零售期刊第六卷搜報告

1、目錄2為什么零售商需要關注成本變化?8要么新鮮，要么出局20 直面消28 智能時尚：承諾與陷阱36的線上與線下零售市場正在相互融合為什么零售商需要關注成本變化?過去十年來，許多零售銀行通過推廣數(shù)字化服務、關閉實體分以及嚴控總部的業(yè)務活動，從而大幅度地降低了成本。歐洲的移動電信運營企業(yè)通過減少非必要的業(yè)務活動，同時主營業(yè)務的效率，將每位用戶的運營成本減少了三分之一以上。在以上兩個例子中，企業(yè)的動機都是保持，即便單個客戶帶來的收入正在變少，市場增長也已經(jīng)變緩。零售商商一直同樣的問題?，F(xiàn)在，他們也不得不這么做。盡管零售成本意識，但過去它們往往采取漸進的節(jié)約成本方式，將總成本減少幾個百分點。如今，零售

2、商必須采取更加激進的方式，使得成本能直接降低 20-40%。本文最初發(fā)表于哈佛中文版。3圖 1: 其他行業(yè)早已遇見同樣的：電信行業(yè)持續(xù) 8 年削減 20%-30% 的成本以應對持續(xù)下降的收入歐洲電信企業(yè)平均每位用戶的運營成本削減水平（%）100908070西歐60東歐2005 年1. 需求管理2006 年2007 年2008 年2009 年 2010 年2011 年 2012 年 2013 年 2014 年3. 提升剩余業(yè)務活動的效率4. 減少要素成本2. 減少非必要的業(yè)務活動數(shù)據(jù)來源：、Wireless Matrix（美銀美林）、Informa Telecoms & Media、思科、IEE

3、E、固定寬帶僅IP 流量咨詢分析。零售商需要接受“從頭開始”和“零基礎”的心態(tài)。他們必須拋棄“都是這樣做的”的觀念，放棄對現(xiàn)有結構與工作流程進行調整和優(yōu)化的想法，而是從頭開始重新思考他們的業(yè)務模式。這意味著零售商只能保留他們絕對需要做的事情，也就是真正關鍵的任務與真正具有商業(yè)價值的案例。除此之外，他們必須拋棄其他所謂“有也不錯”的活動及與之相關的元素。舉例來說，人力資源部門會認為員工品牌是至關重要的，但其他業(yè)務部門則可能認為員工品牌僅僅是“有也不錯”的東西。新鮮制作和烘焙的面包永遠會是面包店的必備品，但消品之間的區(qū)別。也許注意到它們與速成產圖 2: 由于受到監(jiān)管里進一步這么做批發(fā)銀行的成本削減

4、2010 2020 年目標值與數(shù)字化的影響，銀行業(yè)已經(jīng)開始削減成本，并將在未來幾年（%）-10-10 至 15-5-15中-10 至 15-10前臺2010 年2015 年2018 年（目標值）注：前臺支出的范圍比中部門更廣泛，這歸于薪酬支付的靈活性，同樣也取決于業(yè)績數(shù)據(jù)來源：公司公告及年報；咨詢分析4零售商著不少。消需求放緩，勞動力成本上漲，空間過剩，同時電商與折扣店迅速地崛起，這一切都帶來了性的。類似這些問題已經(jīng)對其他行業(yè)造成了影響。例如，在零售銀行業(yè)中，低利率使得銀行利潤減少，同時新的金融科技企業(yè)帶來了性的變化。在電信行業(yè)中，監(jiān)管讓電信運營商的收入下降，同時IP的出現(xiàn)帶來不同的影響。在傳

5、統(tǒng)的媒體行業(yè)中，數(shù)字化與廣告收入的持續(xù)下滑帶來了雙重。過去十年來，這些行業(yè)已發(fā)生了巨變，而對那些沒有采取措施的傳統(tǒng)企業(yè)來說，要對收入下降的窘境，要么就被其他企業(yè)收購。只有那些快速行動、迅猛的企業(yè)才能生存下來。為了獲得，零售商需要部署三種工具：推進數(shù)字化與自動化，簡化采用新的供應商管理方式。數(shù)字化和自動化，在這個問題上，新一代數(shù)字零售商等新興企業(yè)為傳統(tǒng)企業(yè)帶來了一些寶貴的經(jīng)驗。如今，一家年銷售額超過 10 億的線上零售商可以僅僅雇傭 200 名全職員工。在應對市場競爭的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)可以零售商學習，其就是通過智能分設置參數(shù)，將人類析工具實現(xiàn)（品類管理等領域的）自動化決策，讓少數(shù)高技能的的洞察力

6、賦予機器。我們的一項研究發(fā)現(xiàn)理管理的商品多達 10 種以上。采用了這種策略，使得每個品類管其他行業(yè)同樣有相關的經(jīng)驗教訓。例如，一家歐洲的傳統(tǒng)個人保險公司通過數(shù)字化與自動化，終于重獲新生。此前，這家保險公司的客戶流失給創(chuàng)新的數(shù)字化保險服務供應商。其中一家數(shù)字化企業(yè)每隔 15 分鐘就更新一次價格，而另一家企業(yè)只需要雇傭 30 名，就能處理 75 萬筆保單，遠遠比傳統(tǒng)模式更為精簡。這些性的行業(yè)對比迫使這家保險公司做出了巨大的。它開始引入全新的低成本數(shù)字化服務，比如鼓勵客戶登錄來跟蹤理賠進程。此外，這家公司還創(chuàng)建了一站式數(shù)字化平臺，服務于理賠服務供應商。最后，公司引入了一個定制的分析引擎，能夠檢索 8

