有效領(lǐng)導(dǎo)者VS錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者

1、有效領(lǐng)導(dǎo)者 VS 錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者摘要： 一個(gè)使命陳述需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同， 指導(dǎo)策略的 制定，引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完成使命的能量。德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想綜合了許多理論。 對(duì)于德魯克來(lái)說(shuō)， 測(cè)試領(lǐng) 導(dǎo)力有效性的不是為所欲為的行為 ;也不是媒體曝光的頻率，更不是 財(cái)富的積累。有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是指強(qiáng)迫他人，用恐懼使人緘默不言， 或者利用傷人自尊的手段來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行命令。 相反，有效領(lǐng)導(dǎo)力是為了 做正確的事情而承擔(dān)責(zé)任。 這就意味著要與人溝通， 將大家團(tuán)結(jié)在一 個(gè)共享的使命和價(jià)值觀下面， 并且為了達(dá)成這一使命或者組織的目的 而將大家的能量激發(fā)出來(lái)。 有效領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于 “我”，而是關(guān)于 “我 們”。一位有效

2、領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用尊嚴(yán)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)其追隨者，并且激勵(lì)他們有所 成就。德魯克說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力并不是一種具有磁性魔力的個(gè)性 ;那不過(guò)是 巧舌如簧而已。領(lǐng)導(dǎo)力也不是 ‘ 交朋友和影響人 ’ 那只 是阿諛?lè)畛卸?…… 領(lǐng)導(dǎo)力是將一個(gè)人的愿景提升到更 高層次的視野， 將一個(gè)人的績(jī)效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)， 將個(gè)性推到超越 常規(guī)局限的地步。”正如我們?cè)陉P(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的討論中所提及的那樣， 德魯克對(duì) 此的解釋是，領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻尋求并保持其自身價(jià) 值觀和目標(biāo)與其追隨者的價(jià)值觀和目標(biāo)之間的一致性， 每一個(gè)人必須 “步調(diào)一致”，或者接

3、近這個(gè)目標(biāo)。因此，取得這種一致性是領(lǐng)導(dǎo)和 被領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的本質(zhì)。艾森豪威爾總統(tǒng)極其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他說(shuō)： “領(lǐng)導(dǎo) 力是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)能夠讓其他人完全出于自愿來(lái)做你希望完成 的事情?！迸c本尼斯和納努斯不同的是， 德魯克堅(jiān)信有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是關(guān)于 特定的領(lǐng)導(dǎo)力特征的， 盡管研究這些特征的圖書(shū)、 文章和學(xué)術(shù)刊物大 量存在。他指出，有些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒(méi)有眾人高度推崇的那 些所謂領(lǐng)導(dǎo)力特征， 與所謂“領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)性” 之間幾乎沒(méi)有什么共同點(diǎn)。 亞伯拉罕 ;林肯、溫斯頓;丘吉爾、杜威;艾森豪威爾、富蘭克林 ;羅斯福、 喬治 ;馬歇爾、阿爾弗雷德 ;斯隆和西奧多 ;赫斯伯格牧師都是有效的領(lǐng) 導(dǎo)者，分別領(lǐng)導(dǎo)著政府

4、機(jī)構(gòu)、私人企業(yè)和社會(huì)組織。他們幾乎沒(méi)有什 么共同的、引人注目的個(gè)性特征。正如巴斯意識(shí)到的那樣，個(gè)人魅力一直是頗受重視的領(lǐng)導(dǎo)者特 征，盡管事實(shí)上并不是所有有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 德魯 克也這樣評(píng)價(jià)過(guò)具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度： “似乎每一位 首席執(zhí)行官都必須得讓自己看上去像是一位瀟灑的邦聯(lián)騎兵將軍， 或 者是董事會(huì)中的貓王埃爾維斯 ;普雷斯利。”因?yàn)樽陨硭鶕碛械镊攘Γ?加上一定的曝光度， 具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者很容易吸引到追隨者。 但 是，個(gè)人魅力，這種具有磁性的討人喜歡的個(gè)性，一張如簧之巧舌， 以及在上層社會(huì)中具有影響力的朋友中大受歡迎， 這些都是眾多具有 個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性

5、特征。 正如巴斯和德魯克都指出的那樣， 這 些個(gè)性特征事實(shí)上與有效性之間根本沒(méi)有什么必然的關(guān)聯(lián)。曾經(jīng)有一位主管人力資源工作的公司副總裁要求德魯克， “為我2們開(kāi)設(shè)一場(chǎng)研討會(huì)，指導(dǎo)一下如何才能獲得個(gè)人魅力。 ”這個(gè)副主管 提出的問(wèn)題所隱含的意思是， 領(lǐng)導(dǎo)力意味著必須受追隨者歡迎， 領(lǐng)導(dǎo) 者對(duì)此要孜孜以求，直至成功。這其實(shí)是用個(gè)人魅力來(lái)取代效果，是 一個(gè)極大的錯(cuò)誤。魅力反而可能會(huì)“毀了領(lǐng)導(dǎo)者” ，正如美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期的喬治 ;麥克 萊倫將軍的案例所體現(xiàn)的那樣。 具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)遵循自 己的一套路數(shù)，而且要求所有事情必須按照“他們的方式”進(jìn)行。他 們對(duì)自己的優(yōu)越性和自己永不犯錯(cuò)的做事方式深信不

