六西格瑪基礎(chǔ)知識概述(共71頁).ppt

1、1六西格瑪基礎(chǔ)2n Sigma (s s) 是一個希臘字母是一個希臘字母n Sigma (s s) 在數(shù)學(xué)上代表數(shù)列的標(biāo)準(zhǔn)差，用來衡量數(shù)據(jù)的離在數(shù)學(xué)上代表數(shù)列的標(biāo)準(zhǔn)差，用來衡量數(shù)據(jù)的離散程度散程度n 6s s是流程質(zhì)量的一個衡量指標(biāo)是流程質(zhì)量的一個衡量指標(biāo)什么是六西格瑪3 設(shè)有兩組樣本數(shù)據(jù)分別為： 2、4、6、8、10 4、5、6、7、8 把這兩組數(shù)據(jù)分別標(biāo)在下面的直線軸上0024681045678均值與標(biāo)準(zhǔn)差概念的直觀理解4第一組數(shù)據(jù)的16.34)610()68()66()64()62(22222s6)108642(51x第二組數(shù)據(jù)的6)87654(51x58.14)68()67()66()

2、65()64(22222s 由這兩組數(shù)據(jù)的均值和標(biāo)準(zhǔn)差，結(jié)合上面的圖形，我們可以直觀地看到這兩組數(shù)據(jù)均以6為中心，但前面5個數(shù)的離散程度要大于后面5個數(shù)的離散程度。第一組數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差是3.16，第二組數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差1.58。這個例子讓我們更直觀地體會到標(biāo)準(zhǔn)差以及均值的意義。均值與標(biāo)準(zhǔn)差概念的直觀理解5u一枚骰子擲下去后點數(shù)為1、2、3、4、5、6各出現(xiàn)的可能性有多大？u我們大家都知道一枚骰子擲下去后，各個點數(shù)出現(xiàn)的機(jī)會均等，每個點數(shù)出現(xiàn)的可能性都是1/6?？赡艹霈F(xiàn)的點數(shù)可能性大小1/61/61/61/61/61/6擲骰子的游戲6u設(shè)有一對完全相同的骰子，把這一對骰子隨機(jī)擲下，一對骰子兩兩組合的點數(shù)最

3、多出現(xiàn)11種結(jié)果，這種結(jié)果的組合點數(shù)可能是2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12。u有位顧客，僅僅需要能兩兩組合成4、5、6、7、8、9、10、11的結(jié)果。請問能使這位顧客期望實現(xiàn)的概率有多大？不能使這位顧客滿意的風(fēng)險是多大？一個顧客的期望7骰子骰子2點數(shù)組合點數(shù)組合骰子骰子1234567345678456789567891067891011789101112一對骰子出現(xiàn)的全部組合有多少？8 1s s3s s BeforeAfter6s s6s !s !TargetUSLUSL3s s2s sTargetSix SigmaWorld Class Standard6是衡量質(zhì)量的指標(biāo)9合

4、格率合格率s s水平水平DPMO30.85%1691,50069.15%2308,53793.32%366,80799.38%46,21099.977%523399.99966%63.4當(dāng)流程能力，西格瑪數(shù)值增長時，缺陷水平以指數(shù)遞減當(dāng)流程能力，西格瑪數(shù)值增長時，缺陷水平以指數(shù)遞減* 每百萬個機(jī)會中的缺陷數(shù)6 是衡量質(zhì)量的指標(biāo)10 6是一個目標(biāo)99.99966% 合格率合格率(6 Sigma)99% 合格率合格率 (3.8 Sigma)每小時遺失郵件每小時遺失郵件20,000 封封每小時遺失郵件每小時遺失郵件7 封封每天供應(yīng)每天供應(yīng)15分鐘不健康飲用分鐘不健康飲用水水每每7個月供應(yīng)個月供應(yīng)1分

