他的成長，你也會有成就感。143. 3. 不能完全委托給屬下職員的經(jīng)理不能完全委托給屬下職員的經(jīng)理 - “委托給你，發(fā)奮干吧！”雖然這樣對部下說，但實際上卻并非如此， 在他處理事情的過程中過多的參與意見；原本部下在接受任務(wù)后希 望通過努力，展示自己的才智，但你的干預(yù)使其被迫按照你個人的 方式來推進。這樣做，不利于發(fā)揮屬下職員的主觀能動性，也不利 于對他的信心的培養(yǎng)。 - 不要

5、怕結(jié)果，把事情委托給部下。大膽放權(quán)，使其感受到你對他的 信任，任其發(fā)揮，給他一次機會，還你一個驚喜。154. 4. 不檢查的經(jīng)理不檢查的經(jīng)理 - 在“委托”的過程中，側(cè)面進行指導(dǎo)是必要的，只委托、不檢查也不 指導(dǎo)是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ惺虑楹笤谶h處帶著關(guān)心、凝視的姿態(tài)很重要。 如果他提出問題就正確地給予回答、對于他在過程中的匯報或結(jié)果 報告也應(yīng)在看完其內(nèi)容之后進行評價，給予肯定或稱贊。 - 委托事情的種類（Type）試想一下，在工作中，你經(jīng)常委托 部下的工作屬于以下哪一種類型？ 第一：出于培養(yǎng)部下的目的，有計劃地進行委托。 第二：自己沒有推進的能力，因此委托。 第三：因為嫌麻煩而委托。 165. 5.

6、 不能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理不能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 - 經(jīng)理是現(xiàn)場的管理者?，F(xiàn)場的管理者不對現(xiàn)場的方方面面不精通是 不行的。全面掌握屬下職員的業(yè)務(wù)內(nèi)容是理所當(dāng)然的，除此之外, 作為經(jīng)理必須要達到這種水平：一旦親自動手做某項具體業(yè)務(wù)，就 必須出類拔萃。 對于屬下的職員不能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，就沒有資格成為經(jīng)理。 - 不能夠讓技術(shù)進步的經(jīng)理，是不具備專業(yè)技能的經(jīng)理。作為具體職 能部門的經(jīng)理，不具備純熟的專業(yè)技能，其管理工作的開展就只能 是空中樓閣、水中望月。 - 經(jīng)理也需要業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)。所謂“學(xué)如逆水行舟，不進則退”，尤 其在如今知識經(jīng)濟的時代里，不隨時隨地的掌握新的知識，跟進新 的觀念，就會面臨被淘汰的

7、危險。“長江后浪推前浪”，各位經(jīng)理， 難道你沒有感受到它的壓力嗎？176. 6. 不能回答提問的經(jīng)理不能回答提問的經(jīng)理 - 閑談的過程中，被屬下職員問到關(guān)于匯率的問題，或者6西格瑪是 什么的問題，這時經(jīng)理若不能回答就不太像話了；而如果被問到有 關(guān)部門內(nèi)部業(yè)務(wù)的問題回答不出時，那就簡直說不過去了！ 經(jīng)理要做好回答各種各樣的提問的準(zhǔn)備。 - 不要胡亂轉(zhuǎn)移話題。碰到了棘手的問題，請正面應(yīng)對。有時候，解 決問題的方式比如何解決問題更加重要。 - 提高自已，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率 吧！ 187. 7. 不進行教育的經(jīng)理不進行教育的經(jīng)理 地方是不是地方是不是有禮貌地打招呼）有禮貌

8、地打招呼） 公私分明（私人的公私分明（私人的 使用、公費物品的私人使用、器械類的使用、公費物品的私人使用、器械類的私人使用、帶私人使用、帶來不必要的私人物品等）來不必要的私人物品等）198. 8. 不會責(zé)罵的經(jīng)理不會責(zé)罵的經(jīng)理 - 善于培養(yǎng)有能力的屬下職員的上司，在技術(shù)上，即方法上都有共同點， 其中之一就是有技巧地批評。 - 不能大罵屬下職員的經(jīng)理不能培養(yǎng)自己的屬下。正所謂“愛之深，痛之 切”，痛之切則責(zé)之切也。 還有，不能有技巧地責(zé)罵的經(jīng)理也不能培養(yǎng)自己的屬下。責(zé)罵的技巧 是經(jīng)理必須具備的技能。 - 責(zé)罵說明什么呢？你會選擇以下哪一種呢: 、說明你在替你的屬下著急，你是恨鐵不成鋼。 、你在想