6、疑， 結(jié)果，他們 就不愿意考慮其他人相互沖突的不同意見(jiàn)， 不愿意恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估自己的 行動(dòng)所造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)。 由于不愿意修正自己的方式， 不愿意做出 改變，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)比常人更容易遭遇失敗， 更容易造成很大的損失。伯恩斯的變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型中共享價(jià)值觀的重要性得到了德魯 克的認(rèn)同， 并體現(xiàn)在其對(duì)組織的使命陳述的重要作用的信念中。 在德 魯克的思想中，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)建立在一個(gè)組織對(duì)其目的和使命的 簡(jiǎn)明描述中。德魯克說(shuō)： “領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是做一把小號(hào)，要吹 出響亮的號(hào)角聲?！比绻姑旧硎清e(cuò)誤的，那么整個(gè)組織就會(huì)被帶 到錯(cuò)誤的方向上去。 因此，領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是定義清楚組織的使命 和目的，然后再

7、想清楚這一目的對(duì)于他人的意義。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確了使 命之后， 其任務(wù)就是推動(dòng)使命的執(zhí)行， 其所要做的就是不斷重復(fù)這樣 幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)和優(yōu)先性 ;組織資源 ;與人溝通并激勵(lì)大家 創(chuàng)造高績(jī)效 ;確立標(biāo)準(zhǔn)和衡量手段 ;進(jìn)一步開(kāi)發(fā)人的潛力，包括領(lǐng)導(dǎo)者 自身在內(nèi)。這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)目的的一種手段 ;其所服務(wù)的使 命才是目的。一些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是一遍又一遍地推廣上述觀點(diǎn)， 吉姆;柯林斯的從優(yōu)秀到卓越一書(shū)中所展示的第五層領(lǐng)導(dǎo)者更是 如此。德魯克最推崇的使命陳述是西爾斯百貨公司寫于 1917 年的企業(yè) 使命陳述。該使命陳述說(shuō)： “我們的職能是成為最精明、最負(fù)責(zé)的買 手，現(xiàn)在為美國(guó)農(nóng)場(chǎng)主服務(wù)，將來(lái)

8、為美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)。 ”商人們從 顧客的角度出發(fā)， 并且在這一過(guò)程中將自己在公司里的角色界定為消 費(fèi)者的買手。如果商人們采購(gòu)來(lái)的商品不好 ;消費(fèi)者們不需要或不想 要;那么要想原價(jià)賣掉這些商品幾乎是不可能的，只好降價(jià)清貨。有 了這樣一份使命陳述之后，西爾斯公司的總裁朱利斯 ;羅森瓦德這樣 問(wèn)他手下的每一位商店主管： “這對(duì)你和你手下的人來(lái)說(shuō)意味著什 么?”通過(guò)這樣問(wèn)， 他將該使命陳述的精神傳達(dá)到了組織的上上下下。 這一使命陳述有效地捕捉了組織是干什么的， 同時(shí)該使命陳述也滲透 進(jìn)了該公司內(nèi)部每一個(gè)人的日常工作中去。一個(gè)使命陳述需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同，指導(dǎo)策略的制定， 引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完

9、成使命的能量。例如，強(qiáng)生公司聞名于世 的信條就充分地展示出了一個(gè)良好的使命陳述所具有的驚人的影響 力。該信條幫助強(qiáng)生公司的所有員工有所成就，有所改變，讓這個(gè)世 界成為一個(gè)讓他人得到更多關(guān)心、讓自我得到更多尊重的地方。使命陳述并不是永久不變的 ;它們必須適時(shí)地加以更新和調(diào)整。 絕大部分使命陳述的壽命不長(zhǎng)， 這是因?yàn)?，?duì)于一個(gè)組織的一生來(lái)說(shuō)， 其中充滿了變化，變化具有普遍性。例如， 1908 年的 AT&T ， 其使命是讓每一個(gè)家庭擁有電話并支付得起電話服務(wù)。 到了 1960 年， 這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，但是它沒(méi)能對(duì)這一使命加以更新。從此， AT&T 一蹶不振，直到

10、1982 年它成為美國(guó)司法部反壟斷部門的 訴訟對(duì)象。此次訴訟最終迫使 AT&T 同意將自己分拆成好幾家 公司。后來(lái)，成立了七家區(qū)域性的電話公司，而 AT&T 則成為 長(zhǎng)途電話服務(wù)提供商。德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模式的第二個(gè)必備條件是，要接受這一事實(shí)： 真正的領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)使命所負(fù)的責(zé)任， 是對(duì)追隨者所提供的支持。 領(lǐng)導(dǎo) 者并不主要是關(guān)于地位和權(quán)力的。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不懼怕下屬和同事 的優(yōu)點(diǎn)，相反，他們對(duì)這種優(yōu)點(diǎn)會(huì)孜孜以求。他們知道，強(qiáng)大的下屬 創(chuàng)造出強(qiáng)大的結(jié)果。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)支持、推動(dòng)、鼓勵(lì)、贊美強(qiáng)大的 下屬，對(duì)下屬的優(yōu)異表現(xiàn)慷慨予以認(rèn)可。但是，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)自 己控制之下的一切結(jié)果負(fù)責(zé)。 一個(gè)大家都經(jīng)常引用的名言言簡(jiǎn)意賅地 總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者的終極責(zé)任， 甚至包括對(duì)下屬的失敗所負(fù)有的責(zé)任， 這 句名言是哈利 ;杜魯門說(shuō)的：“責(zé)無(wú)旁貸”。在德魯克看來(lái)，“有