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文檔簡介
1、PC電腦項目工程管理手冊目錄第一章 項目背景分析3第二章 公司簡介8一、 基本信息8二、 公司簡介8三、 公司主要財務數據9第三章 工程項目管理的知識體系10一、 國際上常用的工程項目管理知識體系10第四章 工程項目的概念、特征及其分類15一、 工程項目的分類15二、 工程項目的特征16第五章 組積計劃20一、 組織與組織計劃的含義20第六章 項目管理組織結構的確定23一、 工程項目管理組織的建立步驟23二、 工程項目管理組織設計的依據與原則25第七章 工程項目施工招標投標31一、 編制工程標底或最高投標限價31第八章 工程項目咨詢服務招標投標32一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序32第九
2、章 工程項目工作資源估算與工作時間估算39一、 工作資源估算39第十章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排46一、 工作順序安排46二、 工作定義58第十一章 工程項目總投資組成與計算63一、 工程項目總投資組成63第十二章 工程項目招標階段的投資控制66一、 工程量清單編制66第十三章 工程項目前期階段的質量管理84一、 工程項目前期階段質量管理的方法84第十四章 工程項目試運行階段的質量管理86一、 試運行階段業(yè)主和承包方質量管理的工作內容86第一章 項目背景分析在20世紀90年代初期,PC個人電腦終于在IBM、笑特爾、微軟、思科等一大批巨頭的推動下,迎來了產業(yè)的爆發(fā)式增長,從此
3、PC進入高速發(fā)展期。1995年左右開始,臺式電腦大規(guī)模進入普通歐美家庭,2000年左右筆記本電腦爆發(fā)式增長,尤其是2000年左右PC電腦進入亞太市場以及互聯網的快速普及,徹底激活了PC市場。然而在自智能手機快速快速普及之后,人們使用PC電腦的時間大幅縮短,如果不是非必要的情況下,很多人會選擇通過智能手機完成工作和生活方面的事情,然而受全球疫情的影響,在線教育、居家辦公以及應對企業(yè)升級等需求導致PC電腦的需求也隨之增加,PC電腦在2020年和2021年也迎來了市場的回暖,居家遠程辦公使得PC電腦的需求大幅擴張,帶動了PC電腦的市場出貨量增長。目前中國的滲透率只有20%左右,而以美國等發(fā)達國家的電
4、腦滲透率普遍在90%以上,中美個人電腦滲透率相差70%;反映出中國市場存在明顯的滲透率提升機會。全球電腦市場邏輯正經歷由“一家一臺”向“一人一臺”升級,中國市場的長期增長空間有望進一步打開。IDC中國助理副總裁王吉平先生認為,K12、智慧辦公,以及政府行業(yè)將成為中國PC市場增長的主要動因。當然市場依然存在諸多不確定因素,如疫情控制、配件缺貨等因素。PC作為一個相對比較成熟的市場,最近幾年正在面臨一系列新的顛覆。未來這個成熟的市場將面臨更多的顛覆產品形態(tài)、客戶群,甚至在架構上都有可能出現新的變化。根據最新IDC調研數據顯示,到2025年,中國PC市場出貨量規(guī)模將達到約6766萬臺。IDC中國高級
5、研究經理胡文靜認為,未來PC市場增量將更有賴于人口效應,人在不斷往城市圈進行遷移。人隨產業(yè)走,規(guī)模經濟和交通成本等區(qū)位因素決定產業(yè)布局。隨著城市的進一步發(fā)展和融合,會推動區(qū)域相關優(yōu)勢產業(yè)的高速發(fā)展,集群效應將更明顯。比如集中在長三角的高性能集成電路、珠三角的無人機裝備制適、一線城市的生物技術、高端軟件等產業(yè)。城市的人口和產業(yè)布局變化將釋放新的PC市場增長空問,跟蹤關注分城市的人口流入和產業(yè)方向將有助于潤察PC電腦行業(yè)的發(fā)展先機。“十三五”時期,全省經濟社會發(fā)展總體要求是:實現“一個同步”、奮力建設“三區(qū)”、打造一個“高地”。確保到2020年與全國同步全面建成小康社會;構筑國家生態(tài)安全屏障,建設
6、生態(tài)文明先行區(qū);加快轉變發(fā)展方式,建設循環(huán)經濟發(fā)展先行區(qū)。今后五年,全面建成小康社會要在已確定目標要求的基礎上,努力實現以下新的目標要求。生態(tài)文明建設邁上新臺階。全面落實全國和我省主體功能區(qū)規(guī)劃要求,禁止開發(fā)區(qū)嚴守管制原則,限制開發(fā)區(qū)嚴守控制原則,重點開發(fā)區(qū)嚴守開發(fā)原則。生態(tài)保護與建設取得重大進展,環(huán)境質量不斷改善,對維護國家生態(tài)安全的貢獻更加凸顯。資源循環(huán)利用體系初步建立,能源資源使用效率大幅提高,主要污染物排放得到合理控制,初步形成與生態(tài)文明新時代相適應的體制機制、空間格局、產業(yè)結構和生產生活方式,綠色發(fā)展達到全國先進水平。人們擁有天藍、地綠、水凈的美好家園。經濟保持中高速增長。主動適應和
7、引領新常態(tài),在提高發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性的基礎上,到2020年,實現國內生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2011年翻一番,人均國內生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入與全國平均水平的相對差距有所縮小。財政金融支撐和引領作用不斷優(yōu)化,努力保持財政收入與經濟增長同步,投資效率和企業(yè)效率明顯上升,消費和出口對經濟增長貢獻率明顯提高。高原現代農牧業(yè)產業(yè)體系初步形成,工業(yè)化和信息化融合發(fā)展水平大幅提升,服務業(yè)比重進一步加大。轉型升級取得重大突破,新產業(yè)新業(yè)態(tài)不斷培育,非公有制經濟快速成長,經濟發(fā)展向創(chuàng)新驅動發(fā)展邁出實質性步伐。人民生活水平和質量明顯提升。基礎設施和公共服務設施更加完善,基本公共服務均等化達到全國
8、平均水平。教育現代化取得重要進展,勞動年齡人口受教育年限明顯增加。就業(yè)比較充分,社會保障提標擴面,醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、免費教育覆蓋面、養(yǎng)老保障水平、住房改善程度等部分民生工作繼續(xù)靠前。中等收入群體人口比重上升,各族群眾生產生活條件不斷改善。國家現行標準下農牧區(qū)貧困人口實現脫貧,貧困縣全部摘帽。公民素質和社會文明程度顯著提高。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心,愛國主義、集體主義、社會主義思想廣泛弘揚,各民族共同團結奮斗、共同繁榮發(fā)展的思想基礎更加牢固。尊重自然、崇尚科學的現代文明意識和向善向上、誠信互助的社會風尚更加濃厚,人民思想道德素質、科學文化素質、健康素質明顯提高。公共文化服務體系基本
9、建成,文化名省建設邁上新臺階。以“兩彈一星”精神、“五個特別”的青藏高原精神、“人一之,我十之”的實干精神、玉樹抗震救災精神為代表的青海精神不斷弘揚,成為推動經濟社會發(fā)展的重要力量源泉。社會治理水平進一步提升。依法治省取得積極成效,“關鍵少數”作用得到充分發(fā)揮,全社會法治意識和法治方式普遍樹立。平安青海建設持續(xù)深化,重大決策社會穩(wěn)定風險評估機制不斷完善,各方面各層次利益訴求得到及時反映和協調,矛盾糾紛得到有效化解,各族群眾的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮,正能量得到有效集聚?;鶎咏M織、基礎工作、基本能力建設顯著加強,寺院管理規(guī)范有序,治理體系進一步健全,社會更加和諧穩(wěn)定,民族團結進步事業(yè)走在全國民族地
