寶潔全球戰(zhàn)略設(shè)計(jì)地圖

1、寶潔在金融危機(jī)中，在雷富禮正式將CEO、董事會(huì)主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。盡管寶潔全球凈銷(xiāo)售額(net sales)下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o(hù)理產(chǎn)品的凈銷(xiāo)售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑，看起來(lái)似乎結(jié)束了連續(xù)增長(zhǎng)，正在進(jìn)入下行軌道。 但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率(operating margin)與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤(rùn)下滑了80個(gè)基點(diǎn)，(毛利率Gross Margin)降至凈銷(xiāo)售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。而2008年底以來(lái)的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所

2、下降的大環(huán)境，相對(duì)于一些跨國(guó)公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢(shì)。在發(fā)展中市場(chǎng)中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離，終止經(jīng)營(yíng)收益(Discontinued Operations)相比上一財(cái)年有大幅增長(zhǎng)，由2008財(cái)年的2.77億美元升至2009財(cái)年的21.43億美元，這一部分收入多來(lái)自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷(xiāo)售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的采訪中認(rèn)為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過(guò)時(shí)，仍將長(zhǎng)期對(duì)寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引

3、作用。2009年開(kāi)始，中國(guó)本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長(zhǎng)期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手?該如何進(jìn)行?筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過(guò)的路寶潔們?cè)缫炎哌^(guò)，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。一、 寶潔的全球戰(zhàn)略寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。(一)寶潔戰(zhàn)略架構(gòu)寶潔將其戰(zhàn)略

4、架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢(shì)，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。1、宗旨和價(jià)值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù);價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費(fèi)者。2、設(shè)置正確的增長(zhǎng)目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競(jìng)爭(zhēng)地位。公司內(nèi)設(shè)定樂(lè)觀目標(biāo)，但對(duì)投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%6%增長(zhǎng)，每股盈利兩位數(shù)增長(zhǎng)。3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠(chéng)的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式。集中于寶潔增長(zhǎng)的四個(gè)核心業(yè)務(wù)及其品牌;高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)、高回報(bào)戰(zhàn)略;新興市場(chǎng)及低收入人群戰(zhàn)略。4、平衡自己的核心優(yōu)勢(shì)，聚焦于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。寶潔

5、核心優(yōu)勢(shì)是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系;資本密集、開(kāi)始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢(shì)。5、“從內(nèi)部推銷(xiāo)開(kāi)始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場(chǎng)發(fā)展組織和全球共享服務(wù);用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴(lài)之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。7、培養(yǎng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級(jí)候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會(huì)每年一次，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評(píng)估 。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會(huì)解決問(wèn)題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。

6、保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國(guó)別多元化、性別多元化。8、塑造越來(lái)越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開(kāi)放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革 ，預(yù)見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)變革。(二)寶潔戰(zhàn)略主題為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點(diǎn)，以保持戰(zhàn)略活動(dòng)的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來(lái)發(fā)展的主要因素。隨著全球經(jīng)濟(jì)的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴(kuò)大為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。 業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎?，從主要針?duì)女性消費(fèi)者蛻變?yōu)檎麄€(gè)美容產(chǎn)業(yè);此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元

7、的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護(hù)理，成立美尚業(yè)務(wù)單元;將健康護(hù)理與食品、咖啡及寵物護(hù)理組合成了健康單元;將織物及居室護(hù)理和嬰兒及家庭護(hù)理組成家居單元。吉列經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。(三)寶潔增長(zhǎng)戰(zhàn)略寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長(zhǎng)點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)末的增長(zhǎng)困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長(zhǎng)戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來(lái)獲得了良好的表現(xiàn)。1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷(xiāo)售量平均增長(zhǎng)7%，20個(gè)5-10億美元品牌;44個(gè)品牌占寶潔銷(xiāo)售額的85%，利

8、潤(rùn)的90%。2、大市場(chǎng)戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售量平均增長(zhǎng)7%。3、大客戶(hù)戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶(hù)銷(xiāo)售量增長(zhǎng)8%。4、高增長(zhǎng)、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略：美容品類(lèi)銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤(rùn)三倍達(dá)27億美元；健康護(hù)理銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤(rùn)四倍達(dá)25億美元；家居護(hù)理銷(xiāo)售額翻倍，凈利潤(rùn)三倍。5、發(fā)展中國(guó)家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)18%，貢獻(xiàn)1/3的銷(xiāo)售額，利潤(rùn)率可與發(fā)達(dá)國(guó)家利潤(rùn)率相比。6、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場(chǎng)，是

9、由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動(dòng)的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開(kāi)始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料;當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時(shí)，也會(huì)陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢(shì)業(yè)務(wù)。(四)寶潔組織戰(zhàn)略1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛(ài)當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)

10、。2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T(mén)以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國(guó)公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷(xiāo)，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。(五)寶潔人力資源戰(zhàn)略寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對(duì)員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的人才梯隊(duì)。1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個(gè)名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對(duì)每個(gè)管理者的表現(xiàn)進(jìn)行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應(yīng)的三個(gè)候選

11、人。 確保這個(gè)計(jì)劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠(chéng)。寶潔極少雇傭外來(lái)軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯(cuò)，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%。剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來(lái)寶潔人的主要來(lái)源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運(yùn)營(yíng)，寶潔將會(huì)給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國(guó)家和部門(mén)得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。寶潔有一個(gè)大型的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會(huì)根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來(lái)認(rèn)真評(píng)價(jià)這些優(yōu)秀人才的

