六標(biāo)準(zhǔn)差的理論與實(shí)務(wù)(共41).ppt

1、六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù)科學(xué)方法之人性化的努力六標(biāo)準(zhǔn)差的 理論六標(biāo)準(zhǔn)差的 行動(dòng)步驟及工具六標(biāo)準(zhǔn)差的 實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) : 目錄目錄一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具三六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)四參考文獻(xiàn)VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的

2、理論六標(biāo)準(zhǔn)差的理論六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念太陽下沒有新鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六?biāo)準(zhǔn)差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有：v （百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切

3、企業(yè)行為的價(jià)值v 善用科學(xué)（統(tǒng)計(jì)）方法v 專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式v 務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)v 持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實(shí)流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動(dòng)v 專家系統(tǒng)：落實(shí)員工教育，落實(shí)專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策v 核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)v 充分溝通：以每一個(gè)員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個(gè)人，依流程做到的結(jié)果會(huì)相同（或極接近） 回上一層 回主選單VIA Technol

4、ogies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義5 . 13,3min&0 . 26LSLUSLCLSLUSLCpkp六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差與六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較的比較所忽略的六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案v 缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線；v 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝；v 模糊的概念，不斷重覆的簡明訊

5、息；v 目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)；v 純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實(shí)際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度；v 打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；v 以逐步對(duì)應(yīng)遽變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革；v 培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識(shí)的力量；v 側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務(wù)；v 陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救） 回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要1v 確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景： (1)我們的核心或附加價(jià)

6、值流程為何？ (2)我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？ (3)這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？v 界定顧客需求： (1)依顧客實(shí)際意見設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)； (2)建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）； (3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求）v 衡量現(xiàn)有績效： (1)底線衡量：評(píng)估當(dāng)前近期流程績效； (2)能量衡量：評(píng)估當(dāng)前各種資源之下的績效潛力； (3)衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項(xiàng)的（持續(xù)評(píng)估的流程）回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要六標(biāo)準(zhǔn)差的

7、行動(dòng)步驟概要2v 排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行： (1)排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序； (2)流程改進(jìn)或再造方案； (3)實(shí)施v 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)： (1)流程控製； (2)流程歸屬及管理； (3)成效檢驗(yàn)及回應(yīng)計(jì)劃； (4)建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化 回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境v 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績效

8、極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)v 有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個(gè)方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項(xiàng)：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動(dòng)如果你是一個(gè)部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行v 公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套 回上一層回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)

9、入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差的核心思想之一是：（務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)）；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟有五大項(xiàng)，也未必要每一個(gè)步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行以下是各種情況下的進(jìn)入點(diǎn)：情況流程企業(yè)轉(zhuǎn)型確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客策略改進(jìn)界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效解決問題排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) 另外，注意事項(xiàng)有：v 規(guī)劃適合自己的路；v 清楚的目標(biāo)界定；v 務(wù)必要?jiǎng)?wù)實(shí)可行；v 探用試行，再擴(kuò)展的方式進(jìn)行；v 平衡短，中，長期的需要；回收時(shí)間太長，高層會(huì)失去耐心；只重短期效果，長期而言，經(jīng)常造成反效果回上一層 回主選單VIA Technologies, In

10、c. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任v 找到充分的理由，必須對(duì)公司有利；且足以使公司上下每一個(gè)人都能理解；v 規(guī)劃並積極參與執(zhí)行；v 營造一個(gè)願(yuàn)景，並使公司內(nèi)關(guān)鍵多數(shù)都能了解並支持；v 目標(biāo)明確；v 責(zé)任共擔(dān)；v 確實(shí)並即時(shí)衡量行動(dòng)效果；v 昭告進(jìn)展及各別事項(xiàng)的成敗 回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差的

11、專家及組織系統(tǒng)v 依實(shí)務(wù)需要，規(guī)劃所須的專家類別；v 依公司規(guī)模及需要，成立六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)；v 依公司規(guī)模及需要，成立（專家資格審核委員會(huì)），成員不限公司內(nèi)部，也不必然要專職；v 各流程須有流程負(fù)責(zé)人（流程擁有者）；v 依各專案規(guī)模及需要，設(shè)立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制 在組織及運(yùn)作上，要注意：v 不偏離主旨：以客戶為中心；v 精簡人力及組織；v 小組成員須函蓋該流程的重要構(gòu)面，（但不必包含全部構(gòu)面）；v 各成員的角色（權(quán)利及責(zé)任）定義要清楚；v 對(duì)各專家的專業(yè)地位之肯定與宣示 回上一層 回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理