10、區(qū)前列。各方面制度更加成熟更加定型。重要領域、關鍵環(huán)節(jié)深化改革取得決定性成果,生態(tài)文明制度、醫(yī)療衛(wèi)生體制和司法體制等改革成為全國試點示范,一批改革形成特色和亮點。各領域基礎性制度體系基本形成,治理體系和治理能力現代化取得積極進展。人民民主不斷擴大,法治政府建設不斷深入,司法公信力明顯提高。開放型經濟新體制初步形成,經濟社會發(fā)展活力競相迸發(fā)。第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:孫xx3、注冊資本:1360萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-8-147、營業(yè)期限:2015-8-14至無
11、固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質,即“企業(yè)管理水平進一步提高,人力資源結構進一步優(yōu)化,人員素質進一步提升,安全生產意識和社會責任意識進一步增強,誠信經營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現,在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新,加強團隊能力建設,提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月20
12、19年12月2018年12月資產總額3075.042460.032306.28負債總額1226.10980.88919.57股東權益合計1848.941479.151386.70表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15605.7312484.5811704.30營業(yè)利潤3161.632529.302371.22利潤總額2801.012240.812100.76凈利潤2100.761638.591512.55歸屬于母公司所有者的凈利潤2100.761638.591512.55第三章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識
13、體系是由權威組織總結提出,并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎,規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍,為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺,并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫,即項目管理知識體系,是美國項目管理協會(Project Management Institute,簡稱
14、PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系,另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典,以便對項目管理進行討論,并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念,首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”(Knowledge Areas)的概念,將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分:項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管
15、理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程(Processes),這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程,包括啟動(Initiating)、計劃(Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法,按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧,而是結構化的項目管
16、理流程。20世紀70年代,英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的,現在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個管理過程(process)以及4種管理技術(technology)。管理要素包括組織(Organization)、計劃(Plans)、控制(Controls)、項目階段(Stages)、風險管理(Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration
17、Management)以及變化控制(Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容,其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程(processbased)的結構化的項目管理方法,共包括8個過程,每個過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是:指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管
18、理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程貫穿于項目始終,支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃(Productbased planning)、變化控制方法(Change Control approach)、質量評審技術(Quality Review technique)以及項目文檔化技術(Projec
19、t filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,國際項目管理資質標準)是國際項目管理協會(International Project Management Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上,確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求,包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、
20、方法、技術與工具等,以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經驗進行恰當的、創(chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎,該版本允許各成員國有一定的空間,通過結合本國特色,制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力,ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力,其中技術能力要素20個,涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容:行為能力要素15個,涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系;環(huán)境能力要素11個,
