人力資源規(guī)劃概述

1、第八章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié) 人力資源計劃概述人力資源計劃概述 第二節(jié)第二節(jié) 人力資源的供需預(yù)測與人力資源的供需預(yù)測與平衡平衡 桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的難題 北京?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說，公司現(xiàn)在有一個好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他已經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r完成這個合同。 經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實覺得這是一個好消息，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家認(rèn)為要完成這項計劃并不容易，她認(rèn)為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識。如果按兩年的

2、計劃來做的話，公司可以對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是現(xiàn)在將兩年計劃改稱一年的計劃，公司就必須到勞動力市場上去招聘那些具有生產(chǎn)這些產(chǎn)品經(jīng)驗的工人來。因此她認(rèn)為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？如果真的要在一年內(nèi)完成這個計劃，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的成本將會大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。第八章第八章 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念和形式(一)概念 人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過和滿足這些要求而

3、設(shè)計的提供人力資源的過程。程。第八章第八章 理解人力資源規(guī)劃要理解人力資源規(guī)劃要把握以下幾個要點：（1）人力資源規(guī)劃要在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)該應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動對組織特定時期內(nèi)人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測。根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對組織人力資源管理供給和需求的許測要從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進(jìn)行。第八章第八章通過人力資源規(guī)劃要解決以下問題：（1）組織在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么（2）組織在相應(yīng)的時期內(nèi)能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)？（3）在這段時期內(nèi)，組織人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什

4、么？組織應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡？第八章第八章 ( (二二) )人力資源規(guī)劃的形式人力資源規(guī)劃的形式 1、勞動力規(guī)劃 最基本的人力資源計劃，屬短期計劃；它的內(nèi)容一般比較簡單，主要規(guī)劃具體部門的用人需求，負(fù)責(zé)人員招聘與解聘。 2、人力資源規(guī)劃 屬于中短期計劃。它涉及的內(nèi)容較廣，包括：分析組織外部條件和內(nèi)部因素，預(yù)測組織人員的需求和供給，制定人力資源計劃(包括人員招聘計劃，人員晉升和調(diào)動計劃，開發(fā)和訓(xùn)練計劃，辭退和退休計劃，績效評估計劃和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃)。其核心內(nèi)容是組織預(yù)測人力資源需求和供給的預(yù)測。 3、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 從戰(zhàn)略管理角度考慮人力資源，它一般是長達(dá)35年的長期人

5、力資源計劃。 第八章第八章二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第八章第八章人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃總體規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補人員補充計劃充計劃晉升晉升計劃計劃使用使用計劃計劃教育培教育培訓(xùn)計劃訓(xùn)計劃薪酬薪酬計劃計劃退休退休計劃計劃勞動關(guān)勞動關(guān)系計劃系計劃員工職業(yè)員工職業(yè)發(fā)展計劃發(fā)展計劃(一)人力資源總體規(guī)劃總則、方針、目標(biāo)、政策實施步驟、時間進(jìn)度經(jīng)費預(yù)算等。(二)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃v人員補充計劃 ；v人力資源職業(yè)計劃；v人員調(diào)配計劃； v人力資源報酬計劃v人員開發(fā)計劃第八章第八章三、人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨立性劃分： 可劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃2.按照規(guī)劃的范圍大

6、小劃分： 可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃3.按照規(guī)劃的時間長短 可劃分為短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃第八章第八章四、人力資源規(guī)劃的意義和作用v人力資源規(guī)劃保證組織目標(biāo)的完成 v人力資源規(guī)劃能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化v人力資源規(guī)劃提高人力資源的使用效率第八章第八章五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理需求預(yù)測需求預(yù)測供給預(yù)測供給預(yù)測供給小于需求供給小于需求供給等于需求供給等于需求供給大供給大 于需求于需求員工招員工招聘聘員工配員工配置置培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)發(fā)解聘辭解聘辭提提員工配員工配置置第八章第八章六、人力資源規(guī)劃的程

7、序v準(zhǔn)備階段v預(yù)測階段v實施階段v評估階段第八章第八章組織內(nèi)部環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境現(xiàn)有的人力資源數(shù)量現(xiàn)有的人力資源數(shù)量需求分析需求分析供給分析供給分析職位分析職位分析內(nèi)部供給分析內(nèi)部供給分析外部供給分析外部供給分析人員分析人員分析勞動力市場狀況勞動力市場狀況需求預(yù)測需求預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測外部供給預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較比較制定并實施供需平衡的計劃制定并實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序七、人力資源規(guī)劃的編制v案例研究： “增加還是不增加”(一)收集分析有

