組織變革及發(fā)展論文

1、l論企業(yè)管理中組織變革的若干問題l王一佼 盧志貞 牛焱琴l經(jīng)管空間 2010年 第10期l一、組織變革的現(xiàn)實意義l哈默和錢皮曾在再造公司一書中把顧客、競爭、變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成為了常態(tài)”。變革所涉及的不僅僅是一個組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)和業(yè)務(wù)，而且還要改變員工的認(rèn)知、期望和行為表現(xiàn)，同時還要以讓他們保持專注且持久的方式來變革所有這些要素。而這才是變革所帶來的真正挑戰(zhàn)。l二、組織存在的各種問題l（一）組織變革的動力。推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素，包括：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境

2、的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境因素，包括：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。l（二）組織變革的類型和目標(biāo)。1、組織變革的類型。按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人為中心的變革。2、組織變革的目標(biāo)。包括以下三個方面：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。l（三）組織變革與組織發(fā)展的阻力。1、個體層次。在中央集權(quán)的組織中，在其他所有事情均等，僅對權(quán)力進(jìn)行分配的情況下，個人受到管理的程度越高，對變革表現(xiàn)出越強

3、的抵制。2、群體層次。強調(diào)維持現(xiàn)狀的群體在群體結(jié)構(gòu)、組成和工作關(guān)系方面的許多內(nèi)在因素都能引起阻力的產(chǎn)生。3、組織層次。在組織層次的分析上，產(chǎn)生阻力的各種相互關(guān)聯(lián)的因素，并且差異巨大。在其他因素中，組織結(jié)構(gòu)、氛圍、文化和策略也被人認(rèn)為會影響阻力的程度?？傊?，即使將這些因素分為組織、群體和個體的不同層次，也只是部分地簡化了影響因素之間復(fù)雜的相互作用。產(chǎn)生組織變革與組織發(fā)展的阻力原因有三點：變革是未知的，因而會給那些受到影響的人們帶來威脅感；變革會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，會因為維持當(dāng)前平衡狀態(tài)的強大的既定利益的存在而受到抵制；對那些受到影響的人來說，變革常常意味著額外的工作量。l三、實施管理組織變革l在了解了企業(yè)

4、組織變革的基本含義；產(chǎn)生組織變革的動力和組織希望變革的類型和目標(biāo)；也存在變革阻力之后。就要考慮具體組織變革的內(nèi)容和過程了，以此理論系統(tǒng)化地解決以上組織變革中所遇到地問題。l（一）組織變革的內(nèi)容。1、對人員的變革。指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量。2、對結(jié)構(gòu)的變革。包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式，如何制定工作計劃，如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動做出決策。管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些

5、組成要素。3、對技術(shù)與任務(wù)的變革。包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。l二）組織變革的過程與程序。l1、組織變革的過程。為使組織變革順利進(jìn)行，必須先對組織變革的過程有一個全面的認(rèn)識，然后按照科學(xué)的程序組織實施。組織變革的過程包括解凍變革再解凍三個階段。（1）解凍階段。這是改革前的心里準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個新階段，同時對新的變革予以再解凍。（2）變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織的改革行為，關(guān)鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變

6、革成為全體員工的共同事業(yè)。（3）再解凍階段。這是變革后的行為強化階段，目的是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。因此，應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復(fù)，使改革的成果無法鞏固。l2、組織變革的程序。l（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。通過搜集資料的方式，對組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)以及內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行全面的診斷。組織除了要從外部信息中發(fā)現(xiàn)對自己有利或不利的因素之外，更主要的是能夠從各種內(nèi)在征兆中找出導(dǎo)致組織或部門績效差的具體原因，并確立需要進(jìn)行整改的具體部門和人員。l（2）分析變革因素，制定改

