施工分包企業(yè)項(xiàng)目成本控制管理現(xiàn)狀及對策淺析概要

1、施工分包企業(yè)項(xiàng)目成本控制管理現(xiàn)狀及對策淺析施工分包企業(yè)項(xiàng)目成本控制管理現(xiàn)狀及對策淺析2011-04-22 08:56 來源：未知 瀏覽次數(shù)：國關(guān)鍵字： 現(xiàn)狀，對策，淺析，管 理,成本控制,分包,企業(yè),項(xiàng)目，施工， 施工分包企業(yè)項(xiàng)目成本控制管理現(xiàn)狀及對策淺析 陸宏橋董淑環(huán)卞鐘生 關(guān)鍵詞：分包企業(yè)成本控制項(xiàng)目成本控制，是指在項(xiàng)目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人工、材 料、機(jī)械和費(fèi)用支出，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已 經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。作為工程項(xiàng)目施工企業(yè)，在目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣的形勢下，如何加強(qiáng)成本 控制，減少管理虧損

2、，增加企業(yè)的利潤，就顯得尤為重要。本人所從事的是BT項(xiàng)目工程，單位作為總承包企業(yè)，免不了項(xiàng)目工程上有些專 業(yè)分包和需要建設(shè)一些輔助性的工程需要進(jìn)行分包。分包的工作內(nèi)容和分包的 費(fèi)用經(jīng)反復(fù)測算，已經(jīng)考慮到分包企業(yè)的成本與合理利潤。但在項(xiàng)目施工過程 中，還經(jīng)常有分包企業(yè)一邊干工程一邊不停地要求增加工程費(fèi)用，說虧本了， 產(chǎn)生了很多矛盾。究竟問題出在什么地方呢，作為在企業(yè)生產(chǎn)第一線的項(xiàng)目總 承包方成本管理人員，對項(xiàng)目分包工程的分包施工企業(yè)成本控制提出一些淺顯 分析。一、分包企業(yè)項(xiàng)目成本控制管理現(xiàn)狀1、項(xiàng)目工程前期報價不規(guī)范分包施工企業(yè)因?yàn)橘Y質(zhì)低，有些就是私人老板掛靠某單位進(jìn)行招投標(biāo)，因此專 業(yè)的工程師

3、或造價師非常缺乏，在前期報價期間不夠?qū)I(yè)而且常出錯誤，作為 分包隊(duì)伍的決策者重視程度也不夠，往往更關(guān)注關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常會有只要拿 下工程，清單造價可以在施工過程中邊建造邊洽淡的理念，造成分包工程造價 天生一派湖涂賬。2、責(zé)任成本控制監(jiān)督不到位，效益低下目前，作為分包施工企業(yè)雖然實(shí)行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)任，但大多數(shù)國有或國有改 制的民營企業(yè)，在接洽與承擔(dān)分包工程業(yè)務(wù)時，以拿到業(yè)務(wù)為目的，實(shí)際上也 沒有真正對項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任成本考核，沒有具體的操作性強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算和成 本分析，即使有了成本分析，但具體執(zhí)行過程中一般流于形式，效益好當(dāng)然積 極性高，反之，就我行我素，收入成本無法匹配，更達(dá)不到成本分析了，等感

4、 覺到虧本時甚至放棄承包工程一退了之，產(chǎn)生合同經(jīng)濟(jì)糾紛，給總包單位帶來 管理等各方面的困難。3、管理不嚴(yán)容易滋生腐敗一些施工企業(yè)，尤其是改制后的私營施工企業(yè)項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)漏洞較多，如采購 環(huán)節(jié)、分包招標(biāo)、合同簽訂等各個環(huán)節(jié)，管理不到位或無管理，內(nèi)部人員暗箱 操作，則很容易滋生腐敗，一是造成大量浪費(fèi)，或是通過各種不當(dāng)手段把公司 的錢存到個人腰包，從而嚴(yán)重影響著項(xiàng)目成本，其結(jié)果必須使本來就少的可憐 的利潤空間難以維持，潛虧局面則無法遏制。4、對各項(xiàng)合同的簽訂管理不力 分包企業(yè)往往在管理人員的配備上不到位，有的企業(yè)工程上一個經(jīng)理（老 板），一個技術(shù)人員。一人干幾人活。項(xiàng)目部人員缺少合同管理能力，在材料

