人力資源二級考試重點(diǎn)匯總

1、WORD格式第一章人力資源規(guī)劃有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的根本理論例關(guān)系。組織構(gòu)造是組織內(nèi)局部工作協(xié)作的基4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么本形式或框架集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指( 一) 組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。1組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的比照分析分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動(dòng)下級積極性、主動(dòng)性的必組織理論又被稱作為廣義的組織理論或要組織條件。大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)

2、際情況迅速而組織調(diào)理論主要研究 : 企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事計(jì), 把組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中的影響因素來研究 .務(wù)，集中精力抓重大問題。狹義的組織理論或小組織理論，包括組織沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。設(shè)計(jì)理論。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時(shí)，主2組織理論的開展要應(yīng)考慮的因素有：多項(xiàng)選擇組織理論的開展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代A、企業(yè)規(guī)模的大小組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛C、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)性；D、單位的管理水平近代組織理論那么是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著E、人員素質(zhì)的要求等。重強(qiáng)調(diào)人的因素。

3、5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原那么從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定。同時(shí)又要保證組織在靈活地進(jìn)展組織設(shè)計(jì)。運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的3組織設(shè)計(jì)理論的分類多項(xiàng)選擇變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。如何穩(wěn)組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理定：建立明確的論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。A、指揮系統(tǒng)、 B、規(guī)章制度； C：有較好適靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、應(yīng)性的組織形式和措施機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做二、新型組織構(gòu)造模式過大量研究。( 一) 多維立體組織構(gòu)造動(dòng)

4、態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素是矩陣組織的進(jìn)一步開展，它把矩陣組織結(jié)在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研構(gòu)形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)一起的核心內(nèi)容。多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與( 二) 組織設(shè)計(jì)的根本原那么 5個(gè)職能參謀機(jī)構(gòu)1任務(wù)與目標(biāo)原那么形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)效勞的。這是一條最根本的二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成原那么。本中心；2專業(yè)分工和協(xié)作的原那么三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中貫徹這一原那么，在組織設(shè)計(jì)中要

5、十分重視橫心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：多項(xiàng)選擇經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)(1) 實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用別由各副總經(jīng)理 ( 副廠長、部長等 ) 負(fù)責(zé)管轄。于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。(2) 設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)( 二) 模擬分權(quán)組織構(gòu)造調(diào)。模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(3) 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)觀念，增加相互間的共同語言。把企業(yè)分成許多“組織

6、單位，使每一單3有效管理幅度原那么位負(fù)有“模擬性的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬的專業(yè)資料整理WORD格式獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，到達(dá)改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構(gòu)造。( 三) 分公司與總公司分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有獨(dú)立名稱。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。( 四 ) 子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種構(gòu)造模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身

7、的一個(gè)組成局部或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承當(dāng)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。( 五) 企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，2企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖(1) 依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。(2) 獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。(3) 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：A、搜集相關(guān)信息資料，B、參與制定集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期方案和年

8、度生產(chǎn)經(jīng)營方案；C、根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求開展的法人實(shí)體(4) 非常設(shè)機(jī)構(gòu)組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。【能力要求】一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序簡答1分析組織構(gòu)造的影響因素，選擇最正確的組織構(gòu)造模式。多項(xiàng)選擇A、企業(yè)環(huán)境。變分權(quán)不變集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理效勞的組織構(gòu)造也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對

9、復(fù)雜。可以說，組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織構(gòu)造之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織構(gòu)造，同時(shí)企業(yè)的組織構(gòu)造又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)展深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織構(gòu)造的類型和特征。D、信息溝通。組織構(gòu)造功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3為各個(gè)部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織構(gòu)造。5根

10、據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。二、部門構(gòu)造不同模式的選擇( 一) 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造( 任務(wù)小組 ) 等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。這種構(gòu)造模式的最大優(yōu)點(diǎn)是 A 、具有明確性和 B 、高度穩(wěn)定性。但這種構(gòu)造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式的適用X圍較小。( 二) 以成果為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以成果為中心設(shè)計(jì)的部門構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點(diǎn)：

11、 A、能了解自己的任務(wù)， B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。缺點(diǎn)： A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)， B、管理費(fèi)用較多。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有嚴(yán)密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)構(gòu)造模式比擬適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。( 三) 以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造通常出專業(yè)資料整理WORD格式現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原那么加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系1組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。錢

12、德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。2企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單直線。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造直線職能制。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構(gòu)造。D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣構(gòu)造或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序3步( 一) 組織構(gòu)造診斷 4分析1組織構(gòu)造調(diào)查現(xiàn)狀分析本階段要對組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)展充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造的主要資料有：A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程考慮的因素有：(