21、涉及項目管理與項目環(huán)境,尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個,分為人(people)、實踐(practice)、洞察力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力,包括:自我反思與自我管理,正直與可靠,溝通,關系與參與,領導力,團隊精神,沖突與危機,智謀,談判,結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術,包括:設計,要求、目標與利益,范圍,時間,組織與信息,質量,財務,資源,采購與合作,計劃與控制,風險與機會,利益相關者,變化與變革,選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目
22、環(huán)境的交互,以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付,包括:戰(zhàn)略,治理、結構與過程,遵從、標準與規(guī)章,權力與利益,文化與價值共5個能力要素。第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據不同的標準,工程項目有著不同的分類方式。按投資來源,分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目;按建設性質,分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目;按項目用途,分為生產性項目和非生產性項目;按產業(yè)領域,分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等;按照項目經濟特征,分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監(jiān)管的需要,依據一定標準將工程項目分為
23、大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目,在管理上既有共性要求,又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目(Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有:項目直接為社會生產物質產品;在為社會提供產品的同時,為社會提供財政稅收和直接積累;此類項目可以完全市場化運作;項目財務效益明顯;投資資金來源可以完全由資本市場籌集,一般無需動用政府預算或財政資金,主要依靠資本市場融資。但是,農業(yè)項目則比較特殊,產品對社會十分重要,但往往財務效益較差,加之農業(yè)的從業(yè)人員
24、多,社會影響大,許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是:項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務,一般沒有直接的物質產品產出;此類項目壟斷性較強,只能在特定條件下參照市場模式運作;這類項目財務效益不明顯,但社會效益顯著;項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保
25、護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是:項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務;一般無財務效益,屬于非盈利性行業(yè),不能提供財政稅收和社會積累;此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作,不能完全市場化;項目的產出主要是社會效益;項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。二、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性,但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件,其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以,它總是獨特的。例如,盡管建造了成千上萬座的
26、住宅樓,但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點,所有工程項目的實施都將達到其終點,而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講,項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現,或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時,該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短,實際上許多工程項目要經歷若干年。“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”,這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程,并固定在一定的地點,是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約,這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要
27、的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成,彼此之間緊密相關,結合到一起才能發(fā)揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后,在其壽命期內一般不會推倒重來,那將造成很大的損失。因此,工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間,有的甚至更長,建設過程中涉及面廣,各種情況復雜多變,不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目,投資建設周期長,影響因素多,有些因素具有不確定性和突發(fā)性,后果嚴重,從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為:(1)工
28、程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題,相關因素的不確定性和風險,業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因,導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多,涉及面廣,群體作業(yè),因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外,還有咨詢單位的咨詢工程師,設計機構的設計人員,勘察單位的勘察人員,設備制造商相關人員,施工承包和分包單位的人員,工程監(jiān)理單位的人員,而且各方可能來自不同的國家或地
29、區(qū),存在一定的文化差異。此外,還涉及政府、金融、保險等機構,以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方,對項目的成效關系重大,也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目的建設周期長,其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外,工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化,項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化,如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化,都會增加項目管理的復雜性。第五章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一)項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式,即按照一定