7、,000 個風險因素組合、75 萬個數(shù)據(jù)點與 2 億個單獨報價，并且每周對客戶進行風險評估?；谶@些 措施，這家保險公司大幅減少了員工數(shù)量，并在短短 18 個月里就將年度成本削減了 1 億多歐元，同時利潤率提高了 5 個百分點。這家公司也能更敏捷地應對競爭對手的價格變化。5簡化另一個強大的工具就是簡化。在某些類別中，零售客戶并不看重選擇的廣度，比如家庭用品或烹飪原料等生活基本類別。刪除一些“長尾商品”有利于簡化業(yè)務運營，并且降低成本。當然，零售商需要規(guī)劃，專注于排除重復的，避免剔除那些能滿足特定客戶需求的低銷量。以這種方式簡化范圍，可以提高供應鏈與商店運營的效率。通過減少分揀槽的數(shù)量，簡化倉庫

8、操作，可以讓店內補貨變得更快、更簡單、更便宜。只要通過精心的設計，縮減后的范圍仍能滿足客戶的需求。例如，西班牙廉價商品零售商 Mercadona 就采取了非常的超市模式，精心挑選了近 9,000 種商品。相比之下，傳統(tǒng)超市約有 30,000 種不同的商品。對成本進行綜合考慮，可以降低整體成本。例如，將條形碼貼在新鮮上，確保它們在第一時間就能被掃描到，從而加快結賬的速度。將結帳柜臺置于較高的地方，這樣商品就能直接下滑通過條形碼掃描儀，最后滑入購物車。這一切縮短了“每位顧客結賬的時間”，降低了結賬成本。有零售商將實體店中的數(shù)量減少了四分之一，從而節(jié)約了 20% 的供應鏈成本、30% 以上的人工成本

9、，以及 5% 以上的其他店鋪成本（如水電、維護和清潔費用）?，F(xiàn)有的供應商零售商可以減少供應商的數(shù)量（通常與上述范圍的簡化有關），從而簡化運營流程。零售商將能與剩下的供應商展開更為緊密的合作，創(chuàng)造出更大的價值。供應鏈流程通常較為原始，所以很適合進行優(yōu)化。特別是對生鮮而言，即使浪費少量的時間，也會嚴重影響商品的貨架（保質期）。例如，零售商與供應商可以通過使用不太繁忙的窗口或其他路線，與其他零售商的進行合并，使用第物流服務提供商，或者集中開展包裝與揀選等特定步驟，從而使得送貨流程變得更加合理化。想要與供應商建立起的合作，關鍵在于與數(shù)據(jù)的共享。雙方必須明確地了解哪些對供應鏈的哪個階段是至，減少主要供應

10、商的數(shù)量，關重要的。這將有助于加快最關鍵的步驟。在某些情并與他們開展更緊密的合作，可以節(jié)省高達 10% 的成本。6“零基礎”的激進策略對范圍和供應商的簡化方式也適用于簡化與縮小管理部門的規(guī)模。這就是“零基礎”的強大之處?！傲慊A”的第一步是確定每個部門或行政區(qū)域的“最低生存限度”。他們需要繼續(xù)執(zhí)行基本的管理任務（例如進行監(jiān)管報告），并維持健康與安全的標準。但除此之外，“最低生存限度”將幫助企業(yè)剔除那些華而不實與過度舒適的設置。其次，他們需要確定“最低戰(zhàn)略限度”。這意味著在“最低生存限度”上增加一些關鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。這些關鍵事項必須獲得強的商業(yè)案例的支持，例如，它們代表著客戶的重要需求。例如，

11、就人力資源部門而言，“最低生存限度”也許只能滿足法律需求的員工，而“最低戰(zhàn)略限度”則了負責店內客戶服務的培訓團隊。那么，現(xiàn)有成本水平與“最低戰(zhàn)略限度”之間的差距，就成為了“優(yōu)化目標”。傳統(tǒng)零售商應該仔細觀察其他行業(yè)是如何大幅 的行動。但是，只有從大處著眼，才能獲得成本狀況的，并研究線上零售商所采取。對這些零售商來說，只有重新設計產品與服務的低成本模型，才能與其他行業(yè)一樣，進入的未來。這一切一蹴而就。但是，如果想要做到這一點，或者說想要生存下來，機會還是有的。圖 3:能更快速地做出更決策，同時保有較少的員工數(shù)量決策者更少每個商家的庫存只需要租用辦公室響應更快每天的價格變化50x做出更決定案例研究

12、： 數(shù)據(jù)的力量10x“團隊在與供應商的談判中可以使用（定價）數(shù)據(jù)，這又能讓供應商他們此前采取了錯誤的定價策略，給遜競爭對手的價格太低了?！眰鹘y(tǒng)零售商傳統(tǒng)零售商注：基于辦公和上進行估計，不第分銷商辦公、ZD數(shù)據(jù)來源：、咨詢分析注：如需獲得圖表，敬以下鏈接need-to-focus-on-cost-step-change-.html7要么新鮮， 要么出局“世界級新鮮度” 的六大關鍵要素隨著網(wǎng)絡零售商不斷地增加食品類的商品選擇， 傳統(tǒng)的食品零售商正著新的威脅。，傳統(tǒng)的食品店仍然有一個重要的優(yōu)勢：“新鮮度”。消在購買食品之前，往往希望獲得直接的觀察和體驗，這可能會給實體店帶來巨大的優(yōu)勢。根據(jù)我們的經(jīng)驗

13、，如果超市能將生鮮品類的水平從業(yè)內平均水平提升到極致，那么營業(yè)額的增幅將高達10%。，這種 絕 自動而來。許多顧客對于零售商目前提供的生鮮 并不滿意。因此，要想抓住機遇，零售商就必須優(yōu)化食品“從農場到餐桌” 的旅程。想要實施品質管理，首先就要與終端供應商展開合作，比如果農與漁民。這將最大限度地縮短供應鏈每個階段所耗費的時間，并確保的良好狀態(tài)。零售商必須通過高效且規(guī)避風險的品質檢測嚴格的溫度環(huán)境。除此以外，零售商也可以通過確定合適的商品數(shù)量與運送時間來減少商品在貨架上擺放的時間，從而提升新鮮度。為此，零售商必須使用如今最先進的。例如，根據(jù)季節(jié)性波動與不同門店的消行為來需求。商品的陳列方式同樣也是