13、1) 決策影響的時(shí)間。(2) 決策對各職能的影響面。(3) 決策者所需具備的能力。(4) 決策的性質(zhì)。4組織關(guān)系分析( 二) 實(shí)施構(gòu)造變革1企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：(1) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2) 組織構(gòu)造本身病癥的顯露(3) 員工士氣低落2企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式(1) 改進(jìn)式變革。(2) 爆破式變革。重大的以至根本性變革(3) 方案式變革。系統(tǒng)研究，有方案分階段地實(shí)施，比擬理想3排除組織構(gòu)造變革的阻力人們反對變革的根本原因：A、失去工作平安感B、一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)展，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：A、讓員

14、工參與B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案C、大膽起用新人( 三) 企業(yè)組織構(gòu)造評價(jià)對變革后的組織構(gòu)造進(jìn)展分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反響給變革專業(yè)資料整理WORD格式序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織構(gòu)造做好準(zhǔn)備。的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織二、企業(yè)組織構(gòu)造的整合關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變構(gòu)造運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩革方式，是一種方案式變革。擦等。必須把“死的資料同“活的情況相結(jié)( 一) 企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)合，采用深入的

15、個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。搜集各種情況、意見和建議。構(gòu)造整合主要解決： A、分散傾向B 、相2. 組織構(gòu)造分析職能分析互間協(xié)調(diào)通過分析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問( 二) 新建企業(yè)的構(gòu)造整合題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下根底。組織結(jié)可以通過構(gòu)造分析圖表來進(jìn)展。由于這是在構(gòu)分析主要有三方面：企業(yè)組織構(gòu)造實(shí)際起作用之前進(jìn)展的，因此，難(1) 職能的變化免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合(2) 關(guān)鍵性職能置于中心地位。理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。(3) 職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性( 三) 現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成企業(yè)

16、組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方果性職能之上。面表現(xiàn)出來：多項(xiàng)選擇3組織決策分析A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要B、存在過多的委員會(huì)專業(yè)資料整理WORD格式C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。D、組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。制度化管理變成了人性化管理如果現(xiàn)象不是十清楚顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，那么應(yīng)重新進(jìn)展構(gòu)造分解，在此根底上再作整合。( 四 ) 企業(yè)構(gòu)造整合的過程多項(xiàng)選擇A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整的階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程

17、序重新建立目標(biāo)，C、互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)展有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。三、企業(yè)組織構(gòu)造變革應(yīng)用實(shí)例結(jié)論： 1、任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整3、需要有一個(gè)過渡期，不可能一蹴而就【考前須知】對組織構(gòu)造變革方案1要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀2盡可能地先進(jìn)展試點(diǎn)，再逐步推廣，防止“限期完成的運(yùn)動(dòng)方式。3為了切實(shí)保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進(jìn)展，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種

18、類型人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期方案以及按照年度編制的短期方案，一般來說，五年以上的方案可以稱之為規(guī)劃。( 一 ) 狹義的人力資源規(guī)劃狹義與人有關(guān)的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案主要有：1人員配備方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最正確配置。2人員補(bǔ)充方案促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造的完整與改善。3人員晉升方案要盡量使人與事到達(dá)最正確匹配，人員晉升方案的最直接的作用就是鼓勵(lì)員工。( 二) 廣義的人力資源規(guī)劃廣義包括狹義廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員方案之外，還包括：1人員培訓(xùn)開發(fā)方案人員培訓(xùn)方案的具體內(nèi)容包括：A、

19、受訓(xùn)人員的數(shù)量B、培訓(xùn)的目標(biāo)C、培訓(xùn)的方式方法D、培訓(xùn)的內(nèi)容E、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。2員工薪酬鼓勵(lì)方案3員工績效管理方案4其他方案其他方案包括勞動(dòng)組織方案、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與平安生產(chǎn)方案、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用5點(diǎn)，多項(xiàng)選擇A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求B、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個(gè)人開展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境4+4( 一) 外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會(huì)因素( 二) 內(nèi)部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征B、企業(yè)的開展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

20、四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么4個(gè)1確保人力資源需求的原那么人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原那么3與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么4保持適度流動(dòng)性的原那么流動(dòng)性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動(dòng)性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營本錢增加?！灸芰σ蟆恳?、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序簡答 5 步狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)專業(yè)資料整理WORD格式劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)根底性活動(dòng)，它的核心局部包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作企業(yè)各類人員規(guī)劃的根本程序是：1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信

21、息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達(dá)協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測那么是為這一活動(dòng)效勞的。5