7、革方案。分析職能設(shè)置是否合理、決策中的分權(quán)程度如何、員工參與改革的積極性怎樣、流程中的業(yè)務(wù)銜接是否緊密、各管理層級間或職能機構(gòu)間的關(guān)系是否易于協(xié)調(diào)等。在此基礎(chǔ)上制定幾個可行的改革方案，以供選擇。l（3）選擇正確方案，實施變革計劃。組織在選擇具體方案時要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受程度和參與程度等等，做到有計劃、有步驟、有控制地進(jìn)行。當(dāng)改革出現(xiàn)某些偏差時，要有備用地糾偏措施及時糾正。l（4）評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。變革結(jié)束之后，管理者必須對改革的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評價，及時反饋新的信息。對于沒有取得理想效果的改革措施，應(yīng)當(dāng)給予必要的分析和評價，然后再做取舍

8、。l淺談新時期中小企業(yè)的組織變革l王 娟l企業(yè)管理l一、 家族制企業(yè)管理l一般認(rèn)為 ,所謂家族制企業(yè)是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部或絕大部分歸一人或一個家族所有的企業(yè)模式。這包括所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的家族企業(yè);經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的家族制企業(yè);家族成員一般不參與日常經(jīng)營管理 ,由職業(yè)經(jīng)理群體掌管生產(chǎn)、 銷售、 財務(wù)、 人事等具體業(yè)務(wù) ,且企業(yè)董事會、 監(jiān)事會、 股東會齊全 ,內(nèi)部形成相互監(jiān)督的組織機制、 制度機制。其優(yōu)勢是能迅速做出決策 ,及時抓住商機 ,注重成本控制和資金的控制。但其決策具有獨斷性 ,可能導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡。l二、 從“ 人治 ” 到“ 法治 ” 的過渡 ,要建章立制l中小企業(yè)建

9、立規(guī)章制度的過程 ,是逐步實現(xiàn)管理理性化、 制度化與科學(xué)化的過程。在初創(chuàng)階段和早期發(fā)展階段 ,中小企業(yè)從決策到管理都帶有很強的人治色彩 ,創(chuàng)業(yè)者和高層管理者往往憑直覺和經(jīng)驗進(jìn)行管理。這種管理的隨意性也很強。中小企業(yè)在站穩(wěn)腳跟、 運轉(zhuǎn)正常之后要想擴張、 發(fā)展 ,必須根據(jù)實際并借鑒科學(xué)管理的理論和經(jīng)驗 ,逐步建立和完善各種制度。制度化之后 ,才能建立一個秩序 ,才能使管理有條不紊 ,才能使企業(yè)的資源配置合理化、 規(guī)范化 ,為長期發(fā)展奠定一個基礎(chǔ)。中小企業(yè)在成長階段治理結(jié)構(gòu)的建立 ,應(yīng)本著宜簡不宜繁的原則 ,適當(dāng)保持創(chuàng)辦人與決策者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 ,使中小企業(yè)不被各種繁文縟節(jié)窒息了活力。當(dāng)然 ,這種靈活性

10、與建立科學(xué)完善的治理結(jié)構(gòu)的前提并不矛盾。l三、 中小企業(yè)的柔性化管理趨勢l首先 ,組織上的柔性化趨勢通常表現(xiàn)為臨時團隊、工作團隊和項目小組等形式。這種團隊形式是讓員工打破原有的部門界限 ,繞過原來的中間管理層次 ,直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé) ,從而以群體協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位。l團隊體現(xiàn)了它的機動性、靈活性 ,以及具有針對性強的優(yōu)勢。如臨時團隊往往與組織小型化相對應(yīng) ,是為了解決某種特定的問題而臨時組建的突擊隊。問題解決后 ,團隊即告解散。這是對等級分明、 層次多、 官僚主義嚴(yán)重的組織的一個沖擊。l工作團隊方式是一種通過改變傳統(tǒng)企業(yè)組織的高度集權(quán) ,給員工一定的自主權(quán) ,即把業(yè)務(wù)流程分