14、保持“新鮮度”的關鍵因素。將新鮮水果與蔬菜堆放起來，看起來是不錯的展示。，如果賣得不夠快，這將有可能帶來腐壞的風險。因此，商家最好依據(jù)不同商品的銷售情況來分配貨間。零售商還可以采取動態(tài)變化的商品陳列方式，總是給消耳目一新的感覺，從而推動營業(yè)額的增長。為了實施這些想法，零售商需要改變內部的工作流程以及與外部伙伴的合作模式。比如說，如果供應商能更好地從零售商的系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，并提前獲得促銷活動的相關，那么它們就能更有效地組織生產，確保的新鮮度，并減少浪費。，只有當員工們成為這個流程中不可或缺的部分，并且切實理解“新鮮度”時，這些措施才能取得。管理者需要明確定義最佳實踐流程，同時展開密集的實踐操作培

15、訓，幫助員工們了解新工作方式的優(yōu)點，并鼓勵員工們遵循這些流程。應對來自網(wǎng)絡的無論是在時尚還是家居領域，網(wǎng)絡零售商已經(jīng)占據(jù)了兩位數(shù)的市場份額。，食品咨詢最近行業(yè)卻是一個例外；許多消仍然對網(wǎng)絡食品銷售持有懷疑的態(tài)度。在歐洲開展的一項調研結果顯示，有 44% 的消由于對網(wǎng)絡出售的生鮮食品缺乏信任，不愿意在線購買這些商品。當然，較高的價格以及不靈活的送貨時間也是讓他們放棄網(wǎng)購生鮮食品的。因此，網(wǎng)絡零售商在生鮮食品領域的市場份額仍然非常小，僅占 1%。對實體零售商來說，生鮮也許就是競爭優(yōu)勢的最后一個堡壘。但是，市場環(huán)境瞬息萬變。從中期來看，網(wǎng)絡零售商幾乎必定會地打破這些壁壘。迄今為止，絕大多數(shù)網(wǎng)絡零售商

16、都把重點放在了干貨與非食品類商品上。如今，以遜生鮮（Amazon Fresh） 為首的電商企業(yè)正在對生鮮食品領域發(fā)起，而德國成為了一個關鍵的戰(zhàn)場。2015 年，推出了首個網(wǎng)上超市。如今，即便是在生鮮食品領域，該網(wǎng)絡超市的定價與百貨零售商的價格幾乎沒有什么差別。基于和物流商 DHL 的合作，已經(jīng)在德國的一些試點城市推出了靈活的生鮮食品配送服務。遜生鮮即將進入德國的其他主要城市，并將在未來幾年擴大在德國的覆蓋面。10德國市場的發(fā)展很快就會被到其他歐洲市場。而在，這一切已經(jīng)成為了現(xiàn)收購了高端零售實體連鎖店Whole Foods，正式進入主流零售市場。實。最近，到2020年，網(wǎng)絡零售商在食品市場上的份

17、額可能會翻一番甚至，達到4-6%。至少有15%的綜合零售實體店將風險（見圖1）。盡絡零售似乎是一種不可阻擋的趨勢，傳統(tǒng)百貨零售商如果能發(fā)揮自身在生鮮食品領域的自然優(yōu)勢，就可以奮起反擊，甚至實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。雖然全球進入了數(shù)字化時代，消仍然認可實體店購物的好處。想象一下，放滿奶酪與肉類的柜臺，新鮮采摘的蔬果，現(xiàn)烤面包的香味，這一切依舊吸引著消前往實體店購物。在這些實體店里，只要顧客對生鮮的品質感到滿意，就不太會轉購物。更重要的是， 的常溫食品與非這些的顧客往往不僅會購買的生鮮食品，而且還會購買食品類商品，消費增幅可能高達三分之一甚至。圖 1: 網(wǎng)絡零售是綜合性零售商的主要威脅德國的食品零售店：基于5

18、%線上市場份額的模型31,000最多 -15%29,00011,50010,0003,500最多 -3%3,50016,00015,500全線零售商小型超市折扣零售商2020 年+?今日數(shù)據(jù)來源：咨詢分析11達到“最佳新鮮度”的六個步驟零售商如何才能實現(xiàn)新鮮度的飛躍呢？過去，許多零售商把重點放在了優(yōu)化采購和物流等單個功能上。例如，負責采購的同事會努力確保供應商能提供充足的貨源，而負責物流的同事則會專注于盡可能減少門店的交付成本。此外，門店也會在確保貨源和減少損失之間尋求平衡。最終，單個功能得到了局部，但整個系統(tǒng)的優(yōu)化卻相對性的競爭環(huán)境中，這顯然是滯后。這種不夠的。往往只能產生漸進式的效果。在目

19、前我們的經(jīng)驗表明，只“從農場到餐桌”的定義并制定相關策略，才能實現(xiàn)新鮮度的飛越。整個系統(tǒng)由此得到了優(yōu)化，而不僅限于功能性部門。我們發(fā)現(xiàn)，這是同時推動短期與長期利益的唯一途徑?！笆澜缂壭迈r度”的旅程需要付出大量的努力，它由六個步驟組成（見圖2）。圖 2: “世界級新鮮度”需要良團隊合作 規(guī)格 質量保證流程與系統(tǒng)1確保架上商品擁有最佳品質 直至上架的溫度 貫穿整個供應鏈的統(tǒng)一標準的準確性2 擁有整合商品規(guī)劃的綜合供應鏈 門店訂購流程與工具 較短的門店訂貨前置時間在合適的時間確保合適的商品數(shù)量 供應鏈的綜合管理（成本、速度） 數(shù)據(jù)與最佳做法的交換 合作伙伴/垂直整合3與供應商開展有效合作4 基于當?shù)?/p>

