UV光固化墨水項(xiàng)目工程組織管理計(jì)劃（范文）

1、UV光固化墨水項(xiàng)目工程組織管理計(jì)劃xx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目概況4一、 項(xiàng)目概述4二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案5四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃6第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 工程項(xiàng)目的管理模式11一、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇11第四章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系13一、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系13第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定18一、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟18二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理20第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式36一、 矩陣式36二、 項(xiàng)目式38第七章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同管理41一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容41二、 設(shè)計(jì)合

2、同的主要內(nèi)容42第八章 工程項(xiàng)目施工合同管理45一、 施工合同訂立45第九章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制54一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的工作成果54第十章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時(shí)間估算56一、 工作時(shí)間估算56第十一章 工程項(xiàng)目總投資組成與計(jì)算63一、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計(jì)算63二、 工程項(xiàng)目總投資組成75第十二章 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段投資控制79一、 設(shè)計(jì)概算的編制與審查79第十三章 工程項(xiàng)目安全管理93一、 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的安全管理93二、 工程項(xiàng)目前期階段的安全管理98第十四章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系104一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn)104第一章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述

3、（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：萬xx（二）主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求

4、發(fā)展的方針。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約74.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條

5、件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35276.42萬元，其中：建設(shè)投資28194.32萬元，占項(xiàng)目總投資的79.92%；建設(shè)期利息792.80萬元，占項(xiàng)目總投資的2.25%；流動(dòng)資金6289.30萬元，占項(xiàng)目總投資的17.83%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資35276.42萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19096.93萬元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額16179.49萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目

6、標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：77400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：65521.09萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：8663.94萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.88%。5、全部投資回收期（Pt）：6.30年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：32255.42萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。第二章 項(xiàng)目背景分析UV光固化墨水也叫紫外光固化墨水，是指在紫外線照射下，利用不同波長(zhǎng)和能量的紫外光使油墨成膜和干燥的油墨。UV光固化墨水是在光固化涂料的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，作

7、為一種新型的環(huán)保型墨水，它具有節(jié)能、無溶劑排放、不污染環(huán)境、生產(chǎn)效率高、適用于對(duì)熱敏感的承印物、印品性能優(yōu)異、設(shè)備投資低等優(yōu)點(diǎn)，一直受到世界各國(guó)的重視，現(xiàn)已成功應(yīng)用在印刷版材、電子工業(yè)、微細(xì)加工和快速成型等許多領(lǐng)域。UV光固化墨水是近10年出現(xiàn)并迅速發(fā)展的一種噴墨墨水，可與目前市場(chǎng)上使用的各種型號(hào)的噴頭UV平板打印機(jī)匹配，UV墨水用途比較廣泛。UV光固化墨水主要是應(yīng)用在數(shù)碼平板噴繪機(jī)上，可以適用于包括硬質(zhì)板材、軟質(zhì)材料、泡沫材料、PVC、樹脂玻璃、木材、金屬薄板等底材。下游終端應(yīng)用領(lǐng)域包括建筑裝飾、電子電器等。由于其寬闊的底材適應(yīng)性和對(duì)環(huán)境的友好性，深受用戶的青睞。我國(guó)是在90年代中期，廣東、

8、上海和江浙一帶的外資、合資印刷企業(yè)開始引進(jìn)UV墨水并用于工業(yè)生產(chǎn)。國(guó)內(nèi)UV墨水的市場(chǎng)雖然起步較晚，但近年來隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)而呈現(xiàn)欣欣向榮的局面。采用壓電式噴頭技術(shù)的平板噴墨打印機(jī)正在有力的推動(dòng)著UV固化技術(shù)在噴墨油墨上的應(yīng)用。此外，壓電式噴頭技術(shù)現(xiàn)今還被用在平板打印機(jī)、UV平板打印機(jī)、萬能打印機(jī)等平板設(shè)備上，這些使用噴墨油墨的新領(lǐng)域?yàn)閁V墨水提供了一種發(fā)展機(jī)遇，有望超越絲網(wǎng)印刷現(xiàn)有的規(guī)模水平。與傳統(tǒng)油墨相比，UV光固化墨具有高效、低成本、環(huán)保等優(yōu)點(diǎn)。印刷包裝行業(yè)給UV光固化墨水產(chǎn)品帶來了較為廣闊的市場(chǎng)空間。隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，我國(guó)印刷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，人們對(duì)印刷用品和包裝用品需求

