雅芳改造供應(yīng)鏈分析

1、雅芳改造供應(yīng)鏈分析         雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年營業(yè)額為 68 億美元。除了化妝品、護膚品、香水和人身護理用品，雅芳還生產(chǎn)范圍廣泛的禮品項目，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時尚飾品。它通過 390 萬獨立的銷售代表向 145 個國家的消費者銷售。雅芳每年有 12 億美元以上的銷售額來自它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲、中東和非洲的 32 個國家，有 100 多萬名銷售代表。但是，在 20 世紀 90 年代，這個區(qū)域強大的增長趨勢卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。     

2、; 雅芳最初的重點是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理?；仡?20 世紀 80 年代，在歐洲，雅芳僅僅在 6 個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，每一個分支機構(gòu)都有獨自的工廠和倉庫來供應(yīng)當?shù)氐氖袌?。這些分支機構(gòu)都是獨立運作的，有獨立的信息系統(tǒng)，沒有整體的計劃，也沒有共同的生產(chǎn)、營銷和分銷體系。      這種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運行得很好。每個機構(gòu)都對本地的需求承擔絕對的責任。但是，到了 20 世紀 90 年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進行全球化，并且通過推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動來改變自己的形象，旨在爭取更年輕的消費者。雅芳計劃把歐洲區(qū)的營業(yè)收入翻一番，從

3、 1996 年的 5 億美元增長到 2001 年的 10 億美元。雅芳意識到，把現(xiàn)在以國家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個新市場成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特（Bob Toth）解釋說：“10 年前我們一個國家一個國家地經(jīng)營，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競爭了。”      首要的問題是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳每三個星期就會開展一輪新的銷售活動推出新的宣傳材料、新的贈品和促銷活動。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系

4、，從而能夠加強銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進銷售。      短的銷售周期需要一個靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動開始前把貨物運到各個國家的倉庫。不可避免地，某些產(chǎn)品會大受歡迎，分支機構(gòu)會再向工廠下緊急補充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整個供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要 12 周的時間。      這種時間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動的過程中都會出現(xiàn)一些倉促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠服務(wù)來滿足消費者的需求，毫

5、不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長，滿足不同市場和精確預(yù)測不同產(chǎn)品需求的難度越來越大。自從雅芳開始以每年進入兩到三個新市場的速度增長以來，難度就更大了。      緊急補充訂單還會破壞生產(chǎn)效率。由于 40% 到 50% 的品種的銷售都會超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高因為工廠的設(shè)計模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會帶來高昂的成本。在每一個銷售周期里都會有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測數(shù)，所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達 150 天。      語言是另一個問題。雅芳

6、過去從供應(yīng)商那里購買已經(jīng)印好字的包裝盒。進入新的市場就需要使用新的語言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語言。      解決這些問題、改革供應(yīng)鏈是雅芳目前正在進行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財務(wù)投入。這需要一次長篇幅、詳細的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計劃增長的要求。即使這樣，還需要 18 個月的時間，才能建立一個企業(yè)案例和得到高層管

7、理者的支持。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。實際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負責供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾沃森（Michael Watson）說，“使最初的改革勢頭保持下去是很困難的?！?     不過，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調(diào) 45 名最好的員工，讓他們在這 18 個月的時間里全職投入這項工程。”把這些人從日常運作中調(diào)職出來是很困難的，成本很高，而且有風險，但對于取得成功來說卻是絕對重要的。沃森補充說：“如果我們試圖用一個項目小團隊來完成這項工程，

8、那么它可能永遠都不會完成我們也就永遠看不到我們現(xiàn)在擁有的利益。”      雅芳設(shè)置了一個集中的計劃職能這是它首先要解決的關(guān)鍵問題。雅芳歐洲區(qū)供應(yīng)鏈負責人約翰基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個集中的計劃部門來預(yù)測整個區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無法達到它的增長目標?！笔紫龋欧夹枰⒁粋€公共數(shù)據(jù)庫。團隊花了幾個月的時間來設(shè)置標準產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國家都使用同一種語言。這個數(shù)據(jù)庫使雅芳能夠了解銷售的趨勢和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個供應(yīng)

9、鏈和進度計劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個區(qū)域計劃組織，在全面了解整個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。      下一個關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波蘭。這個措施擴大了雅芳在新興市場的核心部分的生產(chǎn)能力。同時，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因為勞動力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因為這里離生產(chǎn)基地比較近。     

10、一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標簽，而不是依靠供應(yīng)商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢比較清晰的時候再決定應(yīng)該把哪種語言的標簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場營銷部門一直在阻撓這種想法，因為他們認為這會影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標簽和粘貼標簽都需要增加設(shè)備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節(jié)約?！八械臅嫀煻紝ξ覀冋f這是一種錯誤的做法，”沃森說。      只有當雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈看作一

11、個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務(wù)水平也會得到改善，因為分支機構(gòu)對需求變化的反應(yīng)會更加靈敏。現(xiàn)在，如果某個市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當語言印刷的標簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運走。      與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產(chǎn)品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個市場的具體需

12、求，就把產(chǎn)品送往各個國家的倉庫去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個中心，直到銷售趨勢變得比較清晰，才把產(chǎn)品運到需要它們的市場。      雅芳還努力使它的包裝盒標準化，以降低成本，提高效率。公司過去認為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會變得更加靈活，因為轉(zhuǎn)換時間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會降低。      雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購買

13、，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長用船運要 8 到 12 個星期。當產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來這真是一種費錢的權(quán)宜之計?，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應(yīng)商那里購買的。盡管雅芳公司支付的單價會稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。      與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標準化的過程中，雅芳請供應(yīng)商幫忙設(shè)計一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準備成本。而對于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作