工程項(xiàng)目管理中的精細(xì)化管理

1、工程項(xiàng)目管理中的精細(xì)化管理在討論工程項(xiàng)目管理中的精細(xì)化管理之前，我們必須先明確一個(gè)問題，那就是“究竟什么才是精細(xì)化管理？”只有清楚的認(rèn)識(shí)了精細(xì)化管理的含義后，才能去深入討論在工程項(xiàng)目管理中如何開展精細(xì)化管理。那么，究竟什么才是精細(xì)化管理呢？在孫念懷的精細(xì)化管理一書中解釋到：精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國(guó)家（日本 20世紀(jì) 50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì)分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，科學(xué)化管

2、理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。在工程項(xiàng)目的管理中我們又如何來定義它呢？對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理，其“精”不是我們簡(jiǎn)單意義上的“精明”。這種對(duì)員工和合作者的“精明”，在很大程度上會(huì)挫傷員工的積極性，會(huì)讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細(xì)”也不是“事無巨細(xì)” ，更不是“事必躬親” ?，F(xiàn)在很多員工甚至包括基層干部、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精細(xì)化管理都還存在誤讀，認(rèn)為精細(xì)化管理只是讓管理者將管理重心放在一些“雞毛蒜皮”的小事上，認(rèn)為這樣是化簡(jiǎn)為繁，會(huì)間接的增加人工成本。其實(shí)，這些都是對(duì)精細(xì)化管理的誤解，精細(xì)化管理并不是“撿了芝麻，丟了西瓜” ，而是“緊抱西瓜，勤撿芝麻” ，通過流程

3、化、精細(xì)化的管理方式確?！爸ヂ椤痹诨鶎泳筒粊G失，這樣高層才能確保在“緊抱西瓜”的同時(shí)也能“勤撿芝麻” 。下面，針對(duì)工程項(xiàng)目管理中的精細(xì)化管理進(jìn)行探討。一、項(xiàng)目管理中精細(xì)化管理的作用精細(xì)化管理的最終目標(biāo)是使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行，提高管理質(zhì)量。在這個(gè)目標(biāo)的前提下，其在管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的改造過程中，體現(xiàn)的是簡(jiǎn)單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執(zhí)行更簡(jiǎn)單。有一則關(guān)于精細(xì)化管理的小故事：日本人煮雞蛋，用一個(gè)專門的容器，長(zhǎng)寬高四厘米，正好裝一個(gè)大一點(diǎn)的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用

4、涼水泡三分鐘，使這個(gè)蛋很好打開。這樣的操作流程其實(shí)簡(jiǎn)單明了，但卻使煮出的雞蛋達(dá)到營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國(guó)人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點(diǎn)別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認(rèn)為好了，就拿出來了，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對(duì)比是，他們節(jié)約了4/5 的水、 2/3 的熱，同時(shí)還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營(yíng)養(yǎng)狀態(tài)，這就是精細(xì)化的差別。從管理的角度上講，精細(xì)化管理只會(huì)使工程項(xiàng)目的管理問題程序化、簡(jiǎn)單化、明確化，并提升企業(yè)的整體管理效能。二、精細(xì)化管理之“精”是指精品、精通、精密。我們常說的“鑄就一個(gè)精品工程” ，其實(shí)就是這個(gè)道理。作為一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目，最終的勞動(dòng)結(jié)果就是要出一

5、個(gè)產(chǎn)品，不管是電廠還是碼頭，也無論是世界第一的，還是神州罕見的，對(duì)于項(xiàng)目管理者來說，和制造一個(gè)茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個(gè)產(chǎn)品。而如何將這個(gè)產(chǎn)品打造成精品呢？這就是項(xiàng)目精細(xì)化管理最終的落腳點(diǎn)。只有樹立了做精品工程的全局性觀念，項(xiàng)目管理才有了基本的方向和目標(biāo)；其次，項(xiàng)目精細(xì)化管理在“精”上應(yīng)該做到“精通” 。過去“外行管內(nèi)行”在現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為歷史。項(xiàng)目部作為生產(chǎn)精品的一個(gè)實(shí)體，沒有一批精通專業(yè)技術(shù)的員工是不可能的。工程施工不是造原子彈，也不是探月工程，無需太多高深理論，但對(duì)專業(yè)必須精通。例如搞電廠管理必須是懂電的，干起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬緒的工作，每一項(xiàng)都要