5、 購買合同、分包合同等簽訂中，因?yàn)楹贤R不足，不認(rèn)真等原因，簽訂條款 不合理，項(xiàng)目部處在不利地位。不合理?xiàng)l款包括：權(quán)利、義務(wù)不清、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn) 不明、履行時限模糊等。有時還存在項(xiàng)目部人員因經(jīng)驗(yàn)不足或貪圖小利被其他 租賃企業(yè)和供貨單位利用合同欺騙的現(xiàn)象，造成經(jīng)濟(jì)損失。5、材料采購，機(jī)械化作業(yè)水平低，使用管理不健全 分包企業(yè)未能從項(xiàng)目部管理手段的角度出發(fā)，就是因?yàn)轫?xiàng)目在材料采購、入 庫、消耗等各個環(huán)節(jié)管理混亂，沒有明確的管理制度，環(huán)節(jié)控制沒有連貫，雖 然有采購，但沒有入庫和管理，或者某些采購人員在采購過程中有意舞弊，從 中弁利；使用人員不能做到節(jié)約使用材料，零星和剩余材料做不到回收，企業(yè) 沒有成套的

6、機(jī)械設(shè)備，靠租賃，租賃的機(jī)械經(jīng)常出毛病，周轉(zhuǎn)材料不能及時歸 還等。造成大量浪費(fèi)。二、加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制管理的對策1、加強(qiáng)造價控制人才培養(yǎng)，樹立規(guī)范成本管理的意識 配備配齊專業(yè)造價人員，它們是企業(yè)成本管理工作的關(guān)鍵性人員，施工企業(yè)需 要采取各種激勵措施培養(yǎng)和用好造價人員，以發(fā)揮他們在成本控制方面的作 用。決策者要應(yīng)用成本計劃、控制、核算、分析和考核等科學(xué)管理的方法和手 段，樹立項(xiàng)目全過程的成本管理的意識。2、重視建立完善的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制 建立企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，而 “兩制”建設(shè)中，項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就 流于形式。項(xiàng)目成

7、本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其 它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。建立企業(yè)經(jīng)營核算 部門，作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職 能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使企業(yè)管理人員真正認(rèn)識 到施工成本管理在施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。3、加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度 作為分包企業(yè)管理人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控 制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工 作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成 本相關(guān)的工程變更項(xiàng)及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，

8、定期向總包單位上報審 核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算 造成不必要的損失。分包企業(yè)應(yīng)制訂相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行 使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感， 充分發(fā)揮他們的工作能力。4、抓好成本預(yù)測，預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同 項(xiàng)目成本的管理，首先必須抓好項(xiàng)目成本的事先控制。工程簽約后，公司和項(xiàng) 目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺 班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，結(jié)合現(xiàn)行人工、材料、機(jī)械的市場價，測算 出工程總實(shí)際成本。在項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測算后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同， 在承包合同中，對項(xiàng)目成

9、本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳 實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和企業(yè)總部責(zé)、權(quán)，利分明，雙方按合 同中的責(zé)任自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。5、加強(qiáng)材料管理、控制材料采購成本 加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目材料成本占工程造價 的 60左右，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視材料管理，項(xiàng)目成 本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程中標(biāo) 后，及時編制施工預(yù)算，作為項(xiàng)目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項(xiàng) 目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計劃進(jìn)行采購 材料。企業(yè)材料采購實(shí)施招投標(biāo)，項(xiàng)目的施工預(yù)算中的主要材料由企業(yè)材料采 購部門統(tǒng)一采購，其它材料由現(xiàn)場項(xiàng)目部自行采購。材料的采購用量和單價要 有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、 驗(yàn)收辦法、交貨時間均予以約定。關(guān)鍵是每個環(huán)節(jié)的控制都要落到實(shí)處，防止 出現(xiàn)管理漏洞。三、總結(jié) 其實(shí)總包方和分包方在成本管理方面的關(guān)系不應(yīng)該是博弈的雙方，而應(yīng)該是合 作的雙方，分包方出現(xiàn)的成本管理問題總包方也負(fù)有