9、：他們怎么這么笨呢？如果我來做 - 不能發(fā)火，僅僅要責(zé)罵。要注意批評的方式方法，更要注意對方的感受： 他可能是無心之舉，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好??！ 20目目 錄錄 22. . 不能給公司的實績提高做出不能給公司的實績提高做出 貢獻的經(jīng)理貢獻的經(jīng)理 1. 1. 沒有目標(biāo)完成信念的經(jīng)理沒有目標(biāo)完成信念的經(jīng)理24 2. 2. 樹立安逸的目標(biāo)的經(jīng)理樹立安逸的目標(biāo)的經(jīng)理25 3. 3. 不能達成目標(biāo)的經(jīng)理不能達成目標(biāo)的經(jīng)理26 4. 4. 無計劃的經(jīng)理無計劃的經(jīng)理275. 5. 不跟屬下說計劃的經(jīng)理不跟屬下說計劃的經(jīng)理 - 所有成員不能不作為行動指南的就是公司的計劃，而作為所有成員

10、的根本指南的就是公司的基本方針。經(jīng)理有必要檢查屬下是否充分 理解方針、計劃。有些經(jīng)理別說檢查，就連正確地傳達也做不到。 這就是獨斷專行。 - 對經(jīng)營計劃不關(guān)心的經(jīng)理。自己對公司的方針、計劃不能引起足夠 的重視，則更不可能跟屬下去講解公司規(guī)劃了，那么他領(lǐng)導(dǎo)的團隊 也就失去了戰(zhàn)斗力與參與競爭的能力。 - 所有業(yè)務(wù)的開始要根據(jù)公司的方針。不跟屬下去講解公司方針，員 工就不知道公司的發(fā)展目標(biāo)，不利于樹立員工對公司的信心，不利 于培養(yǎng)員工對公司的歸屬感，員工也就會失去努力的方向， - 要學(xué)會在身上。從我做起，從自身做起，一切變得有可能。28 6. 6. 對于改善不關(guān)心的經(jīng)理對于改善不關(guān)心的經(jīng)理29 7.

11、 7. 對于完成時間沒有概念的經(jīng)理對于完成時間沒有概念的經(jīng)理30 . . 不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理1. 1. 不知道總經(jīng)理經(jīng)營理念的經(jīng)理不知道總經(jīng)理經(jīng)營理念的經(jīng)理 - 經(jīng)理在理解公司方針的同時，如果不把總經(jīng)理的經(jīng)營理念徹底地 悟透是不行的。有些經(jīng)理可能會毫不在意地說 “真不知道總經(jīng)理 在想些什么”，但如果不知道，也不努力去知道是不行的。 繼續(xù)不知道下去，就會從經(jīng)理的位置下來。 - 不能跟屬下說明經(jīng)營理念的經(jīng)理，多半是自己也搞不清楚的經(jīng)理。 不懂得總經(jīng)理的經(jīng)營思想，又怎能保證你的工作不偏離軌道，那 你的下屬呢？他們的工作又根據(jù)什么展開呢？ - 總經(jīng)理所講的 “理念” 應(yīng)記下來

12、。 - 自上而下地統(tǒng)一思想，是保證公司穩(wěn)步前進的必要條件。 322. 2. 以強權(quán)操縱屬下的經(jīng)理以強權(quán)操縱屬下的經(jīng)理 - 操縱屬下的方法有兩種。一種是依靠行政命令的方法，另一種是 發(fā)揮部下的主觀能動性，讓部下自發(fā)的去做的方法。用命令來操 縱是必要的，但只依賴于命令來操縱則并非領(lǐng)導(dǎo)的水平，應(yīng)該培 養(yǎng)讓部下自發(fā)地去做事情的領(lǐng)導(dǎo)能力。 - 屬下的心會疏遠的。歷史上強權(quán)與暴政是聯(lián)系在一起的，這種領(lǐng)導(dǎo) 方式會引起員工的不滿與反感，失去向心力。有時候，強權(quán)與無能 也是如影隨形的，這種領(lǐng)導(dǎo)又怎能使員工心悅誠服呢？ - 強權(quán)下使員工不能發(fā)揮真正的能力。壓力可以使人產(chǎn)生動力，但 壓力也會把人壓得喘不過氣來，從而