20、情況對每家商店的 領先的區(qū)域性與本土性和進行調整品類創(chuàng)新為每家門店設定完美的范圍每個品類和的合理空間分配5完美的陳列 服務配備（如可行） 最佳的包裝/訂購 嚴格的顧客及質量導向的 最佳實踐流程標準、簡單的工具和輔助設施、以及培訓課程6高效的店內執(zhí)行各門店的公平業(yè)績目標與激勵措施數(shù)據(jù)來源：咨詢分析12確保架上商品擁有最佳品質架上的越是新鮮，對消的吸引力就越大，這將促進銷售，同時減少浪費。只有當整條供應鏈無縫運行時，才能造就最佳的品質。為了實現(xiàn)這一點，進貨部門必須采取嚴格的供應商管理、縝密的標準以及高效防范風險的品質檢驗。舉個例子，對過去的生鮮零售商來說，他們也許在意商品在到達門店前是否按照合適的

21、溫度進行保存。而當這些到達門店后，商家也只是把它們放在進貨區(qū)域或過道中，使其在數(shù)小時內處于不合適的溫度中。此外，保鮮工作不能止步于門店。一些超市已經(jīng)采取了最佳實踐，甚至與顧客式保存所購買的商品，防止其過早腐壞。影響顧客對，們如何在家里以最佳方品質看法的因素有很多并來自個方面。商家只有采取跨領域的方式，才能處理好這些因素（見圖3）。在合適的時間確保合適的商品數(shù)量如果零售商能夠通過更加智能的訂貨流程，縮短貨物的交付時間并更好地整合商品的流程，這將會大大提升該零售商范圍內的新鮮度。要做到這一點，通常需要對整個價值鏈的硬件與進行升級。機器學習與遞歸神經(jīng)網(wǎng)絡等創(chuàng)新技術已經(jīng)讓品質實現(xiàn)了飛躍，并進一步使商家

22、對門店的商品數(shù)量進行良天氣預報等有助于規(guī)劃。這些不僅收集特定門店的銷售數(shù)據(jù)，還涵蓋了（見圖 4）。訂單數(shù)據(jù)被匯總至一個整合的單個商品需求的商品流程系統(tǒng)中，該系統(tǒng)集成了品類管理、物流和銷售的相關。加快門店的訂單處理與交貨節(jié)奏并減少頻次總會大大提升的新鮮度。如果肉制品的交貨時間從 36 小時縮短至 24 小時，上架的將會更新鮮，損耗通常也會減少 20% 以上。因此，較為合理的做法是讓不同的門店取決于顧客的購物時間，采取不同的送貨時刻表。對一些門店來說，把生鮮的送貨時間從清晨調至午后，將有助于為購物高峰時間做好充分的準備。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這將創(chuàng)造出超過 20% 的額外收入。為每家門店設定完美的范圍本

23、地因素對消的需求有著很大的影響，而食品零售商正可以有效利用這些需求。在某些地區(qū)的商家會受益于每周的家庭外出購物計劃，銷售額在每周一與周五出現(xiàn)猛增。本地的人口分布情況也對需求有較大影響：高收入地區(qū)對高價位的需求會更大。此外，如果某個民族的人群在本地較高，那么對相應的需求也會較大。展望未來，商家必須依托大數(shù)據(jù)研究，看看消到底想在什么時間購買什么類型的商品。基于這些研究，單個門店將能決定從本地農場和供應商那里直接獲取哪些產品，才能幫助在競爭中脫穎而出。動態(tài)的搭配無疑是令人驚喜的。顧客將會不斷發(fā)現(xiàn)新的商品，喜歡上它們，然后再次購買（見圖5）。13圖 3: 想要確保品質和新鮮度，需要采取跨領域的 明確定

24、義的質量標準，便于整個組織的使用規(guī)格供應商管理 監(jiān)視與升級 供應商選擇和管理和訂單建議 較短的門店交貨時間 合理的空間分配數(shù)量 庫存數(shù)據(jù)和門店洞見挑選與交付 配送中心的快周轉率 正確的儲存與溫度 有效的處理門店商品保存 正確的儲存溫度 仔細處理敏感商品 以質量為的門店經(jīng)營模式 長期滯銷的 撤出本地門店貨架維護 逐步減少銷量下降的圖 4: 準確的天氣預報將是生鮮食品業(yè)務取得的關鍵因素天氣對精度的影響。案例：德國煎腸平均誤差（%）50403020基于天氣情況的100原始2530日歷周35其他影響的因素： 季節(jié)性與趨勢 假期和 促銷和價格變動 新上市的與停產的 自損效應 天氣影響圖 5: 促進“生鮮

25、選品策略飛躍”的四大關鍵要素1234不同門店，個性化拓展范圍領先的區(qū)域性與本土性商品高度靈活的生鮮的范圍根據(jù)門店集群，劃定的范圍基于門店集群和銷售量，不同門店補充不同類型的大量提供區(qū)域性、次區(qū)域部分品類的商品會進行動態(tài)調整，給予客戶顧客重新探索并獲取新靈感的機會明確定義范圍，商品，與門店服務地區(qū)的性與本地的和特產并根據(jù)季節(jié)進行調整顧客需求保持一致數(shù)據(jù)來源：咨詢分析14消購買的 為顧客提供高品質的/知識 口味品質保證體系質量配送中心 高品質覆蓋配送中心 結果的/反饋循環(huán)質量相比折扣店與網(wǎng)絡零售商，傳統(tǒng)的綜合性零售商能更好地讓范圍與本地環(huán)境相適應，這成了它們最根本的競爭優(yōu)勢。這張“王牌”不應被低估

26、，零售商應該在的門店里采用這種策略，特別是在生鮮領域。通常情，零售商會更關注當?shù)氐娜司芍涫杖氲纫蛩兀S之采取的策略往往成敗各半。其在于，消對食品與生鮮的需求要復雜得多。如果商家能了解并根據(jù)本地的具體情況進行調整，這將帶來巨大的積極影響。完美的不少生鮮陳列的管理者仍然堅持著過去的經(jīng)驗法則：“把它們堆得高高的，它們質量賣到飛起”，特別是蔬果的陳列方式。，在這座金字塔的底部，總是急劇下降的采取適當?shù)摹，F(xiàn)代風格的最優(yōu)陳列將有助于門店的經(jīng)營。門店需要對進貨量，避免超大批量的商品涌入，從而造成損耗浪費的風險。另一方面，即便某個商品的數(shù)量有限，通過巧妙的充足供給。展示，商家同樣能讓消感受到的與供應商展