12、論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客顧客回主選單回上一層v 確認(rèn)核心流程： (1)以流程進(jìn)行工作，

13、而不以功能劃分工作； (2)跨工能管理； (3)確認(rèn)價(jià)值鏈之一：每個(gè)功能都要為組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)； (4)確認(rèn)價(jià)值鏈之二：包含核心流程及支援流程； (5)確認(rèn)價(jià)值鏈之三：價(jià)值鏈定義在作業(yè)層級(jí)之上； (6)依客觀環(huán)境隨時(shí)修正價(jià)值鏈及核心流程v 界定關(guān)鍵流程，產(chǎn)出，和關(guān)鍵顧客；v 繪製核心流程圖： (1)包含供給，投入，流程，產(chǎn)出，顧客（）各項(xiàng)； (2)善用親合圖法（法）將塊簡化到四到十個(gè)方塊之內(nèi)； (3)關(guān)鍵流程表務(wù)必簡明，例如，每個(gè)員工都可在一分鐘內(nèi)看懂 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies,

14、Inc. 行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客顧客回主選單回上一層確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客的注意事項(xiàng)：v 流程應(yīng)依客觀環(huán)境，適時(shí)修改；v 勿讓流程付擔(dān)太多的投入或產(chǎn)出方塊；v 固定的，或非關(guān)鍵的投入，可不列；v 可擴(kuò)大流程討論的參與面；v 留在高位觀看；v 焦點(diǎn)放在能替客戶加值的活動(dòng)上 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟二：界定顧客需求v 蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： (1)持續(xù)進(jìn)行； (2)清楚界定

15、你的顧客； (3)避免輪胎嚘吱作響； (4)找對(duì)客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯(cuò)誤顧客的意見）； (5)了解不同群體的想法，包括： (5a)既有，滿意的顧客； (5b)既有，不滿的顧客； (5c)變心的顧客； (5d)對(duì)手的顧客； (5e)潛在的顧客；VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟二：界定顧客需求 (6)使用更多的方法，例如： (6a)調(diào)查； (6b)聽取一小組人對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)（焦點(diǎn)團(tuán)體）； (6c)訪問； (6d)正式的申

16、訴研究； (6e)市場研究； (6f)促銷方案；（以下為新世代調(diào)查法） (6g)特定目標(biāo)與多層次的訪問與調(diào)查； (6h)顧客計(jì)分卡； (6i)資料倉儲(chǔ)與資料採擷； (6j)顧客供給者審計(jì)； (6k)品質(zhì)功能的配置； (7)找尋特定的資料；留意趨勢； (8)使用資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動(dòng)後才有價(jià)值）； (9)從實(shí)際的目標(biāo)著手 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟二：界定顧客需求v 研商績效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明： (1)區(qū)分產(chǎn)出要求

17、和服務(wù)要求的不同； (2)列出要求清單，要求清單準(zhǔn)則如下： (2a)要與某特定產(chǎn)出或顧客真實(shí)反應(yīng)有關(guān)； (2b)每一陳述，只有一個(gè)，而且必須有一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)或要素； (2c)使用可量測或可觀查的衡量要素； (2d)要能判定現(xiàn)有狀況是否已達(dá)到接受水準(zhǔn)； (2e)詳細(xì)但簡明； (2f)符合或經(jīng)過客戶的證實(shí)； (3)界定要求的步驗(yàn)： (3a)確產(chǎn)出和服務(wù)現(xiàn)況； (3b)確認(rèn)顧客或顧客群； (3c)檢視己有的顧客需求，預(yù)期，意見的邏輯性； (3d)草擬一份要求清單； (3e)驗(yàn)證這些要求； (3f)清準(zhǔn)後敲定要求清單 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論

18、 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟二：界定顧客需求v 分析並設(shè)定要求順序；評(píng)估每個(gè)商業(yè)策略： (1)依要求內(nèi)容對(duì)產(chǎn)品存在的必要性考量； (2)商譽(yù)上的考量； (3)依客戶群體的大小，及對(duì)公司收入的影響考量； (4)依客戶群體的未來性考量； (5)客群的穩(wěn)定性的考量 注意事項(xiàng)：v 勿排斥有關(guān)客戶真正需要新資訊；v 勿要員工對(duì)新界正的要求負(fù)責(zé)；v 勿把新要求變成典範(fàn)，因?yàn)榭蛻粢髸?huì)因時(shí)因地而改變；v 務(wù)必衡量及追蹤行動(dòng)績效 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)