12、業(yè)績(jī)。這期間，寶潔員工會(huì)一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個(gè)職位空缺，會(huì)拉出一個(gè)可以立即補(bǔ)缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國(guó)家就職。是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)他人的管理者也不會(huì)吸引最優(yōu)秀的員工。2、全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)。寶潔的培訓(xùn)特色就是：全員、全程、全方位和針對(duì)性。具體內(nèi)容如下：(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。(2)全程。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)

13、發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助成功和發(fā)展。(3)全方位。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說(shuō)，寶潔不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。(4)針對(duì)性。針對(duì)性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工個(gè)人的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。3、統(tǒng)一價(jià)值觀。寶潔的價(jià)值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠(chéng)實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力。面對(duì)新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。寶潔認(rèn)為

14、，如果公司想勝出，其價(jià)值觀必須與外部保持聯(lián)結(jié)，而且要與現(xiàn)實(shí)和未來(lái)相符。在確立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題必須要問(wèn)：是否贏得了消費(fèi)者?是否戰(zhàn)勝了最強(qiáng)的對(duì)手?由于寶潔的價(jià)值觀隨著時(shí)間的推移已經(jīng)漸漸變得以?xún)?nèi)部為重，最近向年，寶潔認(rèn)為應(yīng)從外部的視角重新為公司的價(jià)值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會(huì)為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對(duì)寶潔品牌的信任。還有標(biāo)準(zhǔn)，寶潔也從外部視角進(jìn)行了重新定義。公司開(kāi)始衡量寶潔品牌在消費(fèi)者家庭中的滲透度，還有消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。二、對(duì)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考(一)寶潔戰(zhàn)略小結(jié)寶潔是一個(gè)令人緊張的對(duì)手，同時(shí)也是一個(gè)值得尊敬的標(biāo)桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔

15、的戰(zhàn)略架構(gòu)清晰，從宗旨與價(jià)值觀出發(fā)，制定明確又正確的目標(biāo)，又制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確策略，確定了正確的主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略的實(shí)現(xiàn)需要體系性的支持，其中組織架構(gòu)、各種管理系統(tǒng)是有形性、硬性支持。而創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化則是無(wú)形性、軟性支持。 在增長(zhǎng)戰(zhàn)略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，更是值得我們學(xué)習(xí)。在組織戰(zhàn)略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專(zhuān)業(yè)性、地區(qū)靈活性，又使得總部戰(zhàn)略得到了一致性的支持。在人力資源上，從內(nèi)部培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、價(jià)值觀一統(tǒng)方面讓我們認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀跨國(guó)公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運(yùn)用到了實(shí)踐中。(二)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問(wèn)題

16、排名前幾名的本土企業(yè)大都有著簡(jiǎn)單而宏大的生意目標(biāo)。但想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能與跨國(guó)公司長(zhǎng)期共存，則不僅是完成生意目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性、核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。本文僅是對(duì)寶潔戰(zhàn)略的管中窺豹之作，盡管寶潔認(rèn)為其戰(zhàn)略可以用一張紙來(lái)說(shuō)明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無(wú)數(shù)的研究資料，無(wú)數(shù)研究人員時(shí)間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。正因?yàn)槿绱?，本土企業(yè)大都存在著系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問(wèn)題需要我們加以認(rèn)識(shí)與改善。第一個(gè)問(wèn)題是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不深入。本企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵因素是什么?有著什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力?這種資源與能力在未來(lái)是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用?未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

17、中將發(fā)生什么變化?企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應(yīng)?對(duì)于這些問(wèn)題，本土企業(yè)大都沒(méi)有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功?第二個(gè)問(wèn)題就是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞生意目標(biāo)，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀。生意目標(biāo)僅是短期的、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量化的一個(gè)表現(xiàn)，而培養(yǎng)一個(gè)能持續(xù)帶來(lái)良好經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的能力，才是關(guān)鍵。第三個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說(shuō)沒(méi)有戰(zhàn)略，但往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明或不全的問(wèn)題，存在著各種硬性與軟性支持體系規(guī)劃不足的問(wèn)題。我們是否需要建立常設(shè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控體系?我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?我們是否需要改善我們的組織體系?我們是否需要建立完善的信息化體系?我們是否需要建

18、立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?我們是否需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略的人力資源體系及各種職能體系?答案當(dāng)然是肯定的。第四個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略與執(zhí)行兩張皮，缺少常規(guī)性的戰(zhàn)略管理。缺少?gòu)膽?zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化實(shí)施方案。本土企業(yè)的戰(zhàn)略往往沒(méi)有形成文本，大都只存在于決策者的思維當(dāng)中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)然也就很少會(huì)自覺(jué)地按照戰(zhàn)略的要求制定戰(zhàn)術(shù)。如果我們仔細(xì)地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺(tái)的一系列策略就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其的策略是極其缺乏連貫性、穩(wěn)定性的。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)很快，但卻沒(méi)有圍繞自己的戰(zhàn)略，這樣下去的結(jié)果就是會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略牽著鼻子走，在別人實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中失去自己的戰(zhàn)略。此外沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與流程的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略失去戰(zhàn)術(shù)的有力支持?？偠灾?，戰(zhàn)略是一項(xiàng)根本性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的深層次問(wèn)題，細(xì)節(jié)決定完美，戰(zhàn)略才會(huì)決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰(zhàn)略上找到失敗的答案。(三)本土企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)御全局的經(jīng)營(yíng)方案，顯然在這一篇文章當(dāng)中當(dāng)然不可能一一給予解答，但我們只要在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意到以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃成功的可能性就大很多:1、是否有深入分析的內(nèi)外部環(huán)境?2、是否有梳理清晰集團(tuán)的愿景、使命、價(jià)值觀?