8、關(guān)信息資料(二)預(yù)測人力資源的需求(三)預(yù)測人力資源供給(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）(五)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)(六)人力資源方案的制定(七)人力資源規(guī)劃的實施與審核評估第八章第八章案例研究：案例研究： “ “增加還是不增加？增加還是不增加？”v在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁矗吐犚娡踔魅握f：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，

9、當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個人”。v請同學(xué)們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？ 第八章第八章第二節(jié) 人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡一、人力資源需求的預(yù)測（一）人力資源需求分析v企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃v產(chǎn)品和服務(wù)的需求v職位的工作量v生產(chǎn)效率的變化人力資源規(guī)劃 第八章第八章收集分析有關(guān)信息資料v組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)及分布狀況、薪酬、成本。v組織的外部信息：勞動力市場、政府的政策法規(guī)等。 補充資料補充資料第八章第八章預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的需求v在分析和搜集人力資源信息的

10、基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為基礎(chǔ)的各種統(tǒng)計方法和預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源的需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。v預(yù)測的目的是得出計劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。補充資料補充資料第八章第八章發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例機(jī)構(gòu)類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設(shè)計）部門12：110：1制造部門20：115：1財務(wù)部門12：110：1質(zhì)量控制部門14：112：1補充資料補充資料第八章第八章實務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測的典型步驟實務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測的典型步驟v人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來

11、人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下：1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；2.進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；4.該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；補充資料補充資料第八章第八章6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；7.該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；8.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；10.將8、9兩項的統(tǒng)計

12、和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；11.將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測。補充資料補充資料第八章第八章（二）人力資源需求預(yù)測的方法1、主觀判斷法2、 德爾菲法3、趨勢預(yù)測法 4、回歸預(yù)測法 5、比率預(yù)測法人力資源規(guī)劃 第八章第八章1、主觀判斷法（經(jīng)驗預(yù)測法）v 人力資源管理人員根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)測的方法，例如，根據(jù)以往經(jīng)驗，我們知道控制跨度多的好？根據(jù)經(jīng)驗，我們也可以知道每個員工平均工作量是多少，這種企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大或縮小，都可以方便的預(yù)測出人力資源的需求情況v 主要憑借經(jīng)驗自上而下來進(jìn)行，故主要用于短期預(yù)測，并且適用于規(guī)

13、模較小以及經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的組織。同時要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗。第八章第八章小資料：小資料：帕金森定律 19581958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾諾斯古德諾斯古德帕帕金森（金森（Cyril Northcote ParkinsonCyril Northcote Parkinson）通過長期調(diào)查研究，出）通過長期調(diào)查研究，出版了版了帕金森定律帕金森定律(Parkinsons Law)(Parkinsons Law)一書。帕金森經(jīng)過多一書。帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時

14、間差別如此之大：他可以在他可以在1010分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人2020分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠(yuǎn)分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠(yuǎn)方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘零一刻鐘特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工

15、作節(jié)奏或是人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。增添其他項目以便用掉所有的時間。 由此得出結(jié)論：在行政由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為稱為“金字塔上升金字塔上升”現(xiàn)象?，F(xiàn)象。 第八章第八章小資料：小資料：帕金森定律帕金森定律的一種解釋：帕金森定律是時間管理中的一個概念。 帕金森定律表明：只要還有時間，工作就會不斷擴(kuò)展，直到用完所有的時間 。一

16、個不稱職的官員，可能有三條出路：一個不稱職的官員，可能有三條出路： 一是申請退職，把位子讓給能干的人；一是申請退職，把位子讓給能干的人； 二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 三是聘用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助三是聘用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。手。 第八章第八章 在在帕金森定律帕金森定律一書中，帕金森教授對于機(jī)構(gòu)人員膨一書中，帕金森教授對于機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：脹的原因及后果作了非常精彩的闡述： 這第一條路是萬萬這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走， 因為

17、那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。以走了。 于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，減輕了于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，減輕了他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸，他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸， 不會對他的權(quán)利構(gòu)成威脅，不會對他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。 兩個助手既然無兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。 如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮

18、于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。 這部分闡述是這部分闡述是帕金森定律帕金森定律一書一書中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場的形形色色。誦，用來解釋官場的形形色色。 帕金森定律小資料：小資料：第八章第八章2、德爾菲法v德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評估法。v德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需

19、預(yù)測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過34次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。第八章第八章v實施德爾菲法的原則：實施德爾菲法的原則：v1.專家人數(shù)一般不少于30人，問卷返回率應(yīng)不低于60，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性； v2.問題符合預(yù)測目的且表達(dá)明確，避免誤解和歧義。問題盡量簡化，應(yīng)該是被問者能回答的；v3.要提供充分的資料和信息，確保專家能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測；v4.不要求精確，允許專