5、鐘不健康飲用水分鐘不健康飲用水每周發(fā)生每周發(fā)生5,000 起醫(yī)療事故起醫(yī)療事故每周發(fā)生每周發(fā)生1.7 起醫(yī)療事故起醫(yī)療事故多數(shù)機(jī)場每天兩起超長或超多數(shù)機(jī)場每天兩起超長或超短著陸短著陸每每5年年1起超長或超短著陸起超長或超短著陸每年開錯處方每年開錯處方 200,000次次每年開錯處方每年開錯處方 68次次每月停電每月停電7小時小時每每34年停電年停電1小時小時11什么是六西格瑪 六西格瑪是一種理念，它將顧客作為關(guān)注的焦點。 六西格瑪是一種方法論，一種系統(tǒng)的解決問題的方法，一種基于事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的方法。 六西格瑪是一種文化，一種注重持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊合作和學(xué)習(xí)的文化。六西格瑪通過持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來

6、減少缺陷，縮短運轉(zhuǎn)周期，從而提高質(zhì)量、降低成本，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。12六西格瑪關(guān)注客戶的需求.“顧客的聲音” 將會介定什么是 “質(zhì)量” 及從何集中改善.專注于誰在繳付帳單及什么能取悅他們.只是“好”不能帶來忠心. 顧客要求改進(jìn).誰是業(yè)務(wù)的顧客?我們怎能明白他們在說什么?什么是六西格瑪13六西格瑪是一種方法論六西格瑪是基于數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的方法。 我們進(jìn)行決策是基于數(shù)據(jù)而非靠運氣 我們真正需要的是什么數(shù)據(jù)和信息 我們怎樣利用數(shù)據(jù)和信息來得到最大的最終收益14由于流程及其輸出是變化的。不懂得其中的變異及控制方法就去運作一間公司，就象是以身家性命去澳門賭博一樣。你會以擲骰子的方式來運作你

7、的公司嗎?15擲到“兩點”的機(jī)會是相當(dāng)?shù)偷?。擲到“七點”的機(jī)會卻十分大事實上,用“公平”的骰子，我們可以預(yù)估到有16% (1/6)機(jī)會得出 “七點” ，有5.5% (1/18)機(jī)會得到“十一點“。 知道能得到指定點數(shù)的概率對如何下賭注非常重要。同樣地, 在作出業(yè)務(wù)決定時能有效的使用數(shù)據(jù)可以助你了解業(yè)務(wù)的流程表現(xiàn)如何。擲骰子的結(jié)果是如何變化的?16解決問題的程序及流程六西格瑪通過領(lǐng)導(dǎo)及完成六西格瑪項目的方式來解決問題的程序及流程為-17 DefineMeasureAnalyzeControlImproveDMAIC StoryboardProject Planning WorksheetFlow

8、chartPareto Chart l l l l l l l l lGoodBeforeAfterTargetEffectDefect ReducedBeforeAfterIndicator from DEFINE321633331313224Guidelines & Training MaterialsDefect+-Root Cause+-Root Cause VerificationInitial Problem StatementFinal Problem StatementGapGraphGoodTargetRoot Cause Analysis (Fishbone)Sol

9、ution Selection MatrixAction PlansProcess Management SystemReplicate across the businessData Collection Plan定義問題和流程定義問題和流程測量問題所在測量問題所在/非問題所在非問題所在分析和驗證根本原因分析和驗證根本原因通過消除根本原因來改善流程通過消除根本原因來改善流程對流程進(jìn)行控制以防倒退對流程進(jìn)行控制以防倒退DMAIC步驟18客戶及其需求客戶及其需求外部客戶內(nèi)部客戶利益相關(guān)者流程圖流程圖選擇關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)選擇關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)CTQGood起草初始問題陳述IDTask NameStartEn