22、人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)展監(jiān)視、評估，并重視信息的反響，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對人員規(guī)劃進(jìn)展評價(jià)的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆错懀部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承當(dāng)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成方案，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營方案的相關(guān)性。二、企業(yè)各類人員方案的編制( 一 ) 人員配置方案企業(yè)的人員

23、配置方案要根據(jù)A、企業(yè)的開展戰(zhàn)略B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。人員配置方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括A、企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量B、人員的職務(wù)變動(dòng)情況C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)方法等。( 二 ) 人員需求方案預(yù)測人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部。人員需求預(yù)測方案的形成必須參考人員配置方案。( 三) 人員供給方案人員供給方案是人員需求方案的對策性方案。主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)方案等。( 四) 人員培訓(xùn)方案培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)展的培訓(xùn)，二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的缺乏而進(jìn)展的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來的員工承受的崗位技

24、能培訓(xùn)等。( 五) 人力資源費(fèi)用方案人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃的一個(gè)重要任務(wù)就是控制人力資源本錢，提高投入產(chǎn)出比。( 六) 人力資源政策調(diào)整方案人力資源政策調(diào)整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)開展的需要。 ( 七 ) 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的根本程序【知識要求】一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵(一)預(yù)測預(yù)測是方案的根底，是對未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)，其根本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，發(fā)現(xiàn)事物開展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。( 二) 人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工

25、數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算。( 三) 人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源的供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。( 四) 人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系多選A、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；B、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益?zhèn)€人與組織匹配C、保證人力資源與未來組織開展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容( 一) 企業(yè)人力資源需求預(yù)測總量預(yù)測企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企

26、業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)展的科學(xué)分析和預(yù)測。專業(yè)資料整理WORD格式( 二 ) 企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測+、- 預(yù)測企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗 ( 如自然減員 ) 和自然流動(dòng) ( 如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng) )企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。( 三 ) 企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源構(gòu)造的最正確組合，以防止出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。( 四 ) 企業(yè)特種人力資源預(yù)測對企業(yè)特種人力資源進(jìn)展預(yù)測具有極強(qiáng)的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手

27、段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預(yù)測的作用一對組織方面的奉獻(xiàn)多項(xiàng)選擇A、滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動(dòng)態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。B、提高組織的競爭力。進(jìn)展人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力。C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)展良好溝通的根底。( 二 ) 對人力資源管理的奉獻(xiàn)1人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2有助于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯開展，對調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預(yù)測的局限性多項(xiàng)選

28、擇A、環(huán)境的不確定性B、企業(yè)內(nèi)部的抵抗C、預(yù)測的代價(jià)高昂D、知識水平的限制【能力要求】人力資源需求預(yù)測的步驟簡答4 步一、準(zhǔn)備階段( 一 ) 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由幾幾方面組成多項(xiàng)選擇 A、總體經(jīng)濟(jì)開展B、人力資源總量與構(gòu)造 C 、建立預(yù)測模型與評估從宏觀微觀( 二 ) 預(yù)測環(huán)境與影響因素分析1 SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比擬，而時(shí)機(jī)和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2競爭五要素分析法五力模型企業(yè)要進(jìn)展以下五項(xiàng)分析多項(xiàng)選擇：A、對新參加競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產(chǎn)品替代品的分析D、對顧客群的分析E、對供給商的分析( 三) 崗位分類1企業(yè)專

29、門技能人員的分類操作人員2企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類行政管理人員( 四) 資料采集與初步處理1數(shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查表。二、預(yù)測階段 ( 預(yù)測的程序 , 企業(yè)進(jìn)展需求預(yù)測的步驟簡答 )1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2進(jìn)展人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)展討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果4(-) 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員 ( 可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到 ) 進(jìn)展統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果 ( 為未來的人員流失狀況 ) ；5(+)

30、根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果 ( 為未來人力資源需求量)；6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)展匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求方案核算方案期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，按照各類人員的工作性質(zhì)，分別采用不同的方法。比方，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、方案勞動(dòng)定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需要量。在現(xiàn)實(shí)的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進(jìn)展預(yù)測與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法【知識要求】人力資源需求預(yù)

31、測的原理：事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間確實(shí)定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。專業(yè)資料整理WORD格式人力資源需求預(yù)測實(shí)際上是預(yù)測學(xué)的一局部，它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理： ( 多項(xiàng)選擇 )A、慣性原理B、相關(guān)性原理C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)( 一) 對象指標(biāo)對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標(biāo)。( 二) 依據(jù)指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo) 依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測的定性方法3 種 ( 一) 經(jīng)歷預(yù)測法經(jīng)