13、影響能力的發(fā)揮。試想，一個 高度緊張的人與一個輕松樂觀的人同時參加比賽，誰會發(fā)揮得更好 呢？ - 討論：能夠讓員工自發(fā)地動起來的條件。 333. 3. 不給屬下傳達信息的經(jīng)理不給屬下傳達信息的經(jīng)理 - “要用在哪兒？” “與你沒關(guān)系，反正在上午之內(nèi)要完成 ” 這樣回答，員工肯定會沒有 心情去做。想要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，與部門職員共享信息是很重要的。 信息的共享又是統(tǒng)一思想、齊頭并進的前提條件。 - 昏暗的職場和明亮的職場。如同一間昏暗的房子與一間明亮的房子， 你更愿意呆在哪兒呢？所以，作為經(jīng)理，打開心扉，與員工資源共 享，共同盈造一個明媚的空間吧！ - 不要疏忽信息的傳達。信息傳播的質(zhì)量與速度，決定

14、了文明進步的 程度。公司內(nèi)部也是如此，擅長溝通的組織，進步速度較快，防范 問題的能力也較高，思想的統(tǒng)一性也較強。 344. 4. 不身先士卒的經(jīng)理不身先士卒的經(jīng)理 - 成員對領(lǐng)導(dǎo)的信賴感，在很大程度上取決于出現(xiàn)問題時領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。 當(dāng)出現(xiàn)問題時，不挺身而出承擔(dān)責(zé)任、解決問題的經(jīng)理會喪失屬下 的信賴。 當(dāng)部門出現(xiàn)難題時，經(jīng)理會怎樣做呢？ 是讓部下對你的信賴感消失？還是成倍增加呢？ - 把困難的局面交給屬下，自己是. 拿破侖說：“困難在印證一個人的偉大程度”，這句話說明了解決問題 是經(jīng)理重要的任務(wù)，也是考驗經(jīng)理能力的最佳方式。把自己都無法解 決的難題推給部下，就象戰(zhàn)場上的逃兵，而你卻是逃跑的將領(lǐng)。

15、- 有比其他任何事情都重要的 “出現(xiàn)問題時”？出現(xiàn)問題時，經(jīng)理必須 站在前面，借口走開是無能的表現(xiàn)，任何理由在此時都是無力的。 35 5. 5. 不考慮顧客的經(jīng)理不考慮顧客的經(jīng)理366. 6. 只會辯解的經(jīng)理只會辯解的經(jīng)理 - 有些經(jīng)理根本沒有責(zé)任意識； 不管在什么事情上，有些經(jīng)理總是想要辯解； 最壞的是，把自己的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給屬下。 作為經(jīng)理，你的態(tài)度應(yīng)該是反過來的。部門內(nèi)出現(xiàn)狀況，應(yīng)主動承 擔(dān)責(zé)任，屬下的失誤就是自己的失誤，經(jīng)理需要的就是這種姿態(tài)。 - 總是說做錯的是屬下職員。 主動承擔(dān)責(zé)任，是對領(lǐng)導(dǎo)的基本要求。 出現(xiàn)失誤時，將責(zé)任推給部下；那有成績時呢，功勞首先又是誰的 呢？ - 反省一下自

16、己日常工作中的言語和行動吧。 377. 7. 悲觀的經(jīng)理悲觀的經(jīng)理 - “我們的公司沒有前景！”玩笑話？還是真話？經(jīng)理隨口的一句話， 卻可能是說者無意，聽者有心。領(lǐng)導(dǎo)不能給其成員不安感。應(yīng)通過 自己的努力傳達給員工這樣的信息：只要跟著自己，就沒有什么可 擔(dān)心的；只要努力去做，夢想就會變成現(xiàn)實。 - 屬下職員會失去希望。 悲觀的經(jīng)理會在舉手投足間在員工的心里投下陰影。沒有陽光，天 空變得昏暗；“沒有明天”，員工們一定開始準(zhǔn)備新的應(yīng)聘資料了！ - 在日常對話中讓我們親密的講述夢想吧。 388. 8. 不能堂堂正正地說的經(jīng)理不能堂堂正正地說的經(jīng)理 - 到了經(jīng)理的位置，在人們面前講話機會也會多起來的。