10、dDurationQ1 01Q2 011/7 1/14 1/21 1/28 2/4 2/11 2/18 2/25 3/4 3/11 3/18 3/25 4/1 4/8 4/15 4/22 4/29 5/6 5/13 5/20 5/27 6/3 6/10 6/17 6/2412.20w1/15/011/1/01Define24.80w2/15/011/15/01Measure34.20w3/15/012/15/01Analyze44.40w4/13/013/15/01Improve54.60w5/15/014/13/01Control制定項目計劃制定項目計劃階段評審階段評審n定義CTQ(產(chǎn)品和服

11、務(wù)的客戶的關(guān)鍵需求)n確定客戶需要你改進(jìn)的流程（作出流程圖作出流程圖）, 然后n在初始問題陳述初始問題陳述里說明現(xiàn)存的問題,即你想要解決的問題定義階段的工作流程19階段評審階段評審數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)誰?什么?什么時候?哪里?如何?成本?確定客戶需求確定客戶需求問題區(qū)域問題區(qū)域?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行分層對數(shù)據(jù)進(jìn)行分層問題所在問題所在!（項目焦點）（項目焦點）Pareto Chart Value Cumul. PercentCategories (variable: VAR1)FrequencyPercent 702081.50.5020406080100010203040506070809010012345最終問題陳

12、述最終問題陳述后果, 可測量的特定的, 客觀的 收集數(shù)據(jù)來,計算流程能力計算流程能力Cpk, 確定現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距. 對數(shù)據(jù)進(jìn)行分層(分類),畫出Pareto,找出Big Y (“問題所在”). 針對Big Y進(jìn)行最終問題陳述最終問題陳述, 目標(biāo)陳述.測量階段的工作流程20n運用頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法, 找出導(dǎo)致最終問題發(fā)生的所有可能原因. n以Big Y 為魚頭, 層層深入, 繪制魚骨圖繪制魚骨圖.找出潛在的根本原因潛在的根本原因.并列出潛在的根本原因.n 運用工具(“存在存在/不存在不存在” ; 圖表圖表;假設(shè)檢驗假設(shè)檢驗;回歸分析回歸分析;文字說明等文字說明等)逐一驗證驗證潛在的根本原

13、因, 確定根本原因確定根本原因.列出已驗證的根本原因.在魚骨圖上構(gòu)建主分支在魚骨圖上構(gòu)建主分支 用用“存在存在/不存在不存在” 工具驗證根本原因工具驗證根本原因階段評審階段評審最終問題陳述每一次處理一個主分支每一次處理一個主分支順著分支往下挖掘，順著分支往下挖掘，展開，使可能的根本原因得以浮現(xiàn)展開，使可能的根本原因得以浮現(xiàn),多問多問Why最終問題陳述根本 原因 + -+缺陷 -數(shù)據(jù)分析階段的工作流程211 產(chǎn)生具有明顯作用的和有創(chuàng)造性的解決方案解決方案來消除在分析階段得以驗證的根本原因. 隨之制定一個計劃來驗證解決方案以確保其能消除根本原因.Problem StatementRoot Caus

14、e2Root Cause1Solution2Solution1PracticalMethodsPractical MethodsSolution3Practical MethodsPractical Methods成本效果可行性XXXXXXXX得分是否采納?XXXXYYYN2 使用Delphi排序在方案中選取可行的方案并產(chǎn)生一個行動計劃,或采用DOE等分析工具XXXX3 管理層批準(zhǔn)GoodIndicator from DEFINE試運行試運行解決方案來驗證根本原因是否得到消除.改善前后對比5 階段結(jié)尾改進(jìn)階段的工作流程22確保流程改善措施能夠降低根本原因 (改進(jìn)階段發(fā)現(xiàn)的) 然后導(dǎo)致了缺陷的降