32、歷預(yù)測法可以采用“ 自下而上和“自上而下兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先上下；再下上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。( 二) 描述法這種方法不適用于長期預(yù)測( 三 ) 德爾菲法 背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)屢次、匿名 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。它是一種定性預(yù)測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)展。1第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 專家來源廣泛 在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點(diǎn)：A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持B、做出比

33、擬準(zhǔn)確的預(yù)測。2第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題 ( 問題一般以 25個(gè)為宜 ) ，交付專家組討論評價(jià)，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。在實(shí)施過程中應(yīng)注意：A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動(dòng)數(shù)量 增減C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求準(zhǔn)確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。3第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法 10 種 ( 一) 轉(zhuǎn)換比率法人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù) ( 或業(yè)務(wù)量 ) 估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員 (

34、或業(yè)務(wù)員 ) 的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。這種預(yù)測方法存在著兩個(gè)缺陷：一是進(jìn)展估計(jì)時(shí)需要對方案期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)展準(zhǔn)確的估計(jì)二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮構(gòu)造。( 二 ) 人員比率法采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。其應(yīng)用X圍有較大的局限性。( 三) 趨勢外推法趨勢外推法又稱為時(shí)間序列法，即從過去延伸將來。趨

35、勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那局部內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長短，以及外推時(shí)間的長短密切有關(guān)。( 四) 回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的開展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。( 五) 經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。這種方法比擬復(fù)雜，一般只在管理根底比擬好的大公司里采用。 趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其

36、自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量。B、回歸分析法也比擬簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；專業(yè)資料整理WORD格式C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法那么綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。( 六 ) 灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)展預(yù)測。灰色預(yù)測模型法特點(diǎn)：灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)展預(yù)測的算法比擬復(fù)雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)展計(jì)算。( 七 ) 生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)展預(yù)測，

37、它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：( 八) 馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律。 ( 九) 定員定額分析法 5 種方法多項(xiàng)選擇 A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動(dòng)效率定員法E、比例定員法( 十) 計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)展人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進(jìn)展預(yù)測?！究记绊氈咳肆Y源需求預(yù)測方法的考前須知：1轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為根底，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方

38、法的準(zhǔn)確性有賴于：A、兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度B、這種關(guān)系提煉方法的準(zhǔn)確性C、在將來繼續(xù)保持的程度。持續(xù)性2人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)展修正？。(1) 提高產(chǎn)品或效勞質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會(huì)影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。(2) 生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。(3) 企業(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪資水平。第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測【能力要求

39、】一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測( 一) 趨勢外推法趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)展預(yù)測。二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測( 一) 企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析1定性分析2按勞動(dòng)效率定員 要會(huì)算 要計(jì)算某個(gè)工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進(jìn)展核算：(1) 定額完成率 =實(shí)際完成定額工時(shí)總數(shù)實(shí)作工時(shí)總數(shù)(2) 實(shí)作工時(shí)總數(shù) =制度工時(shí)總數(shù)一缺勤工時(shí)總數(shù)一非生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)一停工工時(shí)總數(shù) +加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)或者 =制度工時(shí)總數(shù)×工時(shí)利用率 +加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)(3) 工時(shí)利用率 =作業(yè)率×出勤率(4) 出勤率 =出勤工時(shí)制度工時(shí)(5) 作業(yè)率 =實(shí)作工時(shí)出勤工時(shí)(6方案定額工時(shí)總數(shù)

40、(1 廢品率 )需求人數(shù)2021出勤率作業(yè)率定額完成率第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測【能力要求】一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測對經(jīng)營管理人員而言，假設(shè)沒有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；假設(shè)生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；假設(shè)社會(huì)的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；假設(shè)社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，那么其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】專

41、業(yè)資料整理WORD格式企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種一、內(nèi)部供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失 ( 傷殘、退休、死亡等 )B、內(nèi)部流動(dòng) ( 晉升、降職、平調(diào)等 )C、跳槽 ( 辭職、解聘 ) 等。二、外部供給預(yù)測1影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素 多項(xiàng)選擇 A、地域性因素B、人口政策及人口現(xiàn)狀C、勞動(dòng)力市場發(fā)育程度D、社會(huì)就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1) 大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2) 復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人(3) 失業(yè)人員、流動(dòng)人員預(yù)測比擬困難(4) 其他組織在職人員?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 現(xiàn)1+內(nèi) 3+ 外1+匯總

42、 1 簡答1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)展盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5分析影響外部人力資源供給的各種因素( 主要是地域性因素和全國性因素 ) ，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)展匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法( 一 ) 人力資源信息庫人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力