11、解成許多小段 ,每個人做其中一份工作的方式。團隊成員輪流擔(dān)任組長 ,使之能親自感受到自己的工作成果 ,以此提高員工對工作的滿意感和成就感。l項目小組是由各部門經(jīng)理與不同各種的若干工人組成 ,它是一個穩(wěn)定的組織機構(gòu) ,不隨某項任務(wù)的完成而撤消。其優(yōu)勢在于能發(fā)揮團結(jié)合作精神 ,縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)交貨時間 ,對消費者的需求能迅速做出反應(yīng) ,消除人浮于事的想象等。l其次是工作業(yè)務(wù)流程方面。一個先進(jìn)和充滿活力的商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是:技術(shù)支持層作為企業(yè)管理的基礎(chǔ) ,支持著企業(yè)的財務(wù)管理層 ,財務(wù)管理層又支撐著其他業(yè)務(wù)層 ,而倉儲層又是采購、銷售層面所必不可少的環(huán)節(jié)。決策層作為最高層次 ,在其

12、他資料和信息的基礎(chǔ)上 ,對企業(yè)的所以環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控 ,并依此作出各種相應(yīng)的決策。各層次之間通過網(wǎng)絡(luò)信道 ,達(dá)到信息共享?？蛻艉凸?yīng)商也可以通過網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)內(nèi)部各層次發(fā)生關(guān)系 ,包括信息、 資金、 物資的流轉(zhuǎn)。l四、 某企業(yè)組織變革實踐l(1)銷售管理方面。該公司在銷售管理系統(tǒng)的指導(dǎo)思想是從客戶出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動 ,在大量的客戶、 市場信息的基礎(chǔ)上制定合理可行的銷售計劃。銷售部門和銷售人員由于接觸客戶多 ,也最了解客戶的需要 ,因此銷售計劃的制定應(yīng)該建立在他們信息反饋的基礎(chǔ)上。同時這種信息反饋也是采購計劃和市場戰(zhàn)略的重要決策依據(jù)。l(2)客戶管理方面。該公司建立了一套科學(xué)完整的客戶管理體系 ,

13、通過建立詳細(xì)的客戶檔案 ,將分散的客戶與企業(yè)緊密連接為一個實體。公司通過各種方式來收集管理客戶的信息 ,并對客戶的購買力做出分析 ,確定消費能力強的群體 ,增加他們的忠誠度。通過對客戶綜合考評及歷史交易記錄 ,來評定客戶的信用等級 ,并據(jù)此確定其信用程度和信用期限 ,隨時跟蹤掌握客戶的應(yīng)收帳款、 欲收帳款等企業(yè)所關(guān)心的問題。l(3)決策方面。該公司通過對信息的有效管理 ,使企業(yè)管理者可以隨時從資料庫中獲取最直接、 最準(zhǔn)確的內(nèi)部信息 ,還可以隨時掌握外部市場的變化 ,便捷地產(chǎn)生反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的業(yè)務(wù)分析報告及財務(wù)報告 ,年報、 季報、 月報、 日報可以適時生成。針對市場變化 ,做出及時調(diào)整

14、 ,隨時對經(jīng)營中的業(yè)務(wù)及費用的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)控指導(dǎo) ,加速商品流通過程的暢通 ,以靈活合理的市場策略捕捉稍縱即逝的商機 ,使企業(yè)始終保持旺盛的生命力和強大的競爭力。l組織變革動因的淺議l鄧志鋒l經(jīng)營管理l分析組織變革的動因可以實際地指導(dǎo)組織變革的過程， 有極大的現(xiàn)實意義。這包括外因，內(nèi)因和直接驅(qū)動力。l1.組織變革的外在動因：環(huán)境與組織的矛盾以及環(huán)境對組織的需求。l在現(xiàn)代社會中， 組織成功的概率與組織和環(huán)境之間的一致性程度成正比。 每個社會都有一些強烈影響社會中組織的性質(zhì)及管理的基本因素，如價值觀、人、資源等等。每一個組織都想充分利用環(huán)境來維系自己的生存和發(fā)展，而環(huán)境的可利用總量又有限，于是便出現(xiàn)