30、的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達到一定目標,運用組織所賦予的權力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內辦公、或一套政策和程序,其核心是組織內成員之間,成員與職責、任務,成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二)項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展,對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說,項目團隊組織計劃可能很早就開始了,甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)
31、力,對項目團隊組織計劃應進行定期審查,如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展,就應及時對其進行適當的修改。(三)項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面:合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定,有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調整??茖W合理
32、的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。(四)影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。項目規(guī)模與項目技術復雜性。項目的經濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質和影響力。(四)組織內部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質。第六章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以
33、下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學的項目目標至關重要,這是項目工作開展的基礎,同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時,項目工作內容也要得到相應的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容,一般圍繞項目工作目標與任務分解進行,從而使項目工作內容系統化。項目工作內容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據項目進度及人員情況進行調整。(三)
34、確定組織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是,在項目工作內容中,哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四)組織結構設計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結構設計。根據項目的特點和項目內外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式,并完成組織結構的設計。具體工作包括:組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關系框架等。這里要注
35、意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應地確定各崗位的工作職責,總的工作職責能滿足項目工作內容的需要,并做到前面所要求的權責一致。(六)人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結構形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信
36、息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證項目目標的最終實現和工作內容的全部完成,必須對組織內各崗位制定考核標準,包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。二、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理
37、與有效運行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一)管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多,上一節(jié)已經作了闡述,但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時,最重要的依據是以下幾個方面:項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如,對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構;對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如,有的公司對
38、哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等,有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出,無論公司規(guī)定如何,采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作,有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足,在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源,而
39、資金資源相對缺乏的項目來說,采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足,而資金資源與時間資源較為充分的項目來說,借用外部力量,采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外,國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如,要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求;在代理招標的項目中,工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二)管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水
40、平的認識日益加深,管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括:目標原則:所有的組織都應當有一個目標;相符原則:權力和組織必須相符;職責原則:權限與職責要對稱,權限必須負有相等的責任;協調原則:組織內各成員的努力應指向共同的目標,相互之間應建立有效的協調;明確性原則:對于每項職務都有明確的規(guī)定;組織階層原則與控制幅度原則;專業(yè)化原則:每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展,人們對組織設計有了更深入的認識,為適應當今社會的需要,管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則,主要包括:(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同,它是從組織目標的角