19、實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效v 依據(jù)顧客要，求計(jì)劃與執(zhí)行績效衡量： (1)觀察，並經(jīng)巧妙設(shè)計(jì)後再衡量； (2)必要的等待時(shí)間； (3)依要求內(nèi)容，選連續(xù)或離散的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中： (3a)離散衡量的優(yōu)點(diǎn)： a許多要素只能被界定為離散屬性； b無形的要素?？杀晦D(zhuǎn)換為離散特性； c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易； (3b)離散衡量的缺點(diǎn)： a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊； b離散的衡量，有時(shí)會(huì)掩蓋重要資訊； c統(tǒng)計(jì)上，有些工具，手法，只能使用連續(xù)衡量，如Cp,Cpk； (4)衡量要素要合

20、乎邏輯，其中： (4a)要區(qū)別（變因）與（結(jié)果）的不同，並 (4b)講求效率及效果； VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效 (5)實(shí)施步驟一：選出衡量什麼； (6)實(shí)施步驟二：制定作業(yè)界定，同時(shí)要求價(jià)值，用途，及可行性；務(wù)求不同人的執(zhí)行結(jié)果會(huì)相同（或極接近）； (7)實(shí)施步驟三：確認(rèn)資料來源的可靠度； (8)實(shí)施步驟四：準(zhǔn)備抽樣計(jì)劃，及蒐集表單，其中： (8a)保持簡易； (8b)標(biāo)示清礎(chǔ)； (8c)記下日期和蒐集人

21、性名； (8d)資料統(tǒng)計(jì)分析表，和蒐集表單要有一致性； (8e)包含將資料分層的關(guān)鍵項(xiàng)目，以利事後分層統(tǒng)計(jì)（相關(guān)分析）之用； (8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數(shù)查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產(chǎn)品履歷）； (8g)分層； (8h)抽樣要具備代表性； (8i)確認(rèn)信心水準(zhǔn)； VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效 (9)實(shí)施步驟五：執(zhí)行並精化衡量： (9a)實(shí)際面對(duì)客戶或資料細(xì)節(jié)； (9b)確認(rèn)準(zhǔn)確度；

22、 (9c)確認(rèn)可重複性； (9d)確認(rèn)再生力； (9e)確認(rèn)穩(wěn)定性； (9f)視需要回到實(shí)施步驟四，改進(jìn)表單或抽樣計(jì)劃v 研商底線的誤差衡量，並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)： (1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）； (2)計(jì)算誤差機(jī)會(huì)（值）； (3)計(jì)算產(chǎn)品變異的標(biāo)準(zhǔn)差度量值（算有幾個(gè)sigma）； (4)衡量各別流程的誤差機(jī)會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)差度量值，及重工率； (5)計(jì)算失誤成本，及重工成本； (6)衡量能力底線 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟三

23、：衡量現(xiàn)有績效注意事項(xiàng)：v 依資源，設(shè)定優(yōu)先順序；v 儘可能同時(shí)衡量服務(wù)和產(chǎn)品因素；v 持續(xù)衡量；v 停止不必要的衡量，以保持資源的彈性；v 選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做；v 不因?yàn)椴欢?，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；v 勿期待資料會(huì)與你的假設(shè)相同：一定要虛心接受，反省不可能的結(jié)果 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)v 必備的心理建設(shè)： (1)小心使用工具：

24、(1a)要明確，要正確； (1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術(shù)； (1c)保持簡化； (1d)調(diào)整工具以適合你的需要； (1e)如果發(fā)揮不了作用，就停止 (2)界定時(shí)，務(wù)必： (2a)問題聲明要具體，並以事實(shí)為依據(jù)； (2b)以章程界定方向，並力求問題，目標(biāo)，及界限上的共識(shí)； (2c)讓章程隨手，隨時(shí)可得； (2d)章程依客觀需要，隨時(shí)可以修訂； (2e)時(shí)時(shí)注意客戶的心聲； (2f)勿將可疑的肇因或問題，未經(jīng)檢驗(yàn)證實(shí)，說為代罪羔羊； (2g)勿過度宣揚(yáng)初期目標(biāo)，而漸漸遠(yuǎn)離顧客； (2h)別太咬文嚼字而浪費(fèi)時(shí)間或人力； (2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野 VIA Technol

25、ogies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì) (3)分析時(shí)注意： (3a)審慎陳述因果假設(shè)； (3b)對(duì)假設(shè)保持存疑； (3c)使用常識(shí)及創(chuàng)意反向思考； (3d)勿過度分析； (3e)勿分析不足 (4)流程改變注意事項(xiàng)： (4a)高層的支持； (4b)受影響人的接納與安排； (4c)考慮與公司願(yuàn)景及文化的調(diào)合性 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù)