27、開合作，而不是過去，零售商和供貨商通常每年見面兩次，雙方在商業(yè)條款上互不相讓，在最終達成協(xié)議后，就各自回去繼續(xù)工作。在數(shù)字化里，這種充滿儀式感的流程正變得越來越過時?；谖覀兊慕?jīng)驗，如果零售商能與供應商展開更品質，這將幫助零售商節(jié)省數(shù)十億元的成本。合作，提升生鮮的食品零售商不僅需要了解需求與供給方面的波動，還需要幫助供應商應對這些波動。如果供應商無法及時獲得關鍵，比如選品的變化或由促銷活動推動的需求猛增，那么他們就不得不維持高庫存或者拖延交貨時間。盡管這些情況情有可原，但的新鮮度和供給情況都受到了切實的損害。通過更為緊密的合作，零售商將能幫助供應商這些波動，并做出相應的生產系統(tǒng)，獲取相關數(shù)據(jù)。

28、零售商安排。想要做到這一點，供應商可以接入零售商的也可以實現(xiàn)告知促銷的相關安排。零售商同樣可以大幅加快流程，評估目前的品質要求和機制，并與供應商展開協(xié)調，最終提升的新鮮度。高效的店內執(zhí)行如果員工無法確保每天貫徹卓越的企業(yè)，優(yōu)化生鮮的一切努力都會白費。想要成為生鮮領域的領跑者，企業(yè)就必須制定新的訂貨流程、貨架圖以及效指標（KPI），從根本上改變門店經(jīng)理與生鮮經(jīng)理的工作方式。而為了實現(xiàn)這個目標，必須通過開展綜合性的最佳實踐項目與密集的實踐培訓，以確保管理都認識到新流程的優(yōu)越性，并努力將其付諸實踐。和員工15案例分析咨詢調研顯示，實體店正的優(yōu)勢咨詢最近的一項研究調查顯示，相比網(wǎng)絡零售商，傳統(tǒng)實體店具

29、有天然的優(yōu)勢。但是，為了避免揮霍的優(yōu)勢，零售商必須充分注意一些細節(jié)。咨詢最近對1,000多名歐洲消進行了調研。調查結果顯示，就生鮮而言， 放棄網(wǎng)消仍然青睞于實體店的購物體驗。無法親自看到并觸碰生鮮是消絡購物的主要選擇實體店的首要。事實上，有四分之三的受訪者表示，親眼見到并感知商品是他們。此外，有68% 的受訪者表示，選擇實體店的另外一大是他們能夠即時帶走選購的商品（圖 6）。44% 的受訪者表示對網(wǎng)購生鮮的質量缺乏信心，而這個比例遠高于選擇“價格較貴”和“交貨時間較長”的受訪者（圖6）。圖 6: 客戶選擇繼續(xù)在超市購買生鮮的問題：“是什么主要讓你選擇繼續(xù)在實體零售店購買生鮮？”76%我可以觸摸

30、并挑選商品68%我可以直接將選購的商品帶回家42%我喜歡在超市購買36%超市的選擇更為豐富20%超市的質量更好11%數(shù)據(jù)來源：我喜歡超市員工提供的購物建議咨詢在2017年5-6月間對1,000名消開展的調研16盡管如此，實體店同樣著一些令人擔心的跡象，那些曾經(jīng)被認為是實體店的主要的商品選擇）正在逐漸消失。僅有五分之一的受訪者表優(yōu)勢（比如，更品質與示，“卓越品質”是他們選擇實體店的主要，而僅有十分之一的受訪者表示吸引他們在實體店消費的是“店內員工提供的建議”。最令人擔憂的是，有超過 80% 的受訪顧客表示對實體店生鮮的質量感到失望，而 58% 的顧客表示曾在實體店買到過質量較差的生鮮。盡管如此，

31、調查顯示僅有五分之一的顧客選擇投訴。因此，零售商很可能沒有了解到問題的普遍性和嚴重性。而對于網(wǎng)絡零售商來說，只要確保質量過關，就有機會迎頭趕上。事實上，我們的受訪者表示，如果能夠從網(wǎng)絡上獲得與超市同等品質或類似品質的生鮮，他們將依靠網(wǎng)絡零售商來滿足四分之一的生鮮需求?？傮w而言，消表示，實體零售店仍然是他們購買生鮮的首選。但是，與網(wǎng)絡零售商相比，傳統(tǒng)實體店的優(yōu)勢正在逐漸消失。圖 7: 消不在網(wǎng)上訂購生鮮的問題：“如今，是什么主要讓你(再次)放棄從網(wǎng)絡零售商那里購買生鮮？”44%34%32%19%13%11%7%3%數(shù)據(jù)來源：我對質量沒有足夠的信心交貨時間太長比超市貴前期準備太麻煩（比如建立賬戶等

32、）我無法進行網(wǎng)絡購物商品選擇不夠多我擔心數(shù)據(jù)和個人被我曾有過一些經(jīng)歷咨詢在2017年5-6月間對1,000名消開展的調研17對于這些生鮮領域的領跑企業(yè)來說，新的 KPI 系統(tǒng)能夠不斷為管理者及其團隊提供門店生鮮的，并在這個結果導向的激勵機制中發(fā)揮著不可或缺的作用。商家必須認識到，不能只著眼于全公司的平均目標，因為門店之間的差異實在太大了。較做法是不同的門店設立不同的目標，充分考慮門店規(guī)模、服務區(qū)域等因素，因為只業(yè)績。這種基于 KPI 的企業(yè)有設立公平合理的目標才能激勵員工取得更有利于提高門店業(yè)績的，通過在公司內部各門店的最佳實踐案例，以進一步改善公司的整體業(yè)績表現(xiàn)?！耙再|量和客戶為中心”的企業(yè)