43、資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：l. 技能清單。技能清單的設(shè)計(jì)應(yīng)針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四局部組成： 多項(xiàng)選擇A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)歷、年齡等；B、介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價(jià)；D、對員工最近一次的客觀評價(jià)，尤其對工作表現(xiàn)的評價(jià)。2管理才能清單。 ( 二 ) 管理人員接替模型 綜合分析 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：1、進(jìn)展一次“一對一的面談，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供更加寬松的開展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的時(shí)機(jī)3、給他們壓“重?fù)?dān)，適當(dāng)擴(kuò)大他們

44、的工作X圍，讓其承當(dāng)更多更重要的責(zé)任4、提高他們的薪資等級等( 三) 馬爾可夫模型業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會(huì)出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策： 多項(xiàng)選擇 A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；C、采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求到達(dá)平衡( 包括數(shù)量和質(zhì)量 ) 是人力資源規(guī)劃的目的一、企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上到達(dá)平衡，也會(huì)在層次、

45、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求 人少 當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 內(nèi)部調(diào)整 。2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘方案。 培訓(xùn)或外部招聘 3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，那么可以根據(jù)?勞動(dòng)法?等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時(shí)用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等

46、。專業(yè)資料整理WORD格式6制定聘用全日制臨時(shí)用工方案。但最為有效的方法是通過科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求 人多企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1永久性辭退2合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 合并精簡 3鼓勵(lì)提前退休4加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)方案，使員工始終有一局部在承受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)局部員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出局部資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)

47、。6減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平7任務(wù)分解第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的根本原理( 一 ) 個(gè)體差異原理員工測評的根本假設(shè)認(rèn)為，人的素質(zhì)是有差異的 個(gè)體差異表達(dá)在 ：A、這種差異是客觀存在的B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會(huì)因素C、不同的人做一樣的工作有著不同的效果和效率。( 二 ) 工作差異原理員工測評的另一個(gè)假設(shè)是，不同的職位具有差異性。A、首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異B、還有就是工作權(quán)責(zé)的差異C、不同的工作責(zé)任，對完成這些任務(wù)的人有著不同的要求 不同的工作就要由擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來承當(dāng) 每個(gè)人適合做和喜歡做的工作是

48、不一樣的( 三) 人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原那么 人事相應(yīng) 人崗匹配包括：A、工作要求與員工素質(zhì)相匹配B、工作報(bào)酬與員工奉獻(xiàn)相匹配C、員工與員工之間相匹配D、崗位與崗位之間相匹配二、員工素質(zhì)測評的類型 4 種 A、選拔性測評選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點(diǎn)如下：1強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能2測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)3測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性4測評指標(biāo)具有靈活性5結(jié)果表達(dá)為分?jǐn)?shù)或等級B、開發(fā)性測評主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在缺乏，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。C、診斷性測評診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評D

49、、考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評其主要特點(diǎn)如下：1概括性。測評的X圍比擬廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的測評。2結(jié)果要求有較高的信度與效度。三、員工素質(zhì)測評的主要原那么 5 個(gè)相結(jié)合的原那么 ( 一) 客觀測評與主觀測評相結(jié)合客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)具體表達(dá)在：1、測評目標(biāo)體系制定2、手段方法選擇3、評判與解釋結(jié)果( 二) 定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采取經(jīng)歷判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)展測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素質(zhì)進(jìn)展測評。只從定性內(nèi)容上去測評素質(zhì)是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式

50、方面去測評素質(zhì)，那么往往是不完全的，是一種外表的與形式的測評。( 三) 靜態(tài)測評與動(dòng)態(tài)測評相結(jié)合1、靜態(tài)測評的優(yōu)點(diǎn)是便于橫向比擬。缺點(diǎn)是無視了被測評者的原有根底與今后的開展趨向。2、動(dòng)態(tài)測評那么是根據(jù)素質(zhì)形成與開展的過程而不是結(jié)果進(jìn)展的素質(zhì)測評，是從前后的變化情況而不是當(dāng)前所到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展的素質(zhì)測評。動(dòng)態(tài)測評優(yōu)點(diǎn)了解被測評者素質(zhì)的實(shí)際水平專業(yè)資料整理WORD格式缺點(diǎn)是不便于相互比擬。心理測驗(yàn)一般是靜態(tài)的，而評價(jià)中心、面試與觀察評定具有動(dòng)態(tài)性應(yīng)把靜態(tài)測評與動(dòng)態(tài)測評相結(jié)合，如很多企業(yè)在招聘時(shí)，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價(jià)中心、面試等動(dòng)態(tài)的方法來測評人的素質(zhì)。( 四 ) 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)里與績效表互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素