9、增加。根據(jù)國(guó)家印刷業(yè)“十三五”發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)一步完善發(fā)展三大印刷產(chǎn)業(yè)帶的同事，充分發(fā)揮東北、中西部的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，加快東北和中西部印刷業(yè)的健康發(fā)展；大力組織印刷企業(yè)和印刷裝備企業(yè)走出去，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中提高產(chǎn)業(yè)整體水平。印刷行業(yè)的快速增長(zhǎng)將帶動(dòng)我國(guó)UV光固化墨水行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。加快建設(shè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、特色鮮明的功能園區(qū)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集聚配套，培育壯大企業(yè)主體，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展。（一）著力提升壯大產(chǎn)業(yè)園區(qū)深入推進(jìn)100個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)成長(zhǎng)工程，根據(jù)發(fā)展條件和潛力，按照做大做強(qiáng)一批、整合優(yōu)化一批、調(diào)整轉(zhuǎn)型一批的思路，實(shí)施產(chǎn)業(yè)園區(qū)提質(zhì)升級(jí)工程。加快發(fā)展產(chǎn)業(yè)園區(qū)特色主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集成配套，提高

10、產(chǎn)業(yè)集中度和集約化水平，培育一批帶動(dòng)力強(qiáng)的企業(yè)集群，進(jìn)一步引導(dǎo)要素資源向國(guó)家級(jí)、省級(jí)園區(qū)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)園區(qū)匯聚，加快建成小河孟關(guān)、仁懷習(xí)水等千億級(jí)龍頭園區(qū)。推動(dòng)相鄰的產(chǎn)業(yè)園區(qū)整合，或以“一區(qū)多園”模式托管產(chǎn)業(yè)園區(qū)，實(shí)現(xiàn)資源共享、配置優(yōu)化，促進(jìn)園區(qū)創(chuàng)新發(fā)展。對(duì)重點(diǎn)生態(tài)功能區(qū)、農(nóng)產(chǎn)品主產(chǎn)區(qū)的工業(yè)園區(qū)，因地制宜實(shí)行“退二進(jìn)三”或“退二還一”。到2020年，新增2個(gè)千億級(jí)產(chǎn)業(yè)園區(qū)。（二）加快培育壯大企業(yè)主體圍繞推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，聚焦大數(shù)據(jù)、電子信息、大健康醫(yī)藥、高端裝備制造、新能源和新材料、節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，高端引進(jìn)100戶以上國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)，落地生成一批重大項(xiàng)目。聚焦煤炭、電力、煙酒、化工、有色、

11、冶金、裝備制造、建材、食品等領(lǐng)域，從規(guī)上企業(yè)中選擇1000戶技術(shù)工藝落后、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品有市場(chǎng)、發(fā)展有潛力的企業(yè)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等新技術(shù)、新模式，實(shí)施改造升級(jí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)龍頭企業(yè)、骨干企業(yè)發(fā)揮資本、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)等優(yōu)勢(shì)，采取聯(lián)合、收購(gòu)、兼并、控股等方式，實(shí)施跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制結(jié)構(gòu)的合作重組，加快做大做強(qiáng)。聚焦大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，加大政策扶持力度，培育生成一大批小微企業(yè)，培育孵化一大批科技創(chuàng)新型企業(yè)，新增5萬戶以上企業(yè)市場(chǎng)主體，其中新增規(guī)上企業(yè)3000戶以上。支持企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略，不斷拓展向外發(fā)展的市場(chǎng)空間和資源空間。聚焦已停產(chǎn)、半停產(chǎn)、連年虧損、

12、資不抵債、靠政府補(bǔ)貼和銀行續(xù)貸存在的企業(yè)、以及不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的落后產(chǎn)能，綜合運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制、經(jīng)濟(jì)手段和法治辦法，讓“僵尸企業(yè)”和落后產(chǎn)能有序退出。第三章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢(shì)和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、

13、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求；（4)項(xiàng)目管理者和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平；（6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場(chǎng)的適應(yīng)性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說來，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國(guó)際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或

