分揀中心績(jī)效方案優(yōu)化

1、分揀中心績(jī)效方案優(yōu)化 原創(chuàng)：七尺軍刺軍刺雜說(shuō)1月13日 在分揀中心工作多年，從快運(yùn)行業(yè)的到快遞行業(yè)，分揀中心績(jī)效方案一直是 現(xiàn)場(chǎng)員工詬病的所在，誠(chéng)然沒(méi)有一個(gè)完美的績(jī)效方案能夠解決“想多要工資 與想減少人工成本”這一矛盾。軍刺咨詢過(guò)多個(gè)快運(yùn)/快遞公司的分揀中心考 核方案，發(fā)現(xiàn)均有不同的問(wèn)題存在，在此拋出軍刺個(gè)人的優(yōu)化思考，希望有 同行可以一起拍磚探討。 三方博弈與中庸的方案 從分揀中心角度出發(fā)，績(jī)效方案設(shè)定有三個(gè)參與者：公司、管理人員、一線 員工。從方案的設(shè)計(jì)角度看，三方有不同的需求，而不同的需求甚至背道而 馳，三方在不停的博弈： 從三方的矛盾看：?jiǎn)T工要求待遇不斷提升，多勞多得甚至超過(guò)市場(chǎng)行情；

2、公 司面的不斷增長(zhǎng)的人工費(fèi)用，必須不斷提升每個(gè)人效率，降低人工成本的邊 際成本；管理人員面對(duì)逐年提升的 KPIKPI 與更加嚴(yán)格的成本控制，獲得自己既 得利益已經(jīng)非常困難，既要照顧員工感受與團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，又要不斷滿足公司 的要求，同時(shí)自身利益很難滿足。從下面的矩陣分析即可看出： 從矩陣分析看：三個(gè)參與者的矛盾是非常激烈的，最終的解決方案更加趨向 中庸。如果軍刺判斷沒(méi)錯(cuò)多數(shù)公司的分揀中心績(jī)效方案應(yīng)該是如下模式： 管理者績(jī)效= =固定績(jī)效額度*KPI*KPI 得分 KPIKPI 得分會(huì)匹配一套完整的 KPIKPI 考核方案，一般有 3 3- -1010 項(xiàng)不等的考核項(xiàng)目， 每個(gè)項(xiàng)目都有自己的底線考核

3、方案，按照項(xiàng)目的得分匯總算出 KPIKPI 得分。 員工績(jī)效=單量/體積量/重量*單價(jià)*KPIKPI- -獎(jiǎng)罰激勵(lì) 員工 KPIKPI 很多公司是沒(méi)有或者換為成本/質(zhì)量項(xiàng)目、管理人員打分甚至沒(méi)有， 但是 100%100%有獎(jiǎng)罰激勵(lì)，質(zhì)量方面考核多數(shù)從此落地。 可能不同的公司有不同的控制方案，多數(shù)是從 KPIKPI 考核難易度、獎(jiǎng)罰激勵(lì)或 者固定的獎(jiǎng)金額度進(jìn)行成本控制。從方案的使用情況看，員工面對(duì)越來(lái)越多 的獎(jiǎng)罰與有限相對(duì)固定的績(jī)效收入；管理人員面對(duì)越來(lái)越嚴(yán)格成本與 KPIKPI 項(xiàng) 目，公司在不斷的平衡成本與團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，左右搖擺。最終的結(jié)果是：三方 都對(duì)方案不滿意但是中庸的方案又不能拋棄。 不

4、斷優(yōu)化中的績(jī)效方案 行業(yè)中已經(jīng)普遍發(fā)現(xiàn)以上方案存在的問(wèn)題點(diǎn)，在嘗試不同的路徑突破，從突 破的情況看，大致分為兩個(gè)方向： 員工：從大鍋飯轉(zhuǎn)向計(jì)件提成（階梯式）+差錯(cuò)處罰，并逐步取消對(duì)于個(gè)體 的金額固化； 管理人員：從管理者角度向“合伙人”出發(fā)，在績(jī)效基礎(chǔ)上增加股票激勵(lì)或 者管理提成方案： 一般優(yōu)化的路徑如下： 舊：?jiǎn)T工績(jī)效= =單量/ /體積量/重量* *單價(jià)*KPI*KPI- -獎(jiǎng)罰激勵(lì) 新：?jiǎn)T工績(jī)效=單量/體積量/重量*單價(jià)+單量/體積/重量*階梯單價(jià)+質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)-差錯(cuò)處罰金額; 從變化看： 優(yōu)點(diǎn)：階梯單價(jià)的引入旨在分享邊際成本降低利益，同時(shí)逐步放開(kāi)對(duì)于個(gè)體 的獎(jiǎng)勵(lì)金額控制，鼓勵(lì)“個(gè)體效率”提