15、低.建立流程控制體系流程控制體系(SPC 等等), 確保我們可以 “維持收益” 并且不會倒退到舊的行為方式上. 在機(jī)構(gòu)內(nèi)部尋找推廣的機(jī)會以增加效益.確保根本原因的降低確保根本原因的降低帶來了缺陷的降低帶來了缺陷的降低 l l l l l lEffectBeforeAfter結(jié)果達(dá)到或結(jié)果達(dá)到或者超出目標(biāo)者超出目標(biāo)對比定義階段的指標(biāo)對比定義階段的指標(biāo)需要需要6個點的數(shù)據(jù)個點的數(shù)據(jù)GoodBeforeAfterTarget把解決措施融把解決措施融入日常工作中入日常工作中確認(rèn)流程圖，建確認(rèn)流程圖，建立流程控制體系立流程控制體系監(jiān)控監(jiān)控(SPC)計算最終收益計算最終收益階段評審階段評審控制階段的工作流

16、程23六西格瑪是一種文化六西格瑪使得我們不斷學(xué)習(xí)，六西格瑪創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的核心競爭力。 學(xué)習(xí)實際，分析和創(chuàng)造技巧 學(xué)習(xí)技術(shù)工具來解決流程業(yè)務(wù)問題 傾聽客戶來學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)其他公司的最佳實踐 深入了解流程 學(xué)習(xí)從不同角度來想問題24為什么實行六西格瑪 增加對流程的理解增加對流程的理解 明確定義流程的輸入和輸出，使業(yè)務(wù)達(dá)到成功 提高顧客滿意程度提高顧客滿意程度 業(yè)務(wù)每天都在被它的顧客度量評估，我們應(yīng)該專注對顧客有決定性的流程，來改善顧客的滿意度。 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 當(dāng)你從被動性的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變到主動性的流程管理，將能顯著減少檢查的需求，返工和過量生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)率。 增加盈利增加盈利 正確的計劃和實

17、施六西格瑪能帶來長期及短期的效益25六西格瑪?shù)臍v史v 從80年代到90年代初期，摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司一樣，面臨日本公司不斷的蠶食過去他們所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位。v 六西格瑪管理對于摩托羅拉來說是一個持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要求進(jìn)行比較，并以百萬分之三點四的缺陷率為改進(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的革命性的方法。v 摩托羅拉推行六西格瑪管理得到了當(dāng)時的董事長Bob Galvin的支持并獲得了140億美元的財務(wù)收益。整個公司從80年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。26實施六西格瑪項目成功的企業(yè)n摩托羅拉實施六西格瑪企業(yè)之父n二十世紀(jì)八十年代處企業(yè)陷入危機(jī)n自1987年已節(jié)省了140億美金n

18、柯達(dá) - 在2000年前期節(jié)約了8500萬美金n霍尼維爾 生產(chǎn)力提高6%，利潤創(chuàng)歷史記錄n聯(lián)合信號小組將飛機(jī)引擎設(shè)計的認(rèn)證周期從42個月減少到33個月n1999年度節(jié)省了6億美金n通用電器 獨出一枝，成為“最受尊敬的企業(yè)”n1996年投入2億美金來培訓(xùn)其員工，取得了節(jié)省1.7億美金的成果n2001年有6000 個“來于客戶,服務(wù)客戶”的項目; 2002年的目標(biāo)是18,000個nOTD span 降低了70n其他諸如 Bombardier; 杜邦; Dow Chemical; 聯(lián)邦快遞，以及American Express2227n接受基礎(chǔ)培訓(xùn)者接受基礎(chǔ)培訓(xùn)者 所有剛?cè)肼毜膯T工都需要接受一個六西

19、格瑪意識的培訓(xùn)n黃帶黃帶(Yellow Belt)接受12天六西格瑪基礎(chǔ)培訓(xùn)的員工，這些員工將做好準(zhǔn)備成為六西格瑪項目的小組成員 (并非所有小組成員都要求是黃帶)n綠帶綠帶(Green Belt): 以下任意之一:n兼職的六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)者，接受六西格瑪綠帶培訓(xùn)，在日常工作中應(yīng)用六西格瑪工具解決問題n接受六西格瑪黑帶培訓(xùn)的員工，但只是兼職的做六西格瑪項目 n黑帶黑帶(Black Belt)全職的流程改進(jìn)專家. 黑帶接受為期4周的基本六西格瑪黑帶培訓(xùn).n黑帶大師黑帶大師(Master Black Belt) 對統(tǒng)計學(xué)，DMAIC，DFSS和其他改善工具有著深刻理解的六西格瑪專家 n冠軍冠軍/綠帶