33、益，無論是顧客、員工還是零售商本身（見案例分析）。將讓每個利益相關者受結語：提高新鮮度，增加銷售收入如果實體零售商能夠讓顧客相信其生鮮擁有最佳的品質，那么他們將不僅能夠抵御來自網(wǎng)絡零售的競爭，還能夠收入來源，同時提升顧客的滿意度。在生鮮領域，那些領先的企業(yè)已經(jīng)了“從農場到餐桌”所帶來的，并采用了跨領域的整合模式，來應對這些問題。因此，他們的客戶滿意度和利潤率都實現(xiàn)了大幅提升。對于零售商，這必將一條充滿的崎嶇道路，但卻值得一搏。1819直面消：承諾與陷阱數(shù)字化讓商家能與客戶展開更親密的互動。，真正實施起來卻非常艱難，新的競爭對手也在不斷地涌現(xiàn)上個世紀的大多數(shù)時候，包裝消費品公司都通過零售商進行銷

34、售。如今，它們正在不斷尋求接觸消的其他途徑。通過各種不同的方式，企業(yè)已經(jīng)找到了一系列全新的直接銷售途徑，這一切讓消重新回到了企業(yè)戰(zhàn)略的位置。許多公司已開始投身數(shù)字化，他們仍將全新的、甚至意想不到的。企業(yè)想要直接把賣給消，重新與他們進行互動，這將是一個非常微妙且復雜的過程。我們已經(jīng)看到了數(shù)不勝數(shù)的失敗案例，也有許多企業(yè)半途而廢。但是，我們仍然可以從戰(zhàn)略和運營的角度來評估這些對目前自身的能力有清醒的認識，明白，從而找出攻克它們的辦法。企業(yè)必須需要培養(yǎng)哪些能力，以及這將給公司運營帶來什么樣的改變。企業(yè)必須為大型做好準備，因為只有清楚地了解所需的方向，才能最終獲得并從中獲益。20新型消行為 使用新的與

35、技術由于消行為發(fā)生了變化，同時消費及背后的驅動技術也在日新月異地發(fā)展，因此企業(yè)需采用全新的方式來進行消互動。消的需求越來越多樣，他們身上顯得尤為突出。非常清楚想要什么樣的，這一點在年輕與高收入消對包裝消費品的生產商來說，這既是，也是機遇。消可以隨時隨地使用他們覺得最為方便的，來購買他們想要的任何商品。比如，的客戶可能會在家里使用電腦瀏覽公司官方上的，將需要購進行付款，買的商品加入購物車。然后，在去參加派對的，他們會通過智能再前往最近的商店，拿走已經(jīng)包商品。消不再熱衷于傳統(tǒng)的大眾商品，而是想要獲得個性化商品與帶有策劃性的購買建議。我們用可口可樂公司“Share a Coke”推廣活動舉例，消可以

36、買到瓶身印有人名的可樂，這項活動給可口可樂帶來了0.4% 的銷量增長，終結了十多年來穩(wěn)步下滑的態(tài)勢。消的期望值一直在升高，他們希望獲得更服務、的與出眾的體驗。 AB-InBev 公司最近推出了一款使用智能當你觸摸瓶身時， LED 燈就會亮起。只要用智能技術的龍舌蘭口味啤酒：Oculto。掃描，顧客就能連接到一個APP 上，與品牌進行互動，并贏得獎品。由此可見，顧客體驗已經(jīng)超越了本身。圖 1: 線上零售占零售總量的比例/移動端零售的移動端國線上零售總量的比例2016 年電商占零售總量的比例14.85114.011.7349.015德國法國2013 年2014 年2015 年（）數(shù)據(jù)來源：iRes

37、earch,、Statista,咨詢分析22韓國: 33%:18%？零售業(yè)正在轉：過去，傳統(tǒng)的線下零售商一直在扮演中間商的角色，幫助顧客挑選商品，然后完成交付。然而，這種價值正在。當然，的速度會因而異。目前，正在引領網(wǎng)絡零售的風潮。從全球范圍來看，越來越多的消逐漸轉，通過指尖輕點鼠標，尋找各自想要的商品。另外，消絡上的商品建議，并通過也地依靠社交網(wǎng)和等的APP他們的看法。在每天獲得約75,000次新就GMV（成交總額）而言，天貓、京東和等在線 B2C平臺已經(jīng)超過了淘寶和eBay 等C2C 平臺。目前，B2C 平臺占線上零售市場的份額約為 50%，而到 2020 年這個數(shù)字預計將超過 70%。智

38、能已經(jīng)逐漸超越臺式電腦，成為線上購物的主要工具，而它的在不斷增加，特別是在沖動型消費領域。2017 年11月11 日，也就是一年一度已演變成購物節(jié)的“光棍節(jié)”，90% 的銷售是通過進行的。而在 2017 年，這個比例為 82%。但是，對于價格較高的單次購物，電腦仍然是不可替代的，因為消要進行詳細的研究及賣家對比。需京東80%技術、RFID（射頻識別標記）技術、無線檢測高級技術以及計算機交互技術與 VR（虛擬現(xiàn)實）技術等科技的的通過端完成的發(fā)展孕育了一個多樣的創(chuàng)新數(shù)字系統(tǒng)。這些先進的技術讓消體驗 專長、購買能以嶄新的方式與品牌進行互動，充分理解與。移動 APP 能幫助企業(yè)推廣自身的歷史、品牌、和