41、度進行組織設計,確定組織結構,其重點強調工作成果、工作目標,而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成;然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工,設立相應的組織單元;最后,在分工的基礎上進行綜合與協調,使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統,要實現這一目標與功能,必須按照其必要的工作程序進行,除與外界保持必要的聯系外,還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道,保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環(huán)節(jié)
42、,往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次,研究兩者的最佳匹配,以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上,組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程,組織的調整會引發(fā)一定的震蕩,需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時,應使組織具有一定的彈性,能應對上述變化,而不必經常進行組織調整。無論
43、是傳統的組織設計原則,還是現代的組織設計原則,都不是絕對不變的。實際上在上述原則中,有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第七章 工程項目施工招標投標一、 編制工程標底或最高投標限價標底和最高投標限價編制要求招標人可根據項目特點決定是否編制標底。招標項目編制標底的,應根據批準的初步設計、投資概算,依據有關計價辦法,參照有關工程定額,結合市場供求狀況,綜合考慮投資、工期和質量等方面的因素合理確定。標底由招標人自行編制或委托中介機構編制,任何單位和個人不得強制招標人編制或報審標底,或干預其確定標底。一個招標工程只能編制一個標底。招標項目可以不設標底,
44、進行無標底招標。招標人設有最高投標限價的,應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。招標人不得規(guī)定最低投標限價。標底保密及使用要求工程標底編制完成后應及時封存,在開標前應嚴格保密,所有接觸過工程標底的人員都有保密責任,不得泄露。對設有標底的招標項目,招標人應當在開標時公布標底。標底只能作為評標的參考,不得以投標報價是否接近標底作為中標條件,也不得以投標報價超過標底上下浮動范圍作為否決投標的條件。第八章 工程項目咨詢服務招標投標一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序(一)國際工程咨詢服務常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務的采購方式有兩類:招標方式和非招標方式。我國使用國際金融
45、組織貸款項目的咨詢服務,分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務常用的采購方式基本相同??蚣芎贤蚣芎贤x擇方式,是通過公開招標、邀請招標相結合的兩階段招標選聘咨詢單位,執(zhí)行框架合同咨詢任務??蚣芎贤x聘方式的第一階段,是選聘人確定咨詢服務框架合同范圍并編制招標文件,然后按照公開招標程序選聘,并分別與經評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協議,形成保留咨詢單位短名單??蚣芎贤x聘方式的第二階段,是選聘人細化框架合同內的咨詢任務并編制具體項目招標文件,按照邀請招標的程序和評審辦法,評審各保留咨詢單位提供的具體項目
46、的技術建議書和財務建議書,從中選定綜合分數排名第一的咨詢單位,并與其談判和簽訂框架合同內具體項目咨詢服務合同。合同金額在限額以內,需要較長時間陸續(xù)完成的系列咨詢服務項目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同選聘方式:工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目;咨詢服務內容和特點相同的項目;咨詢服務內容和特點不同的短期、簡單的項目??蚣芎贤绞?,是亞洲開發(fā)銀行倡導的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式,一般是由選聘人向幾個具備相應資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務范圍材料,并通知其準備個人應聘材料。選聘人通過調查、面談或組織資格評估,選擇專業(yè)技術知識、工作經驗最符合要求的專家承擔咨
47、詢任務。選聘個人咨詢專家,應符合下列條件:個人能夠獨立完成,選聘咨詢單位不值得;除辦公條件外,不需要個人所在單位提供支持、組織管理和承擔責任;個人的經驗和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢專家,一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等,有的相對固定,有的“一事一聘”,視工程咨詢任務的具體情況而定,選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復雜。(二)國際工程咨詢服務采購程序對于咨詢服務而言,世亞行貸款項目的選擇方法主要包括6類基于質量和費用的選擇、基于質量的選擇、固定預算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中,基于質量和費用的選擇方法、基于質量的選擇方法是采購咨
48、詢服務最常用的兩種方法?;谫|量和費用的選擇基于質量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序,根據其技術建議書的質量和所提供服務的價格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下:準備任務大綱,明確咨詢服務的工作目標和范圍、職能和職責等;準備費用估算及預算;刊登廣告;準備咨詢公司長、短名單;準備并發(fā)出建議書征詢文件,包括:邀請信、咨詢顧問須知、技術建議書標準格式、財務建議書標準格式、任務大綱、標準合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書:技術建議書和財務建議書應分別裝在密封的信封中同時提交(即采用雙信封形式提交技術建議書和財務建議書);評審技術建議書:對技術建議書進行質量評審并打分,評審因素一般包
49、括:咨詢公司與咨詢任務有關的特別經驗;針對任務大綱制定的方法和工作計劃的適當性;提供咨詢任務的主要業(yè)務人員的資格和勝任能力,考慮人員的一般資格、對工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經驗和語言;知識轉讓(培訓)計劃的適應性;主要人員中當地人員的參與。財務建議書公開拆封:對于技術建議書未能達到最低的合格分或技術建議書被認為未對建議書征詢文件和任務大綱做出響應的咨詢公司,其財務建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應通知那些達到最低合格分的咨詢公司,并告知拆封財務建議書的日期、時間和地點。在拆封財務建議書時,應大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術得分和建議的價格。評審財務建議書:如財務建議書存在算術錯