5、升。同時(shí)逐步細(xì)化 KPIKPI 項(xiàng)目下沉到一 線員工操作層面，減少質(zhì)量差異。 缺點(diǎn)：方案重效率提升輕質(zhì)量?jī)?yōu)化，多數(shù)質(zhì)量項(xiàng)目以罰為主，獎(jiǎng)為輔； 舊：管理者= =固定績(jī)效額度*KPI*KPI 得分 新（一）：管理者= =固定績(jī)效額*KPIKPI 得分+ +年終獎(jiǎng)/股票激勵(lì)； 新（二）：管理者=結(jié)算利潤(rùn)/成本降低額*x%*KPI*x%*KPI 得分 從變化看： 優(yōu)點(diǎn)：方案一，傾向于增加年終綜合評(píng)估的配重占比與股票的激勵(lì)，試圖建立“合伙人”關(guān)系，增強(qiáng)管理人員與公司的粘性與方向一致性；方案二，基于“阿米巴”模式，內(nèi)部結(jié)算利潤(rùn)或者成本降低額度分成，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)管理人員的激勵(lì)作用大。 缺點(diǎn)：方案一：年終獎(jiǎng)已經(jīng)被

6、作為人資工資總額的一部分，年終只能多不能少，否則會(huì)被多數(shù)管理者認(rèn)為扣罰，激勵(lì)作用非常有限。且效果發(fā)揮取決于 對(duì)其全年工作的評(píng)估，對(duì)于很多分揀中心講，這是一件困難的事。 方案二：首先基于內(nèi)部完整的“阿米巴”管理模式，其次成本利潤(rùn)本身是平 均值的測(cè)算，客觀存在較大誤差，財(cái)務(wù)角度認(rèn)可度低。中途搖擺的可能性高 強(qiáng)勢(shì)管理者容易被搖擺影響對(duì)公司信心，弱勢(shì)管理者在此模式下簡(jiǎn)直就是災(zāi) 難。 基于“分層嵌套”邏輯的績(jī)效優(yōu)化方案 軍刺試圖從三個(gè)參與者矛盾中尋找統(tǒng)一性，同時(shí)還不能落入中庸平衡的套路。從上文中三個(gè)矛盾中尋找統(tǒng)一性所在： 公司愿意對(duì)效率提升、邊際成本降低付出額外的成本，因?yàn)榫C合后公司還是 有成本改善；管

7、理人員希望能夠在發(fā)揮更大作用后從管理結(jié)果中分享成果， 把自己達(dá)成合伙人。一線員工愿意多干活提升質(zhì)量，但是一定要給的更多從三個(gè)參與者可能的讓步中尋找結(jié)合的可能性。 邏輯整理完畢后，軍刺發(fā)現(xiàn)：公司目標(biāo)是均成本降低，管理人員要求對(duì)成本 降低的進(jìn)行結(jié)果分享，員工愿意多干活多拿錢。矛盾統(tǒng)一：?jiǎn)T工、管理人員 愿意并可以降低成本但需要對(duì)成本分享，公司愿意對(duì)額外成本降低付出低于 成本降低額度的支出。 除此之外，管理人員根據(jù)分工不同，必須有人承擔(dān)公司的角色也就是矩陣中 “管理者（公司需求）”功能。對(duì)管理者進(jìn)行功能分層：管理者（內(nèi)心需求） 為模塊管理者，重點(diǎn)是管理現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成人工成本降低，管理者（公司需求）為 分揀中

8、心的負(fù)責(zé)人，重點(diǎn)是發(fā)揮分揀中心極限產(chǎn)能與整體成本降低。綜合以 上分析對(duì)于績(jī)效方式進(jìn)行優(yōu)化。 按照參與結(jié)構(gòu)進(jìn)行分三層，員工、模塊管理者、負(fù)責(zé)人；每個(gè)層次角色與功能目標(biāo)貌似完全不同。實(shí)際在考核方向進(jìn)行項(xiàng)目嵌套，質(zhì)量貫通三個(gè)層次，當(dāng)然三個(gè)層次的質(zhì)量考核項(xiàng)目不同，目前已較為成熟不多敘述。員工層面重點(diǎn)：擔(dān)任效率；模塊管理者層面重點(diǎn)：均人工成本；負(fù)責(zé)人層面均總成本。 根據(jù)效率、人工成本、總成本三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)在分揀中心的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行績(jī)效考核嵌套。實(shí)現(xiàn)效率提升推動(dòng)均人工成本降低，進(jìn)而推動(dòng)均總成本降低。將三個(gè)進(jìn)行嵌套，底層驅(qū)動(dòng)員工“多勞優(yōu)勞多得”，中層提升效率與質(zhì)量，最上層提升分揀中心的極限產(chǎn)能。從結(jié)果看：?jiǎn)T工獲得高績(jī)效，模塊管理者獲得管理分成，負(fù)責(zé)人完成整體產(chǎn)能提升視為