14、提供項(xiàng)目管理服務(wù)。第四章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系一、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識(shí)整體。項(xiàng)目管理知識(shí)體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺(tái)，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國(guó)際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項(xiàng)

15、目管理知識(shí)體系，是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，簡(jiǎn)稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典，以便對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識(shí)領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項(xiàng)目管理需要的知識(shí)分為10個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分：

16、項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識(shí)領(lǐng)域以及過程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過程，包括啟動(dòng)（Initiating)、計(jì)劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目）的簡(jiǎn)稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、

17、有組織的方法，按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個(gè)管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計(jì)劃（Plans)、控制（Controls)、項(xiàng)目階段（Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理（Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量（Qual

18、ity in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個(gè)管理過程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過程，每個(gè)過程描述了項(xiàng)目為何重要（Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行（When)。這8個(gè)過程是：指導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(DP)、開始項(xiàng)目Startin

19、g up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個(gè)過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)

20、、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)（Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（International Project Management Association，簡(jiǎn)稱IPMA)建立的知識(shí)體系。IPMA委員會(huì)在1987年7月14日Ljubljana會(huì)議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的

21、要求，包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國(guó)有一定的空間，通過結(jié)合本國(guó)特色，制定本國(guó)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個(gè)，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為

22、能力要素15個(gè)，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個(gè)，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長(zhǎng)期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè)，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計(jì)，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時(shí)間，組織與信息，質(zhì)量，財(cái)務(wù)，資源，采購(gòu)與合作，計(jì)劃與

23、控制，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會(huì)對(duì)項(xiàng)目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的

24、基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可

25、能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并

26、做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，

27、必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的

28、框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)

29、范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會(huì)減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是

30、按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下

31、屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可

32、以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)

33、，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上

34、的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為

35、集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)

36、整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧

37、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門，上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的

38、兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有

39、為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架

40、式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥?。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境

41、與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)

42、地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺或不自覺地突出他們

43、的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目

44、管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐?/p>

45、基礎(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場(chǎng)開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各

46、部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域

47、的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

48、要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的

49、同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的

50、反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長(zhǎng)處，人們?cè)O(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部

51、門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對(duì)應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)

52、形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對(duì)項(xiàng)目式

53、組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有：項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門

54、的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無所適從的問題，工作績(jī)效難于考核。二、 項(xiàng)目式(一）項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地

55、投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。(三）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

56、不夠和交流不充分的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響?xiàng)目的后期工作。由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。第七章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同管理一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容(一）合同當(dāng)事人委托人。指與監(jiān)理人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。委托人應(yīng)任命委托人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表委托人行使權(quán)利和履行義務(wù)。監(jiān)理人。指與委托人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。監(jiān)理人應(yīng)任命總監(jiān)理工程師，

57、代表監(jiān)理人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二）合同范圍合同約定的監(jiān)理范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：工程范圍指所監(jiān)理工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的勘察階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、缺陷責(zé)任期及保修階段中的一個(gè)或者多個(gè)階段。工作范圍指監(jiān)理工作中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)和安全監(jiān)理、環(huán)保監(jiān)理中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)工作。(三）合同價(jià)格簽約合同價(jià)指簽訂合同時(shí)合同協(xié)議書中寫明的監(jiān)理報(bào)酬總金額。合同價(jià)格指監(jiān)理人按合同約定完成了全部監(jiān)理工作后，委托人應(yīng)付給監(jiān)理人的金額，包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。費(fèi)用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支，包括管理費(fèi)和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M(fèi)用，但不包括利潤(rùn)。合同中應(yīng)約定合同價(jià)款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險(xiǎn)范圍劃分。除合同另有約定外，合同價(jià)格應(yīng)當(dāng)包括收集資料、踏勘現(xiàn)場(chǎng)、制訂綱要、實(shí)施監(jiān)理、編制監(jiān)理文件等全部費(fèi)用和國(guó)家規(guī)定的增值稅稅金。委托人要求監(jiān)理人進(jìn)行外出考察、試驗(yàn)檢測(cè)、專項(xiàng)咨詢或?qū)＜以u(píng)審時(shí)，相應(yīng)費(fèi)用不含在合同價(jià)格之中，由委托人另行支付。二、 設(shè)計(jì)合同的主要內(nèi)容(一）合同當(dāng)事人發(fā)包人。指與設(shè)計(jì)