6、由專業(yè)技術(shù)精通的員工操作、管理，不然，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都可能影響施工生產(chǎn)，甚至造成無法彌補(bǔ)的損失。所以，近年來，中交二航局著力于建立各類專業(yè)化的子公司，正是朝著“精通” 、“專業(yè)”的方向邁進(jìn)，使得項(xiàng)目管理越來越明晰；最后，項(xiàng)目精細(xì)化管理還應(yīng)在“精”上做到“精密” 。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質(zhì)量關(guān)系，鏈接要有序、精準(zhǔn)。這就要求在項(xiàng)目管理的鏈條上緊密結(jié)合。比如，施工方案、技術(shù)方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫人員脫節(jié)、交流溝通不好，技術(shù)方案就無法實(shí)施，或者說實(shí)施不到位。再如，施工中的環(huán)節(jié)，鋼筋人員和模板施工人員不有序進(jìn)行，就會(huì)出現(xiàn)“窩工” ，對(duì)施工進(jìn)度造成不利

7、。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，施工中也會(huì)造成時(shí)間、工序上的浪費(fèi)?？傊谶@些施工環(huán)節(jié)中，要求做到精密配合、有序進(jìn)行，才能做到精細(xì)化管理中的格式化、程序化，才能為生產(chǎn)“精品”創(chuàng)造條件。簡(jiǎn)而言之，精品、精通、精密在項(xiàng)目精細(xì)化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密” ，也就出不了“精品” 。三者缺一不可，構(gòu)成了項(xiàng)目精細(xì)化管理中“精”的真正涵義。三、項(xiàng)目精細(xì)化管理之“細(xì)”是指細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能、細(xì)化具體工作、落實(shí)要細(xì)。首先是要做到細(xì)分對(duì)象，這里實(shí)際上包羅萬象。在工作上要細(xì)分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環(huán)節(jié)，不能混為一談。其實(shí)和精通一個(gè)道理，只有把這些細(xì)化后，才能進(jìn)行有的放矢的管

8、理；在人的管理上要細(xì)分為業(yè)主、監(jiān)理、員工、合作單位、競(jìng)爭(zhēng)單位等，尤其是在倡導(dǎo)以人為本、合作雙贏的今天，項(xiàng)目管理日趨復(fù)雜，每一個(gè)關(guān)系上的疏忽都可能給管理帶來不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在對(duì)象細(xì)化上做到胸有成竹；其次是細(xì)分職能，要求對(duì)口管理，明確各項(xiàng)工作的具體負(fù)責(zé)人，哪怕是掃地、端茶都需要落實(shí)到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當(dāng)然，細(xì)分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應(yīng)該做到是分工不分家，齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，職能細(xì)分，但管理是一個(gè)整體。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。再優(yōu)秀的個(gè)人，離開集體、脫離團(tuán)隊(duì)，他都將一事無成；最后說細(xì)化到具體工作。實(shí)際上就

9、是落實(shí)程序的問題，作為工程項(xiàng)目管理單位，具體工作不計(jì)其數(shù)，每一項(xiàng)管理都必須有一個(gè)程序。比如，項(xiàng)目年度計(jì)劃要求在×月×日前澆筑混凝土，這個(gè)指令傳到工程部，工程部在下達(dá)至施工項(xiàng)目部，項(xiàng)目部再將指令下達(dá)至下面的施工班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)則要不折不扣將指令傳達(dá)到起重、測(cè)量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，并積極組織完成，而安全、后勤、技術(shù)則相應(yīng)作好準(zhǔn)備，整個(gè)工程項(xiàng)目相關(guān)的人員自然就會(huì)圍繞一個(gè)共同目標(biāo)行動(dòng)起來。這樣項(xiàng)目經(jīng)理就可以有時(shí)間來對(duì)“精品”進(jìn)行思考，對(duì)全局進(jìn)行把握。不然，項(xiàng)目經(jīng)理也糾纏在這些程序中，其管理顯然不可能細(xì)化和程序化；最后精細(xì)化管理中的“細(xì)”的落腳點(diǎn)是落實(shí)，也就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。不管決策、指令多么正確，沒有最終落實(shí)，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是籌建處作為這種一線工程管理單位，落實(shí)顯得尤為重要，每一項(xiàng)工作，安排布置后是否落實(shí)是關(guān)鍵。沒有落實(shí)，自然就沒有進(jìn)展，更談不上成績(jī)了。所以，精細(xì)化中的“細(xì)”，細(xì)到如何落實(shí)，落實(shí)