26、 VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)v 界定：釐清問題，目標(biāo)和流程； (1)制定專案章程： (1a)問題聲明； (1b)目標(biāo)聲明； (1c)限制與假設(shè)； (1d)初期問題或機(jī)會(huì)； (1e)組員和職責(zé)； (1f)小組準(zhǔn)則； (1g)初期的專案計(jì)劃 (2)確認(rèn)和聆聽顧客心聲： (2a)確保問題和目標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵性顧客要求來界定； (2b)避免在砍成本或省時(shí)間時(shí)傷到服務(wù)，或傷到顧客； (2c)對(duì)於可能的產(chǎn)出衡量提供資訊，以備追蹤執(zhí)行解決方案成效之需要； (2d)讓組員練習(xí)凡事以顧客為重，並再三強(qiáng)調(diào)

27、它的重要性 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì) (3)確認(rèn)流程並記錄建檔： (3a)從情境中看問題； (3b)精研重點(diǎn)的細(xì)部，即時(shí)縮小焦點(diǎn)； (3c)善用（關(guān)連圖法）； (3d)揭露可能的，或明顯的問題根源； (3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關(guān)係； (3f)幫助設(shè)定衡量項(xiàng)目及衡量目標(biāo)v 衡量：底線與精調(diào)問題： (1)儘可能數(shù)據(jù)化； (2)以事實(shí)為依據(jù)； (3)以客戶為中心，

28、平衡客戶，股東，及員工之需要 (4)兼顧投入與產(chǎn)出的平衡； (5)以衡量縮小焦點(diǎn)，集中注意力； (6)勿做太多，而失掉時(shí)效，或浪費(fèi)太多資源； (7)勿跳過重要步驟，注意邏輯的完整性 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)v 分析：成為流程偵探： (1)假設(shè)及分析循環(huán)：分析-假設(shè)-再蒐集及分析-精化或排除假設(shè)-回到起點(diǎn)，直到確定關(guān)鍵問題為止； (2)善用（關(guān)連圖法）； (3)善用（因果圖，

29、或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法），並與（流程圖）對(duì)照； (4)流程圖各點(diǎn)的（因果邏輯檢定）其中包含： (4a)間斷檢查； (4b)瓶頸檢查； (4c)重疊檢查； (4d)不完全分析； (4e)多餘或無效流程檢查； (4f)反作用流程分析； VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì) (5)以（一級(jí)與二級(jí)巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）分析並標(biāo)示關(guān)鍵重點(diǎn)； (6)善用（直方圖）或（次數(shù)圖）； (7)善用（進(jìn)行圖

30、趨勢圖）或（時(shí)序圖）； (8)善用（散佈圖）或（相關(guān)圖）作因果檢定； (9)分析完成檢查參考項(xiàng)目： (9a)這番解譯符合事實(shí)邏輯嗎？ (9b)觀查肇因，並確認(rèn)之； (9c)與專家或了解問題的人確認(rèn)你的懷疑； (9d)（信心度檢定） VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)v 改進(jìn)：構(gòu)想，選擇和執(zhí)行解決方案： (1)善用腦力激盪法（法）； (2)綜合並選擇方案； (3)力求流程簡化； (4)

31、試行，並檢定成效； (5)執(zhí)行流程改進(jìn)； (6)掌握時(shí)效； (7)慶祝成功，檢討失敗 VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)v 執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動(dòng)以維持成效或控制： (1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點(diǎn)； (2)持續(xù)做出有效的衡量及圖表； (3)建構(gòu)流程回應(yīng)計(jì)劃： (3a)善用（統(tǒng)計(jì)製程管制法）； (3b)行動(dòng)警示； (3c)緊急應(yīng)變計(jì)劃，力求簡明，相關(guān)人員均了解； (3d)執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)計(jì)

32、劃v 界定流程擁有權(quán)和管理責(zé)任： (1)層級(jí)必須夠高； (2)承擔(dān)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視責(zé)任； (3)承擔(dān)流程效度及成敗責(zé)任； (4)公司考績制度的配合v 執(zhí)行（封閉循環(huán)）管理和邁向六標(biāo)準(zhǔn)差：失誤小於： (1)善用（流程計(jì)分卡）或（儀表板）； (2)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視； (3)持續(xù)流程改進(jìn)推行VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差的六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具進(jìn)階工具（統(tǒng)計(jì)製程管制法）；（統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）；（統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）；（統(tǒng)計(jì)變異數(shù)分析：）；（統(tǒng)計(jì)相關(guān)