17、至少會有把 屬下職員召集起來開會的機會。這時的講話態(tài)度對領(lǐng)導(dǎo)的能力會產(chǎn) 生很大的影響。領(lǐng)導(dǎo)最好能很好地講出可行的話。 在人們面前不能表達自己意思的經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)是很困難的。 - 經(jīng)常演說而被拒絕的經(jīng)理。 - 對話的方式也需要練習(xí)。經(jīng)理的主要任務(wù)便是不斷的溝通，所以培 養(yǎng)清晰、精準(zhǔn)有效的溝通表達能力，是每一位經(jīng)理的必備功夫，多 花點時間與精力在這上面練習(xí)，你的收獲會超過你的預(yù)想。 399. 9. 不傾聽的經(jīng)理不傾聽的經(jīng)理 - 在不知道屬下職員想法的狀態(tài)下，如何有的放矢地發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)能力？ 主動傾聽屬下職員所講的，了解他們的真實想法，是經(jīng)理的應(yīng)盡之責(zé)。 有些經(jīng)理從沒有單獨拿出時間與屬下職員進行 1

18、對1的交流，這是經(jīng)理 工作的疏忽。經(jīng)理的主要任務(wù)不就是有效的溝通嗎？ - 不可指望的對話和可指望的對話？(-SORRY，I DONT UNDERSTAND!) - 傾聽的要領(lǐng)： 親近、關(guān)心、包容、共感、純粹、謙虛、促進、把握、確認(rèn)、反映40 10. 10. 花公司的錢如流水的經(jīng)理花公司的錢如流水的經(jīng)理41 . . 看不出能力進步的經(jīng)理看不出能力進步的經(jīng)理1. 1. 不進行自我啟發(fā)的經(jīng)理不進行自我啟發(fā)的經(jīng)理 - 經(jīng)理在其部門的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)當(dāng)具備出類拔萃的能力，即要成為 第一；有個前提，即“自從當(dāng)上經(jīng)理以后”。在這樣的經(jīng)理手下做事 的職員會很快地成長。 經(jīng)理如果傻呆著，不尋求自我突破，很可能瞬時

19、間會被超越的。所 以管理好自己的時間，不能稀里糊涂地浪費時間。 - 這個時代，已成為光靠工齡不能保住職位的時代。 - 不給刺激，不時刻反省自己，頭腦會退步的。 - 把星期天當(dāng)作自我啟發(fā)日吧。 432. 2. 除了專業(yè)領(lǐng)域，不懂其他方面的經(jīng)理除了專業(yè)領(lǐng)域，不懂其他方面的經(jīng)理 - 有些經(jīng)理認(rèn)為，專業(yè)領(lǐng)域之外的東西不知道也可。一句話就是 “專業(yè)傻瓜”。 也許有人把 “專業(yè)傻瓜”作為一貫的生活方式，并樂 得其所。專業(yè)性對企業(yè)來說是必要的，但對于經(jīng)理來講，是不 行的，至少要讓他們起到培養(yǎng)屬下職員的作用就會力不從心。這 樣的經(jīng)理只好讓他們成為沒有屬下職員的專業(yè)經(jīng)理或坐在窗邊了。 - 已成為無境界的競爭時代。隨著企業(yè)規(guī)模的增長與競爭的復(fù)雜化， 企業(yè)從無序的競爭慢慢走向規(guī)范化運作，從片面局部競爭，演變 成全面性、甚至全球性的競爭，要組合這此經(jīng)營要素，一個只在 專業(yè)領(lǐng)域里守望的管理人員就如同井底之蛙，不可能有所作為。 - 討論：“專業(yè)傻瓜” 的缺點。 - 讓我們一起來擴展人生的