建立平衡計分卡實務案例

1、建立平衡計分卡實務案例目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據(jù) Gartner Group 的 調查表明，到 2000年為止，在財富雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40% 的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由 William M. Mercer 公司對 214 個公司 的調查中發(fā)現(xiàn)， 88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有 幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于 員工獎金計劃的設計與實施中。 然而，國內不少企業(yè)設計與實施的平衡計分卡與 真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。 在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙 內的儀表盤，

2、里面有各種指標， 管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。 而國內的公 司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具， 往往以解決價值分配問 題為初衷， 而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具， 首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達 成為目的。建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。 這里必須強調的是， 必須根據(jù)公司戰(zhàn) 略來制定平衡計分卡， 再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃， 而不是 相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具， 這與 KPI 沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表 1 是筆者 2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做 BSC 咨詢項目時的 工作計劃表：表 1：B

3、SC 項目時間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第 1-3 周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使 命與戰(zhàn)略，并用文字 表達出來總經(jīng)理第2周中高層 BSC 與 BPR 培訓 講授（4 課時）發(fā)放有關 BSC 與BPR 內訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內、對外發(fā)布公司的遠景、使戰(zhàn)略管理部人力資源部命與戰(zhàn)略第 2-3 周職員 BSC 與 BPR 培 訓 講授（ 2 課時）； 員工 BSC 與 BPR 培 訓 講授（ 1 課時）發(fā)放有關 BSC 與BPR 內訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談（大股東

4、 ） 項目組成員；了解其對公司財務 收益績效的期望，并 撰寫成報告以提交 第一次高管討論會BSC 專案組第3周面談 （重要客戶 ） 項目組成員了解其對最好的供 貨商的表現(xiàn)的期望， 明確客戶的價值定 位，并撰寫成報告以 提交第一次高管討 論會BSC 專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關描述公司 遠景、使命和戰(zhàn)略的 內部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部第4周項目組成員與每位 高層管理人員進行 約 60 分鐘的面談1， 了解其對公司 使命、戰(zhàn)略目標 的了解程度2，征求其對公司 的平衡計分卡 以及項目的建 議BSC 專案組第 5-6 周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高 層充分溝通，確定公 司核心流程（

5、核心過 程是為了反映戰(zhàn)略、 為顧客創(chuàng)造價值的 關鍵活動或過程） ； 收集主要競爭對手 績效資料 確定主要 競爭對手，收集主要 競爭對手績效資料BSC 專案組BSC 專案組第7周核心過程關鍵衡量指標開發(fā)開發(fā)出核心流程的關鍵流程衡量目標 與測評指針，并與主要競爭對手進行對 比，找出公司瓶頸流 程與績效差距第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務責任者備注第8周第一次討論會（高級主管）發(fā)放面談 （大股東 ）與 面談 （重要客戶 ）結果 報告； 議程 1：討論在第一 次高管面談時收集 的對公司使命、戰(zhàn)略 的各種說法，并最終 應對公司使命與戰(zhàn) 略達成一致； BSC 項目組 BSC 項目組 提供通用戰(zhàn)略地 圖

6、或 * 行業(yè)通用 戰(zhàn)略地圖供討論以 啟發(fā)思考議程 2：將參會 者分為財務、顧客、 流程與學習 / 成長四 組，項目組提出問題 “如果我們成功地 實現(xiàn)了我們的使命 和戰(zhàn)略，對股東而 言、對顧客而言、對 公司流程而言、對學 習與成長提高我們 的能力而言，我們的 績效將會有什么不 同？”，從而確定關 鍵成功因素（ CSF）發(fā)放公司核心瓶頸 流程與績效差距報 告戰(zhàn)略管理部人力資源部議程 3：根據(jù)關 鍵成功因素（ CSF） 制定測評指標第9周第二次討論會（高級主管）項目組成員就暫定 的 BSC 與每位高管 面談，征求意見，并 就實施過程中的潛 在風險與潛在的問 題予以識別，并提出 規(guī)避措施。BSC 專案

7、組第 10 周第二次討論會（中、高階主管）議程 1： 為每一個測 評指針提出彈性目 標與改進進度議程 2：討論公 司戰(zhàn)略、遠景陳述與 暫定的 BSC ，并開始 構思實施計劃BSC 專案組第 11-12 周第三次討論會（高階主管）議程 1：就前兩次討 論會制定的遠景、戰(zhàn) 略目標和測評指針 達成一致意見，并更 新公司長期規(guī)劃，為 BSC 的每一指標制 定三至五年期彈性 目標，并責成財務部 牽頭確定實現(xiàn)這些 三至五年期目標所 需的資源（投資）BSC 專案組議程 2：商定 BSC 項 目實施計劃（包括宣 傳計劃、培訓計劃、 執(zhí)行計劃）第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標的實施計劃時間事項事務責任者備注第 12

8、 14 周資源計劃根據(jù) BSC 三至五年 期目標，起草三至 五年期資源（投資） 預算與資金計劃以 提交第四次高管討 論會財務部戰(zhàn)略管理部第 13 周公司 BSC 發(fā)布會公司第一張平衡計 分卡確定 , 并且中高 層二級管理團隊明 晰后，向全公司闡明 BSC戰(zhàn)略管理部人力資源部第 14-16 周第四次討論會（高階主管）議程 1：財務部匯報 三至五年期資源 （投資）預算與資金 計劃，高層討論會 審議議程 2：取消非戰(zhàn)略 方案或投資， BSC 在 闡明公司戰(zhàn)略上需 優(yōu)先考慮的事項之 后，能識別出與公司 戰(zhàn)略相關系數(shù)低的 正在運營的方案或 投資，對于這些正在 運營的方案或投資 應堅決取消、立即停 止，使