39、活動，幫助企業(yè)觸達的消。自動廣告則實現(xiàn)了基于位置的移動端廣告投放。這些廣告能零售商店周邊的顧客進行精準投放。消向淘寶平臺上傳想購買的圖片，就能搜索出相關商品。同樣，還可以通過 VR 的方式進行呈現(xiàn)，消只要帶上耳機，就能在的環(huán)境中體驗它們。顧客還可以在每天新增50萬用戶，相當于每秒新增6個。用戶平均每天在上花費20分鐘的上試用化妝。此外，機器學習也能被用來優(yōu)化廣告推廣，例如改變受眾群體或廣告內容，從而降低成本。而低成本的網(wǎng)絡則能被用來回答消的問題。用戶平均每天打開23次APP23直面消這些變化正在推動消費品企業(yè)從傳統(tǒng)的“以為中心”轉向“以消為中心”。首先，它們正在努力地了解：消在哪里、以什么樣的

40、方式進行商品搜索和瀏覽？他們購買什么商品？如何購買這些商品？購買習慣正在發(fā)生哪些變化？這些洞見將服務于未來的開發(fā)，幫助企業(yè)找到最有效的銷售杠桿。其次，企業(yè)正在地與消進行互動，通過積極使用數(shù)據(jù)與分析工具來建立傳統(tǒng)與數(shù)字化的互動點。通過加強與消之間的和互動，企業(yè)將能提高品牌的知名度和聲譽、以及客戶的忠誠度。第三，直面消的將有助于企業(yè)銷售，促進銷售增長，提高利潤率與市場覆蓋度（見圖 2）。圖 2: FMCG（快速消費品）公司“直面消較低”的多重措施了解互動銷售通過線上零售商進行銷售有效的銷售驅動力通過線上平臺的品牌店進行銷售通過自有進行銷售通過自營實體店進行銷售廣泛地了解消、 開展互動“大眾個性化定

41、制”會員訂購模式較高數(shù)據(jù)來源：咨詢分析這些目標意味著企業(yè)需要與顧客建立起更為直接的，我們發(fā)現(xiàn)了六種主要。這些對顧客的戰(zhàn)略度不同，并能在不同程度上服務于上述三個目標。電商零售與傳統(tǒng)零售擁有幾乎相同的模式：那就是零售商擁有商品。，消費品公司通常會在年度報告與其他正式物中，將這些收入單獨列于“電商”中。這種的戰(zhàn)略度是最低的。和京東的銷售模式就屬于這個類型。消費品品牌可以在類似天貓的大型平臺上建立線上品牌店。線上品牌店的運營既可以外包給天貓代運營（TP）等第機構，也可以由品牌內部的天貓團隊直接運營。此類平臺是線上零售增長的主要來源。24對的消 戰(zhàn)度略活動。例如，雀巢 Marktplatz 就能品牌的自

42、有讓德國的消能為顧客提品并開展探索與購買 72 種雀巢品牌的，其中還未在德國上市的意大利 Baci Perugina 巧克力果仁糖和Maggi 品牌的超辣辣椒醬。網(wǎng)上平臺也成為了顧客交流的論壇，消們會對進行評分與評價，尋求建議，想法，并與品牌使用。因此，客戶就成為了品牌顧問，他們能為品牌的新的新方式提供意見與建議。、新包裝以及另一種更為傳統(tǒng)的是建立的自營實體店，然后適時地加入數(shù)字化元素。例如，樂高在全球擁有大約 130 家零售店，里面有著標志性的“樂高積木墻”，所有段的玩家都可以為他們想要搭建的模型挑選單獨的樂高積木。此外，門店里還配備了“Digibox”AR （增強現(xiàn)實）相機，消只要掃描包裝

43、盒，相關樂高組合的特點就會栩栩如生地展現(xiàn)在他們眼前。這些商店每月都會組織小型樂高積木搭建活動，”活動。門店設有樂高 VIP 項目，會員可以提前買到也會為收費會員舉辦“樂高還未上市的新，并獲得點數(shù)獎勵。樂高的其他樂高家庭樂園LegoLand，以及用于客戶互動與（ LEGO House）博物館，讓消的網(wǎng)店。此外，樂高公司還計劃建立“樂高之家” 更好地了解樂高品牌，掌握樂高積木的新玩法?！按蟊妭€性化定制”項目讓顧客有機會將的名字上，并且參與產品的設計過程。例如，通過 Nike 主頁與 Nike+APP，人們可以為 Nike 設計襯衫和帽子。Nike 還會根據(jù)用戶的向他們推送故事，并邀請為用戶提供個性

44、化的訓練指導。報。，迄今為止，“大眾個性化”基本都是噱頭，無法帶來規(guī)模性的投資回在會員訂購模式中，企業(yè)確保能直接向顧客交付，這種給予服務供應商最高等級的戰(zhàn)略權，能幫助它們迅速回籠資金。Dollar Shave Club 于 2012 年推出了剃須刀會員訂購服務，節(jié)省了傳統(tǒng)零售的大量成本。DSC 提供三種類型的刀片架，價格從每月 1至 9不等。基于這種模式，DSC 從市場領先者公司那里奪取了大量的市場份額。隨后，DSC 推出了更廣泛的男士美容，并于 2016 年被聯(lián)合利華以 10 億的價格收購。你知道全球一共有多少塊樂高積木嗎？幾百萬塊？ 幾十億塊？還是幾千億塊？根據(jù)樂方的數(shù)據(jù)，地球上每個人平均

45、擁有 86 塊樂高積木25新的機遇，新的每個消費品類別自身的特點與動態(tài)。因此，企業(yè)必須哪些適合哪些產品，并同時不同的商業(yè)模式。各個自身的機遇和。洗衣粉和紙巾等家庭護理很適合通過線上進行銷售。而對時尚服飾與配飾在購買之前仍然希望觸摸與感來說，采用全方式也許更為合適，因為消。而 Warby Parker 與 Outdoor Voices 等網(wǎng)店品牌正在努力建立實體在實體店中可獲取的價值。受這些強調消，三只松鼠公司成立于 2012 年，起初它只是一家堅果和零食的網(wǎng)絡零售商，在天貓等主要平臺開設了自營網(wǎng)店。2012 年的銷售額達到了 10 億銷售額就達到了 240 萬年以來，三只松鼠一直是零食類的網(wǎng)絡