20、家使用估計數(shù)字，但說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度；v5.要取得專家們的理解和支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測；v6. 爭取決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持。第八章第八章3、趨勢預(yù)測法v趨勢預(yù)測法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預(yù)測。v假定的前提是：過去人力增減的趨勢保持不變，內(nèi)外環(huán)境因素也保持不變，將時間或產(chǎn)量作為自變量，人力作為因變量。（見P230頁）第八章第八章v 這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素如技術(shù)、

21、勞動生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進(jìn)行預(yù)測，顯然難以保證結(jié)果的正確性。第八章第八章4、回歸預(yù)測法v運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析法有四個步驟：第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢。第四步，根據(jù)搜

22、集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預(yù)測未來員工的需要量。（見P231頁）第八章第八章 即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。比如大學(xué)中的教授數(shù)可以根據(jù)學(xué)生教員的比率為基礎(chǔ)采預(yù)測。另外，利用比率分析的方法還能夠幫助預(yù)測其他人員的需要，比如通過測算大學(xué)教授與行政人員的比率確定增雇多少行政人員。（見P232頁） 與趨勢分析法近似的是，比率分析假定生產(chǎn)率不變，如果生產(chǎn)率上升或下降，比率分析法所得到的預(yù)測都有可能不準(zhǔn)確。（比例關(guān)系變動較大）5、比率分析法、比率分析法第八章第八章小資料：小資料：其他預(yù)測方法其他預(yù)測方法總體需求結(jié)構(gòu)預(yù)測法 可

23、以用下列公式來表示：NHR=P+C-T 公式中NHR是指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量；P是指現(xiàn)有的人力資源數(shù)量；C是指未來一段時間需要增減的人力資源數(shù)量，如果未來一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展，C就是正數(shù)，如果未來一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)萎縮，C就可能是負(fù)數(shù)；T是指由于技術(shù)提高或設(shè)各改進(jìn)后節(jié)省的人力資源數(shù)量。 第八章第八章例8-1 某公司目前員工為200人，在三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。根據(jù)公式，P=200；C=l00；F=25，即得：NHR (三年后需要的人力資源數(shù)量） =200+100-25=275(人)第八章第八章人力資源學(xué)習(xí)曲線分析預(yù)測法人力資源學(xué)習(xí)曲線分析預(yù)測法

24、v具體從生產(chǎn)率預(yù)測法和進(jìn)步指數(shù)預(yù)測法兩個方面討論。v1、生產(chǎn)率預(yù)測法公式：NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個體平均生產(chǎn)量）【例8-2】一家銷售公司計劃明年銷售10000000元的產(chǎn)品，每個推銷員平均每年銷售500000元的產(chǎn)品，那么明年需要多少推銷員？假如每個推銷員生產(chǎn)率提高50%，需要多少推銷員？解：根據(jù)公式NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個體平均生產(chǎn)量），其中TP=10000000，XP =500000 則， NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個體平均生產(chǎn)量） =10000000/500000 =20（人）當(dāng)每個推銷員生產(chǎn)率提高50%時，則，XP=500000X（1+50%）=750000則

25、， NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個體平均生產(chǎn)量） =10000000/750000 =14（人）答：略第八章第八章接上頁2、進(jìn)步預(yù)測法：每個人的效率由于各自的經(jīng)驗不同會有變化，因此運用進(jìn)步指數(shù)繪制出學(xué)習(xí)曲線可以更精確的預(yù)測人力資源需求。進(jìn)步指數(shù)=（落后生產(chǎn)率-進(jìn)步生產(chǎn)率）/落后生產(chǎn)率。進(jìn)步指數(shù)范圍：處于0.80.9之間。曲線見下圖： 工作效率 累計工作時間第八章第八章40050060070080090010001100184116圖8-1 進(jìn)步指數(shù)為0.90的學(xué)習(xí)曲線 第八章第八章 如圖8-1所示。從中可以看出，如果把單位設(shè)定為年，那么完成同樣工作任務(wù)，只有一年的推銷員需要1000小時，而

26、有16年推銷經(jīng)驗的推銷員只需656小時，后者的效率與前者的效率相比提高了(1000-656)/1000=34.4%。這樣可以更精確地預(yù)測人力資源的需求，人員的進(jìn)步指數(shù)一般在0.800.90之間。第八章第八章人力資源成本分析預(yù)測法人力資源成本分析預(yù)測法從成本的角度預(yù)測人力資源需求預(yù)測基本公式：NHR = TB /（S+BN+W+O）X（1+a%T)其中：NHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源TB：未來一段時間人力資源預(yù)算總額S：目前每人的平均工資BN：目前每人的平均獎金W：目前每人的平均福利0：目前每人的平均其他支出a%:企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)T：未來一段時間的年限舉例：某公司三