20、綠帶 (Champion/Green Belt)接受綠帶培訓(xùn)，專注于利用六西格瑪知識進(jìn)行管理并且完成一個DMAIC項目六西格瑪角色（帶類）28六西格瑪角色n六西格瑪委員會六西格瑪委員會(Six Sigma Steering Committee)成員成員n工廠經(jīng)理/營運總監(jiān)n接受過六西格瑪冠軍培訓(xùn)的關(guān)鍵部門經(jīng)理n財務(wù)部經(jīng)理n六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)角色角色n為六西格瑪建立策略和KPI n任命黑/綠帶學(xué)員n識別和優(yōu)先排序項目n批準(zhǔn)項目和制定項目領(lǐng)導(dǎo)(Belts)n定期評審項目n關(guān)閉(sign off)項目并且慶祝團(tuán)隊成功29六西格瑪角色n項目贊助人項目贊助人(Sponsor)n通常是部門經(jīng)理n為項目分配資源n

21、制定項目流程負(fù)責(zé)人(process owner)n評審項目n排除障礙n流程所有者流程所有者(Process Owner)n項目所在流程的負(fù)責(zé)人n與黑帶/綠帶一起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項目小組n項目取得成果后維持成果n小組成員小組成員n各個領(lǐng)域的專家n協(xié)助黑帶/綠帶和流程所有者收集和分析數(shù)據(jù)n與黑帶/綠帶和流程所有者一起尋找解決方案n協(xié)助試運行解決方案30地上的果實地上的果實 大批果實大批果實 垂下來的果實垂下來的果實 樹頂?shù)墓麑崢漤數(shù)墓麑崒⑸虡I(yè)問題解決比作果實采摘31地上的果實地上的果實 KISS, JDI (Just Do It)大批果實大批果實 六西格瑪方法（DMAIC）垂下來的果實垂下來的果實 PD

22、CA, QC七手法, 8D樹頂?shù)墓麑崢漤數(shù)墓麑嵙鞲瘳斣O(shè)計（DFSS）質(zhì)量管理方法32統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析33計量數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù) 計量數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)34計數(shù)數(shù)據(jù)離散型數(shù)據(jù) 計數(shù)或事件發(fā)生的頻率：如，顧客滿意度調(diào)查中不滿意的 人數(shù)。 需要較大的樣本量，以更好地描述產(chǎn)品或服務(wù)的某種特性。滿意的和不滿意的人數(shù)就是數(shù)出來的滿意的和不滿意的人數(shù)就是數(shù)出來的瓷磚中的斑點數(shù)瓷磚中的斑點數(shù)35數(shù)據(jù)的收集36數(shù)據(jù)的收集6s管理是一種科學(xué)的量化管理沒有數(shù)據(jù)就沒有管理沒有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析就等于無米之炊數(shù)據(jù)資料的來源有兩種：原始資料和二手資料抽樣抽樣是企業(yè)管理中收集數(shù)據(jù)的最普遍方法宏觀數(shù)據(jù)資料的獲