46、品牌標桿，2014。隨后，三只松鼠公司在開設了一家實體店，首月，每平方米空間的銷售額達到了 8,000 元。后來，公司又開設了一系列實體店，每家實體店都配備了相關設施與品牌體驗區(qū)，用來宣傳品牌形象。與實體店不同，線上零售缺乏類似貨間的戰(zhàn)略屏障，這給品牌商帶來了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)模式中，基于與零售商的談判，品牌商能夠確保長期的貨間，從而為品的。具有創(chuàng)新牌提供的保護。，在網(wǎng)絡“貨架”的環(huán)境下，這種屏障是不商業(yè)模式與差異化能力的新企業(yè)不斷涌入，并且迅速地獲取市場份額。圖 3: 影響“直面消”銷售潛力的因素（全）“直面消”低高潛力牙膏低價值 vs. 高價值口香糖沖動性消費 vs. 儲備打印機墨盒卷筒紙大宗商

47、品 vs. 獨特化妝品定位潔廁劑購買頻率低 vs. 購買頻率高咖啡/飲料數(shù)據(jù)來源：咨詢分析26通過線上零售商進行銷售，這與實體連鎖店的銷售模式截然不同。到目前為止，聯(lián)合利華、寶潔和等公司已經(jīng)在各自領域占領了全球市場的主導地位。相比之下，大型零售商卻只能覆蓋了少數(shù)幾個。只有少數(shù)幾家零售商能同時在和有市場影響力。，公司已經(jīng)在大多數(shù)開展運營的中成為了領先的電商平臺，當然除外。這意味著，品牌商需要重新制定相應的戰(zhàn)略與策略，并與全球最大的零售商展開談判。最后，如果生產商進入完全直銷的模式，一旦它們顧客的期望，就很可能會引火上身。過去，零售商需要應對無法使用或損壞等風險，并會承擔客戶服務與調換等責任。它們

48、負責安撫那些不滿意的客戶，避免危及品牌形象的風險。如今，消費品企業(yè)正在站上前線，這將是一個全新的體驗。舉個例子，一家全球領先的家庭與個人商最近在 B2C 大型平臺上開設了旗艦店。護理，這是他們第一次直接與消，有效的線上促銷計劃打交道。他們正在為合適的選品，精準的促銷商品銷售而焦頭爛額，。而這將造成滯銷商品的庫存太多，熱銷商品的庫存不足，從而影響銷售額和利潤率。開始規(guī)劃在直面消進行銷售的過程中，包裝消費品公司將擁有很機會，但是，它們需要制定總體戰(zhàn)略，明確想要獲得的結果。首先，它們需要了解不同的真實利潤率，梳理其中的各類隱性成本與。一旦它們做到這點，就可以改良商業(yè)模式，從而提升運營能力和成本效益，

49、并與現(xiàn)有合作伙伴保持良。其次，企業(yè)必須開發(fā)新的能力和技能。如果企業(yè)希望快速地從消數(shù)據(jù)中獲取價值和洞見，那么它們也必須基于這些洞見做出商業(yè)決策。大多數(shù)消費品公司仍在按月銷售量編制內部報告，而電商平臺卻在追蹤每分鐘的銷售情況。這意味著，員工需要適應更快的工作環(huán)境，并掌握大數(shù)據(jù)分析、全能。最重要的是，企業(yè)的管理層必須保證這一切專業(yè)知識以及供應鏈管理等技落實到位，讓整個組織上下保持一致，確保員工們已經(jīng)準備好接受“直面消”的企業(yè)。27智能時尚探索傳統(tǒng)時尚企業(yè)如何利用“快時尚”模式的致勝優(yōu)勢，而不是追求其中的“快”“快時尚”企業(yè)能夠在極短的交貨時間內、以低廉的價格提供新穎時尚的，這使得服裝行業(yè)發(fā)生了性的變

50、化。在這股浪潮中，批發(fā)商和垂直零售商等傳統(tǒng)品牌企業(yè)感覺落于人后，好像永遠也追不上了。這些傳統(tǒng)企業(yè)受困于全球供應鏈的現(xiàn)有模式：追求規(guī)模效益，而并非速度與靈活性。如果想要徹底的自身的組織架構和工作模式，往往只會給企業(yè)帶來更大。為此，我們提出了一種不同的模式，也許能更好地服務于傳統(tǒng)服裝企業(yè)。這就是“智能時尚”。這種模式借鑒了“快時尚”的一些原則，但這些原則卻往往沒有受到同等的關注。遵循這些原則，能夠幫助傳統(tǒng)企業(yè)獲得“快時尚”的諸多好處，同時不必徹頭徹尾地對公司進行改造?！翱鞎r尚”熱潮早在幾十年前，歐洲就出現(xiàn)了“快時尚”企業(yè)。但直到最近幾年，“快時尚”才在全球范圍內取得了指數(shù)級的增長。的傳統(tǒng)服裝零售商也開始察覺到“快時尚”帶來的威脅?！翱鞎r尚”是一種供應鏈驅動的運營模式，能大大縮短的交付周期。服裝從工廠到貨架，往往只需要幾周、甚至幾天的時間?！翱鞎r尚”企業(yè)能對季節(jié)性趨勢做出更快的反應，根據(jù)本地消的偏好調整品數(shù)量。類型，大幅減少需要降價與已經(jīng)過時的商，“快時尚”的模式并不適合所有企業(yè)。對許多傳統(tǒng)品牌服裝批發(fā)商與垂直專業(yè)零售商而言，這意味著需要徹頭徹尾設計全新的供應鏈，他們無法承擔相應的成本，也不希望承擔相關的風險。而我們的經(jīng)驗表明，這些企業(yè)能采取其他非常有效的，來縮短上市時間，提高運營的靈活性。在不現(xiàn)有供應鏈的前提下，企業(yè)可以根據(jù)消品戰(zhàn)略。的偏好來調整自