27、年后人力資源預(yù)算總額是300萬/月，目前每人的平均工資的1000元/月，每人的平均獎金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求預(yù)測未來三年公司的人力資源需求量。第八章第八章【例8-3】某公司三年后人力資源預(yù)算總額是300萬/月，目前每人的平均工資的1000元/月，每人的平均獎金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求預(yù)測未來三年公司的人力資源需求量。解：根據(jù)公式NHR = TB /（S+BN+W+O） （1+a%T)其中： TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80， a%=5%，T

28、=3則：NHR = TB /（S+BN+W+O）（1+a%T) =3000000/（1000+200+720+80） （1+5% 3) =1304（人）答：略第八章第八章人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測方法人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測方法基本預(yù)測公式：NHR=a 1+(b%-c%) T其中： NHR是指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源 a：目前已經(jīng)有的人力資源 b%：企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比 c%：企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，反映企業(yè)在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平 T：未來一段時間的年限。第八章第八章v【例8-4】某公司目前的人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力

29、資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，三年后需要多少人力資源？v解：根據(jù)公式NHR=a 1+(b%-c%) T其中： a=500， b%=15%，c%=10%，T=3，則： NHR（三年后需要的人力資源）=a 1+(b%-c%) T =500 1+（15%-10%） 3 =575（人）答：略第八章第八章 二、 人力資源供給預(yù)測 當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地 要獲得供給。在進(jìn)行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內(nèi)在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞力供給，倘若內(nèi)在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。有時，管理者會因為

30、希望改變企業(yè)文化或需要引進(jìn)某些專業(yè)人才而決定向外招聘。 第八章第八章1、外部供給的分析 招聘和錄用新員工對企業(yè)是比不可少的，無論是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動力的自然減員，還是管理者因為希望改變企業(yè)文化，或需要引進(jìn)某些專業(yè)人才，都必須在外部勞動力市場招聘，因而企業(yè)必須進(jìn)行外部人力資源的供給預(yù)測分析。 （一）人力資源供給的分析第八章第八章 分析外部勞動力市場，主要在了解企業(yè)外部人力資源狀況所提供的機(jī)會和造成的威脅。對于組織外部人力資源供給預(yù)測，以下因素需要予以考慮： 1、人口總量與人力資源率。它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源率越高，則人力資源供給就越充裕。 2、本地區(qū)

31、人力資源的總體構(gòu)成。它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。 3、本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。它決定了對外地勞動力的吸引能力。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平越發(fā)達(dá)則對外地勞動力的吸引力就越大，則當(dāng)?shù)氐膭趧恿┙o也就越充分。第八章第八章 4、本地區(qū)的教育水平。特別是政府與組織對培訓(xùn)和再教育的投入，它直接影響人力資源的供給的質(zhì)量。 5、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。 本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。 第八章第八章 6、本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。一般來說，沿海地

32、帶對非本地勞動力的吸引較大。 7、本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。它對本地區(qū)勞動力的供給同樣有很大影響。 8、本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。 另外還有許多本地區(qū)以外的因素對當(dāng)?shù)厝肆Y源供給有影響。如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等 。第八章第八章2、內(nèi)部供給的分析 主要是對現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷，其分析主要有以下三種：（1）現(xiàn)有人力資源的分析 分析現(xiàn)有人員狀況時可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進(jìn)行分析。例如，分析員工的年齡結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)組

33、織是否存在著年齡老化或短期內(nèi)會出現(xiàn)退休高峰等問題；對員工的工齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對現(xiàn)有人員的技能和工作業(yè)績進(jìn)行分析便于了解哪些員工具有發(fā)展?jié)摿Γ烤哂泻畏N發(fā)展?jié)摿?？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什么？除此之外，還可以根據(jù)需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術(shù)工人與非技術(shù)工人的比例，直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例、生產(chǎn)人員與行政人員的比例等進(jìn)行分析，以便了解組織的專業(yè)結(jié)構(gòu)、不同人員的比例結(jié)構(gòu)等 。第八章第八章（2）人員流動的分析 一是人員由企業(yè)流出。 員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測時員工流失分析是不容忽