9、高層人員集中 精力去改善或重新 設計能使公司戰(zhàn)略 成功最為關鍵的幾 個項目上。議程 3：提出戰(zhàn)略實 施方案，根據(jù)公司戰(zhàn) 略與公司 BSC，制定 戰(zhàn)略實施與企業(yè)變BSC 專案組革方案第 13 14 周部門 BSC 與 BPR 開 發(fā)各部門成立部門 BSC 與 BPR 開發(fā)組， 各主管總經(jīng)理牽頭、 戰(zhàn)略管理部與人力 資源部專業(yè)人員技 術支持，對相關流程 與部門 BSC 必須經(jīng) 過總經(jīng)理簽字認可部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第 15-16 周團隊/個人 BSC 與BPR 開發(fā)各部門成立團隊 / 個 人 BSC 與 BPR 開發(fā) 組，各部門經(jīng)理牽 頭、戰(zhàn)略管理部與人 力資源部專業(yè)人員 技術支持團隊 /

10、個人開發(fā)組戰(zhàn) 略管理部人力資源 部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時間事項事務責任者備注第 12-16 周績效管理制度制訂BSC 績效指標庫 與 20002002 年公 司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門第 12-16 周新的績效管理制度執(zhí)行（把每個人的業(yè)績 與 BSC 聯(lián)系起來，公 司的鼓勵性報酬與 BSC 相聯(lián)系）戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門2004全年 戰(zhàn)略考察與流程重組 利用 BSC 這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進行定 期戰(zhàn)略考察與反饋， 并針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析， 予以 重組或優(yōu)化。 戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問

11、題， 但要明白公司在生命周期不同 的階段有不同的戰(zhàn)略重點，如表 2：表 2：處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調整期開發(fā)與市場（需求）分 析提高技術與產(chǎn)品開發(fā) 非正規(guī)的（扁平）的 組織架構 銷售與盈利，市場進 入 制定能滿足市場需求 的市場戰(zhàn)略更多的產(chǎn)品種類改進 研發(fā)與生產(chǎn)流程建立計 劃與控制體系組織框架 靈活多變，大量招募人員 融資 /上市市場份額的 擴充，銷售增長，盈利提 高，資產(chǎn)膨脹在現(xiàn)有市場上保持并提 升市場份額集中精力于 企業(yè)的強項重新確定組 織框架低成本生產(chǎn)利 潤提高生產(chǎn)效率費用 的有效控制現(xiàn)金流量高 利潤提高，注重資產(chǎn)管 理保護與爭取市場份額， 重新評估市場需

12、求評估 產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品， 停止非盈利產(chǎn)品重新評 估生產(chǎn)能力機構重組與 剝離，收購改善現(xiàn)金流 量改善利潤率，降低成 本，裁員，資產(chǎn)重組第二步，調查與明確客戶價值定位客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司， 而不是從您的競爭對手那里購 買產(chǎn)品？他們會為了什么（價格、質量、時間、功能、服務、關系、品牌、形象） 而付出鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產(chǎn)品 /服務是否能為客戶提 供與眾不同的價值？如何讓公司的產(chǎn)品 /服務優(yōu)于競爭對手？第三步，建立公司平衡計分卡1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設定四個方面的 CSF，如表 3：表 3：設計 CSF 應考慮的問題清單 （維度及設計 CSF 應考慮的問題清單

13、）財務 對公司股東來說哪些財務目標（因素）是最重要 的？ 哪些財務目標（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親 取得成功？客戶 我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什 么？ 哪些目標（因素）最清楚地反映了我們對客 戶的承諾？ 如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我 們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和蠃利率 這幾個方面會取得什么樣的績效？內部流程 我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企 業(yè)戰(zhàn)略？ 我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對能實現(xiàn) 關鍵的財務與客戶目標？學習/成長 我們的經(jīng)理（與員工）要提高哪些關鍵能力才能 改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功地執(zhí)行 公司戰(zhàn)略？ 我們如何通過改善業(yè)務流程和提高員 工團

14、隊合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員 工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？ 我們應如何通過實施 BSC 來創(chuàng)造和支持組 織的學習文化并加以持續(xù)運用？2、針對 CSF，開發(fā)相應的關鍵測評指標 表 4：公司 CSF 與測評指標維度關鍵成功因 素（ CSF）關鍵測評指標三或五年期的指標值公司戰(zhàn)略與 測評指標的 實施方案責任人 /部門財務客戶內部流程學習/成長第四步，制定戰(zhàn)略實施計劃一般地，基于 BSC 的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標的 實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預算與運營規(guī)程。第五步，將公司 BSC 連接部門與個人 BSC1、將公司的 BSC 落實到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、 目標、 指針和目標值， 采用嵌套法， 由公司的 BSC 直接演繹出職能部門的 BSC。例如，公司 BSC 的銷售收入增長率就可以直接或 間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期望、 考慮他們在 公