33、性檢定）；（統(tǒng)計(jì)迴歸分析）；（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法）；（失敗模式及影響分析）；（錯(cuò)誤不侵法）；（品質(zhì)功能部署）；（矩陣圖法）； （流程計(jì)分卡）或（儀表板）；腦力激盪法（法）；（進(jìn)行圖趨勢圖）或（時(shí)序圖）；（直方圖）或（次數(shù)圖）；（巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）；（甘特圖時(shí)程計(jì)劃圖）；（因果邏輯檢定）；（信心度分析）；（因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法）；（流程圖）；（關(guān)連圖法） VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹關(guān)鍵內(nèi)容

34、：基本六標(biāo)準(zhǔn)差原則，回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求；簡短的實(shí)務(wù)操作或模擬；角色和期待的概述對(duì)象：全部長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差工作的主導(dǎo)和負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和負(fù)責(zé)人的角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用之工具關(guān)鍵內(nèi)容：扼要及變通的介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量，分析流程，及工具對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：主導(dǎo)變革關(guān)鍵內(nèi)容：設(shè)定方向，鼓

35、勵(lì)和指引組統(tǒng)變遷的概念和作法對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技能訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容：流程改進(jìn)，設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)，以及核心衡量，與改進(jìn)工具對(duì)象：小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員，專案負(fù)責(zé)人長度：天主題：合作及小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容：建立共識(shí)所需的技能與方法；引導(dǎo)討論，主持會(huì)議，控制爭議對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員長度：天VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)

36、差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具，及其使用時(shí)機(jī)關(guān)鍵內(nèi)容：應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技能；抽樣與資料蒐集，統(tǒng)計(jì)流程控制，統(tǒng)計(jì)顯著性測試，基本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，相關(guān)分析，與回歸對(duì)象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具關(guān)鍵內(nèi)容：各專門技能及工具的模組：含品質(zhì)功能配置，高等統(tǒng)計(jì)分析，高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，田口玄一法，.對(duì)象：教練專家大黑帶，內(nèi)聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關(guān)鍵內(nèi)容：界定核心或支授流程；確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出，要求和衡量；監(jiān)控和回應(yīng)計(jì)劃對(duì)象：流程擁有人，主管，部門經(jīng)理長度：天VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與

37、 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突系統(tǒng)化與人性化的衝突知識(shí)管理的界線很難拿捏回主選單VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突回主選單回上一層系統(tǒng)化下的應(yīng)變能力退化：愈完整的系統(tǒng)，愈難改變，也愈難調(diào)適外在環(huán)境的變化；長久生活在系統(tǒng)中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化；自我合理化的傲慢與偏見（或官僚化），在大系

38、統(tǒng)中被增強(qiáng)；系統(tǒng)化後的既得利益者，會(huì)是適應(yīng)環(huán)境變異的最大阻力六標(biāo)準(zhǔn)差的“流程設(shè)計(jì)”及“流程改進(jìn)”，在一般的性況下，都會(huì)愈來愈走向複雜化及系統(tǒng)化的道路；因此，如果沒有對(duì)官僚化的嚴(yán)格監(jiān)控，也很容易走上“應(yīng)變能力退化”的結(jié)果對(duì)抗“官僚化的可行方法”：“原罪”或“謙卑”的文化（內(nèi)在趨力），促使人不斷的批判與反??；“強(qiáng)敵環(huán)伺”或“連年?duì)帒?zhàn)”（外在趨力），促使人不斷的改進(jìn)；在正向的“天擇”或“人擇”設(shè)計(jì)之下，對(duì)人員，組織，流程，產(chǎn)品的“強(qiáng)制性的新陳代謝”；企業(yè)不斷的解構(gòu)與再建構(gòu)，併購或轉(zhuǎn)生為其他具潛力的公司；嚴(yán)格執(zhí)行持續(xù)的流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)VIA Technologies, Inc. 六六 標(biāo)標(biāo)

39、 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實(shí)實(shí) 務(wù)務(wù) VIA Technologies, Inc. 股東利益，員工利益，分包商利益股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突，與客戶利益的衝突回主選單回上一層適當(dāng)且俱一定彈性的利潤分配，是企業(yè)永績經(jīng)營的重要基本原則：給員工多一些，雖可以激勵(lì)士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會(huì)感謝公司；感謝公司的，也不一定會(huì)留下來繼續(xù)效命；留下來的，也不見得不會(huì)去投效對(duì)手公司；將利潤回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠度；對(duì)客戶的加強(qiáng)服務(wù)，常意味著對(duì)員工的時(shí)間壓榨，對(duì)公司利潤的壓縮，或?qū)Ψ职痰膰?yán)苛；維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡的方法：在“制度”或“實(shí)做”上，對(duì)股