50、誤,應予以校正。一般情況下,最低報價的建議書可得財務滿分100分,其他建議書的財務得分按其報價成反比遞減。質量和費用綜合評審:總分應在對質量和費用的得分加權后再相加得到,并決定了咨詢公司的最終排名。費用權重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同:借款人應邀請得分最高的公司進行談判。談判應包括對技術建議書、建議的技術方式與方法、工作計劃、組織機構與人員配備的討論以及咨詢公司對改進任務大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務大綱、人員配備、工作時間表、后勤支持和遞交報告等內容。如果談判失敗無法達成協議,借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進行合同談判?;谫|量的選擇基于質量的選擇是僅對技術建
51、議書的質量進行評審,而與技術建議書排名最高的咨詢公司就財務建議書與合同進行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術建議書(不提交財務建議書),在使用基于質量和費用的選擇方法中所使用的方法完成技術建議書評審后,借款人應要求獲最高技術分的咨詢公司提供一份詳細的財務建議書。然后,借款人應與咨詢公司就財務建議書和合同進行談判。固定預算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢任務,而且能夠準確地界定,同時預算也是固定的。建議書征詢文件應說明可獲得的預算,并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預算范圍內的最佳技術和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審,然后當眾拆封達到最低合格分的咨詢公司的財務建議書,并
52、宣布其報價。超過指定預算金額的建議書應被拒絕。余者中技術建議書得分最高的咨詢公司將被邀請進行合同談判。最低費用的選擇此方法僅適用于為標準的或常規(guī)性質的咨詢任務(審計、非復雜工程的工程設計等)選擇咨詢公司,而這類任務一般都有公認的慣例和標準。使用此方法時,應為“質量”設定一個“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司將被邀請同時用兩個信封分別提交技術建議書和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審,未達到最低合格分的技術建議書將被拒絕,其余的財務建議書將被當眾拆封。報價最低的咨詢公司將被邀請進行合同談判。基于咨詢顧問資歷的選擇此方法可用于小型的咨詢任務(通常不超過20萬美元),不宜為此準備和評審有競爭
53、的建議書。在這種情況下,借款人應準備任務大綱,尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢任務有關的經驗和能力情況,制定短名單,選擇擁有最合適資質和業(yè)績的公司。被選中的公司應提交一份技術財務綜合建議書,然后受邀請進行合同談判。單一來源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無法得到質量和費用方面的競爭所帶來的好處,同時在選擇過程中缺乏透明度,因此,只可在例外的情況下使用。只有在單一來源的選擇方法表現出比競爭性選擇具有明顯優(yōu)勢時,此方法才是適當的:這項工作是公司以前承擔工作的自然連續(xù);或在緊急情況下,如應對災害以及在緊急情況之后的一段時間內所需要的咨詢服務;或非常小的咨詢任務(通常不超過10萬美元);或只有一家公
54、司是合格的或具有特殊價值的經驗。第九章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源(人員、設備、材料、資金等)、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性,以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段,其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策,需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調查和技術經濟分析,并且編制可行性研究報告,輔助決策者進行判斷和決策。所以,此階段的資源主要是人力資源,而所需的材料和設備則起輔助作用,消耗量與人力資源相比也較少,所需要的資金投人也不
55、大。雖然與施工階段相比所需資源較少,但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員,特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師,還需要電腦(包括各類軟件)、繪圖儀器等設備,以及各種資料,如數據、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主,但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產,所需資源主要包括:勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的,它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接
56、近尾聲,主要是對各種資料的整理以及工程的最后調試工作,資源需求量已很少。(一)工作資源估算的依據(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時,需要了解在規(guī)劃的工作期間,哪些資源(如人力資源、設備和材料)可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久??梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性,例如,經驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的
57、可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策和程序,租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二)工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數量及使用時間。在工程項目前期階段,需要咨詢工程師牽頭,組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統的分析,為決策者提供決策的依據。在工程項目準備階段,要依據決策成果,圍繞工程項目的設計進行大量的工作,需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與,同時需要電腦(含軟件)、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員,特別是一般勞動力的需求很多,對材料和設備的需求就更大,而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析,主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數及使用時間。同時,參考一定的比例或經驗,
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