34、視的因素。員工流失分析可以借助一系列指標(biāo)來進(jìn)行。 員工流失率分析員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數(shù)量， 分析員工流失的原因，以便及時采用措施。 員工流失率一定時期內(nèi)（通常為一年）離開組織的員工人數(shù)同一時期平均的員工人數(shù)100%第八章第八章 該指標(biāo)計算方便且便于理解， 所以被廣泛使用。但這一指標(biāo)有時也容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。 假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3%，根據(jù)員工流失率計算公式預(yù)測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現(xiàn)了3個工作空位。但如果仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)3%的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3

35、%，但實際的工作空位只有一個。 所以在利用員工流失率進(jìn)行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業(yè)、職務(wù)、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助于了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。第八章第八章 二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動。 組織內(nèi)部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發(fā)展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導(dǎo)致的組織內(nèi)部人員的變動往往會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。如公司財務(wù)總監(jiān)退休，財務(wù)部的財務(wù)經(jīng)理被提升到財務(wù)總監(jiān)的位置，一位會計師提升為財務(wù)經(jīng)理，等等。由于財務(wù)總監(jiān)一人退休，產(chǎn)生了一系列的崗位空缺：財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、會計師組織內(nèi)部員工的流動既是組織人力資源供給的內(nèi)部來源，

36、又會產(chǎn)生新的崗位空缺。很多企業(yè)通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內(nèi)部員工的流動情況，發(fā)現(xiàn)工作空缺，為人力資源供給預(yù)測提供信息。第八章第八章（3）人員質(zhì)量分析（見P234頁） 通過上述分析可以得出組織未來人力資源內(nèi)部供給的變化值，將它與現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行比較就能夠計算出未來一定時期內(nèi)組織內(nèi)部所能提供的人力資源，從而預(yù)測出人力資源內(nèi)部供給。第八章第八章（二）人力資源供給預(yù)測的方法v技能清單v人員替換v人力資源“水池”模型v馬爾科夫模型人力資源規(guī)劃 第八章第八章1.技能清單法技能清單法v技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料

37、，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。v人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。第八章第八章某企業(yè)技能清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中?？票究票究埔陨吓嘤?xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否你認(rèn)為你自己是否應(yīng)進(jìn)一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：第八章第八章2.2.人員替換法人員替換法v人

38、員替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。v通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測提供了依據(jù)。第八章第八章AXXX1BXXX3AXXX3BXXX1CXXX2AXXX2CXXX2CXXX3BXXX2CXXX2CXXX2XXXBXXX1BXXX2AXXX3BXXX2BXXX2CXXX3家用電扇經(jīng)理工業(yè)用電扇經(jīng)理總裁人事副總裁執(zhí)行副總裁 行銷副總裁財務(wù)副總裁目前績效（考核結(jié)果）：A=杰出；B=令人滿意；C=有待改進(jìn) 晉升可能性：1=現(xiàn)在就近升；2=需要在訓(xùn)練；3=有問題第八章第八章3、人力資源“水池”模型v 此法是

39、在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類似，不同的是人員替換是從員工出發(fā)來進(jìn)行分析，而預(yù)測的是一種潛在的供給；“水池”模型“則是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。（見P237頁） 第八章第八章4.4.馬爾可夫馬爾可夫(Markov)(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法轉(zhuǎn)換矩陣法v該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。v馬爾可夫預(yù)測法的基本步驟是：v 第一步：根據(jù)企業(yè)人力資源

40、變動的歷史數(shù)據(jù)編制一個人員變動矩陣表，如表3-6所示。v 第二步：將計劃初期每一種工作的人員數(shù)量與人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到企業(yè)內(nèi)部未來各層次、各類型人員的凈供給量。 第八章第八章人員調(diào)動的概率高層管理者基層管理者高級會計師會計員 離職高層管理者0.800.700.800.050.20基層管理者0.100.050.150.650.20高級會計師0.10會計員0.20某公司人員變動矩陣表第八章第八章初期人員數(shù)量高層管理者基層管理者高級會計師會計員離職高層管理者4032 8基層管理者8085616高級會計師120696612會計員 1602410432預(yù)計人員供給量406212011068某公司人員內(nèi)部供給預(yù)測第八章第八章三、人力資源供需的平衡v總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡v供給大于需求v供給小于需求人力資源規(guī)劃 第八章第八章企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象人力資源狀態(tài)擴(kuò)張時期企業(yè)人力資源需求旺盛，人力資源供給不足供不應(yīng)求穩(wěn)定時期企業(yè)人力資源在表面上可能達(dá)到穩(wěn)定，但企業(yè)局部仍然同時存在著退休、離職、晉升、降職、補充空缺、不勝崗位等結(jié)構(gòu)失衡蕭條時期人力資源需求不足，供給變化不大供過于求企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系第八章第八章（一）總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡采取措施：第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求；第二，對人員進(jìn)行有針對性