23、取主要依賴于各種統(tǒng)計年鑒和咨詢顧問公司37n數(shù)據(jù)審核檢查數(shù)據(jù)中的錯誤n數(shù)據(jù)篩選找出符合條件的數(shù)據(jù)n數(shù)據(jù)排序升序和降序?qū)ふ覕?shù)據(jù)的基本特征數(shù)據(jù)的預(yù)處理38數(shù)據(jù)的特征值數(shù)據(jù)的表征:一、數(shù)據(jù)的位置特征值一、數(shù)據(jù)的位置特征值表示數(shù)據(jù)位置特征(中心趨向)的值有平均值、中位數(shù)和眾數(shù)等。二、數(shù)據(jù)的離散特征值二、數(shù)據(jù)的離散特征值經(jīng)常使用的離散特征值，包括極差(R)，偏差平方和(S)，無偏方差(簡稱方差,s2)和標(biāo)準(zhǔn)偏差(s)等。39n平均值或者均值一組值的平均值僅僅是所有數(shù)據(jù)的幾何平均這里 X 代表觀察到的變量，x i代表一組數(shù)據(jù)中的第i個數(shù)據(jù)，S代表求和， 代表數(shù)據(jù)xis的平均. nxXnii1X數(shù)據(jù)的位置特

24、征值40n中位數(shù)中位數(shù)是一組數(shù)據(jù)中最居中的那個數(shù)據(jù)。如果數(shù)據(jù)點為奇數(shù)個.則中位數(shù)是數(shù)據(jù)的中間那個；如果是偶數(shù)個，中位數(shù)就是中間兩個數(shù)據(jù)的平均。例如: n對于數(shù)據(jù)列 5,7,8,9,12,15,16n對于數(shù)據(jù)列 5,7,8,9,12,16數(shù)據(jù)的位置特征值41n眾數(shù)眾數(shù)是出現(xiàn)頻率最高的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計學(xué)中不常用。例如: 今天出售的鞋尺碼：7.5, 8, 7.5, 10,10.5, 11, 11.5, 10.5, 9, 10.5, 8數(shù)據(jù)的位置特征值42數(shù)據(jù)的離散特征值n極差最簡單的離差測量. 波動范圍僅僅是測量的最大值和最小值的差n偏差n樣本或者總體的平均值與實測值的差別。mxi注意偏差可能為負(fù)值。ix

25、DeviationmixXDeviation偏差偏差43n方差方差是被總體數(shù)目N除之后的偏差的平方和, 或被樣本數(shù)目(n-1) 除之后的偏差的平方和。方差可以有效反映偏離平均值的程度方差可以有效反映偏離平均值的程度112nxVarianceniim方差數(shù)據(jù)的離散特征值44n標(biāo)準(zhǔn)差 這是統(tǒng)計測量工作最常用的評估離散的手段。標(biāo)準(zhǔn)偏差僅僅是變量方差的平方根 ，對于樣本總體，用s表示；對于樣本，用s帽或者s表示.NiNix12ms112nisnixxs4 55 05 501 02 0n o rm a l2FrequencyH isto g ra m o f n o rm a l2 , w ith N

26、o rm a l C u rve標(biāo)準(zhǔn)偏差 (s)中值 (m)數(shù)據(jù)的離散特征值n四分位數(shù)對于從最小到最大的排布的數(shù)據(jù)系列, 四分位數(shù)可以幫助細(xì)分離散單元。25的數(shù)據(jù)點包含在前四分位數(shù)，75% 的數(shù)據(jù)包含在第三個四分位數(shù)。45 Excel中一般數(shù)據(jù)的運算處理項目公式結(jié)果求和=Sum(I12:I43)-3.09 平均值=Average(I12:I43)-0.10 標(biāo)準(zhǔn)偏差=Stdev(I12:I43)0.44 總體方差=Varp(I12:I43)0.18 計數(shù)=Count(I12:I43)32 46 是觀察指標(biāo)隨時間(或其它因素)變化的圖。折線圖常用于確定某時間的指標(biāo)狀態(tài)，也可用來預(yù)測未來趨勢。12