15、競爭。這種競爭便形成環(huán)境對組織的“壓力”。既然環(huán)境與組織的矛盾是絕對地存在， 那么這種環(huán)境壓力便成為組織變革的最基本最經(jīng)常的外在動因。監(jiān)測環(huán)境、分析環(huán)境中的變化、 預(yù)測環(huán)境中的壓力以導(dǎo)入適當(dāng)?shù)那辣愠蔀榻M織的重要工作。甚至可以講，組織對這種任務(wù)的重視是衡量組織功能合理進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)。這種任務(wù)的承擔(dān)者是諸如政府的信訪部門、企業(yè)的公共關(guān)系部門或市場調(diào)查部門。l2.組織變革的內(nèi)在動因：組織所賴于存在的技術(shù)體系與組織模式的矛盾。l組織為了進(jìn)行自己的工作， 必須采取一定的物質(zhì)手段和方法，該技術(shù)體系是組織所采用的社會生產(chǎn)力。 一個組織擁有什么樣的技術(shù)，便會不得不采用適應(yīng)于此技術(shù)的組織形式，從而生成組織的基本模

16、式。組織技術(shù)體系與組織模式之間的矛盾，實質(zhì)是社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾在組織生活中的反映。 所以這個矛盾是第一位的。l為了應(yīng)付環(huán)境的挑戰(zhàn)， 任何組織都必須考慮從社會中引進(jìn)新技術(shù)。在新技術(shù)和新事業(yè)的發(fā)展中，組織的結(jié)構(gòu)和運作過程必受其影響，從而實現(xiàn)變革。組織變革才是真正不可逆轉(zhuǎn)的。新的生產(chǎn)力體系必將支配和役使組織的各種因素， 使之協(xié)同運作，而形成新的有序化的結(jié)構(gòu)。所以說，組織所采用的技術(shù)體系與組織模式之間的矛盾是組織變革的最根本的原因。 這個矛盾的發(fā)展是主線。l任何組織在改進(jìn)設(shè)備、提高技術(shù)水平方面的努力，都會給組織帶來一系列的變化，從日常工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)關(guān)系、資源配置、聯(lián)系溝通渠道到人員心理、員工培

17、訓(xùn)都有可能重新考慮。這種解釋對于生產(chǎn)組織來講較易理解，但對事業(yè)組織來講也是如此。評價事業(yè)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)同樣也是生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)即能否促進(jìn)社會生產(chǎn)力的發(fā)展。事業(yè)組織也必須適時檢討自己的運作制度，以跟上時代的步伐。l3.組織變革在物質(zhì)層面的直接動力是：組織管理和機構(gòu)運作系統(tǒng)的進(jìn)步。l組織的技術(shù)、人員及財政都是圍繞人的實踐活動而存在的。這種實踐活動其核心是管理和機構(gòu)運作系統(tǒng)是組織的生存形式。管理是組織發(fā)展運動的關(guān)鍵所在。l特定社會環(huán)境對組織的目標(biāo)和價值、結(jié)構(gòu)、管理和成員心理都會產(chǎn)生直接和具體的影響。 而這種影響主要是由組織的管理和機構(gòu)運作系統(tǒng)對外部信息的感知和處理，進(jìn)而影響組織決策。組織內(nèi)部的變革壓力首先自下而上傳遞， 然后在成為自上而下的改革動力，最后達(dá)于組織的基層單位和成員。l在組織的發(fā)展過程中， 會有適應(yīng)一定生產(chǎn)力水平的組織關(guān)系和管理建制，包括人們的勞動組織形式和各種制度。謀求管理方式合理化的任何努力必然牽涉到職權(quán)、職位和結(jié)構(gòu)的變化。就組織而言，這是組織變革的內(nèi)容之一。但對組織整體而言，這又將成為組織變革的推動力，引起更大的變化。l4.組織變革在精神層面的直接動力：進(jìn)取的組織氣候即組織。l成員的革新態(tài)度、對改革的欲望和朝向改革的氛圍組織氣候是由組織成員的態(tài)度、思想、情感所形成的或所