27、25135624824223020406080100ABCDEFGH分析方法圖示一、折線圖一、折線圖(line plot)47 以縱軸表示考察指標(biāo)(產(chǎn)量、不合格品率等)，以橫軸表示時間或不同類型的產(chǎn)品，以柱形長度對考察指標(biāo)進(jìn)行比較。1225135624824223020406080100ABCDEFGH二、柱狀圖二、柱狀圖, ,也叫直方圖也叫直方圖(histogram)分析方法圖示48 圓形圖以圓表示數(shù)據(jù)或比較項目的整體，其細(xì)目用各項目所占圓的面積的百分率來表示，以達(dá)到比較的目的。4%9%5%20%9%30%15%8%ABCDEFGH三、圓形圖三、圓形圖, ,又稱餅圖又稱餅圖(pie Char

28、t)分析方法圖示49四、環(huán)形圖四、環(huán)形圖(doughnut) 環(huán)形圖中間有一個”空洞”,總體中的每一部分?jǐn)?shù)據(jù)用環(huán)中的一段表示.與圓形圖類似,但又有區(qū)別.圓形圖只能顯示一個總體各部分所占的比例,環(huán)行圖則可以同時繪制多個總體數(shù)據(jù)系列,常用于結(jié)構(gòu)比較研究.8%36%31%15%7%33%26%21%13%10% 非常不滿意 不滿意 一般 滿意 非常滿意 甲乙兩城市家庭對住房狀況的評價甲乙兩城市家庭對住房狀況的評價分析方法圖示50五、雷達(dá)圖五、雷達(dá)圖(radar chart) 雷達(dá)圖是顯示多個變量的圖示方法,在顯示或?qū)Ρ雀髯兞康臄?shù)值總和時十分有用,可用于研究多個樣本之間的相似程度.2000年城鄉(xiāng)居民家

29、庭人均消費支出構(gòu)成2000年城鄉(xiāng)居民家庭人均消費支出構(gòu)成01020304050食品衣著家庭設(shè)備用品及服務(wù)醫(yī)療保健交通通訊娛樂教育文化服務(wù)居住雜項商品與服務(wù)城鎮(zhèn)居民 農(nóng)村居民分析方法圖示51分析方法圖示52分析方法圖示53 用于顯示未分組的原始數(shù)據(jù)的分布.六、箱線圖六、箱線圖, ,又叫盒子圖又叫盒子圖(box plot)分析方法圖示54七、排列圖七、排列圖(pareto)分析方法圖示2、作排列圖的步驟 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素雖然很多，得只有關(guān)鍵的少數(shù)因素(不超過20%)起著重要作用(對結(jié)果影響占80%)，這種二八規(guī)律首先是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷特 (Vifredo Pareto) 提出的，并得出一種能

30、反映出這種規(guī)律的圖，稱為巴雷特圖,中文譯為排列圖。(1)、整理記錄，確定作圖的分類項目；1、什么是排列圖55七、排列圖七、排列圖(pareto)分析方法圖示(2)、定出作記錄的期限(時間不宜過長)；(3)、按每個分類項目統(tǒng)計頻數(shù)、頻率和累積頻率；(5)、畫出累積頻率折線。(4)、按匯總表中的頻數(shù)，作直方圖；56七、排列圖七、排列圖(pareto)分析方法圖示 從排列圖上，可以看出，對結(jié)果影響最大的占累積頻率7080%的項目只有前面的兩三項，這兩三項占據(jù)不合格品率的80%左右，因此可視為關(guān)鍵因素，只要解決了這兩三項的質(zhì)量問題，產(chǎn)品的合格率就會大大地提高，所以排列圖為我們提供了應(yīng)著手改善的重點項目。57七、排列圖七、排列圖(pareto)分析方法圖示(練習(xí))n一個客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)目前正接收處理客戶的投訴。 DMAIC 小組決定對投訴的類型作研究分析。 n小組構(gòu)建了以下表格以記錄數(shù)據(jù):nX: 不正確的記賬nO: 貨單延遲nC: 服務(wù)人員提供了不正確的信息n#: 對自動應(yīng)答系統(tǒng)的投訴nF: 表格難以理解n以下是數(shù)據(jù)收集結(jié)果:班次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 A O O