淺談企業(yè)如何留住人才

1、誠信申明本人聲明：我所呈交的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研 究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝中所羅列的內(nèi)容以外，論文中不包 含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。 與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢 獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由 本人承擔(dān)。申請學(xué)位論文與資料若有不實(shí)之處，本人承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任本人簽名： 日期:年月日設(shè)計(jì)（論文）題目畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書指導(dǎo)教師:專業(yè)：人力資源淺談企業(yè)血何留住人函授站:學(xué)生：1設(shè)計(jì)（論文）的主要任務(wù)及目標(biāo)提出現(xiàn)今企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及產(chǎn)生的影響，分析人才流失的原因，給出留住人才

2、的策略和措施。2 .設(shè)計(jì)（論文）的基本要求和內(nèi)容研究現(xiàn)階段外資企業(yè)在我國用人現(xiàn)狀，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)歷，尋找對策，從而走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)用人難、留人難的陰霾。3 .主要參考文獻(xiàn)1李一凡”才流動(dòng)與企業(yè)發(fā)展J.管理研究，2004 （6） : 27-292廖昌蔭.人力資源管理視點(diǎn)分析J.人力資源報(bào)，2005, 5-63程逸辰.中國人力資源管理現(xiàn)狀J.HR管理世界，2004 （16） : 26-294惠玉蓉.論核心員工白忠誠管理J.管理科學(xué)文摘，2003 （1） : 10-12 楊加陸 抻小企業(yè)管理M.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004 : 20-25（6）蓋秀麗，石巖？員工流動(dòng)管理M.濟(jì)南：山東人民出版社，

3、2002 : 101-1067邢以群.管理學(xué)M.杭州：浙江大學(xué)出版社，1996 : 56-588陸國泰.人事行政學(xué)M.北京：高等教育出版社，1991 : 245-3079陳企華.怎樣留住人才M.北京：中華工商聯(lián)合出版社，2001 : 18-3010戚魯？A力資源能本管理與能力建設(shè)M.北京：人民出版社，2000 : 30-354.進(jìn)度安排設(shè)計(jì)（論文）各階段名稱起止日期1準(zhǔn)備選題收集材料與指導(dǎo)老師溝通2010-1-20 至 2010-1-312與老師共同討論論文大綱2010-2-15 至 2010-2-253收集資料寫初稿，交老師2010-3-10 至 20010-3-204補(bǔ)充資料，定稿2010

4、-3-31 至 2010-5-15淺談企業(yè)如何留住人才班號(hào)：指導(dǎo)老師： 職稱：講師摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競爭愈加激烈，企業(yè)在選材、用材后，如何有效地留住所需人才，成了人力資源管理者面臨的又一重大課題。企業(yè)留住人才，防止人才流失，歸結(jié)起來四句話：用適當(dāng)?shù)拇黾?lì)人才；用宏偉的事業(yè)凝聚人才；用優(yōu)良的環(huán)境激勵(lì)人才；用真摯的感情感動(dòng)人才。這四個(gè)方面相輔相成，缺一不可。關(guān)鍵詞：人才；防止人才流失；留住措施目錄第1章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響 6第1.1節(jié)當(dāng)前企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 6第1.2節(jié)解決人才流失問題的迫切性 7第2章淺析人才流失的原因 9第2.1節(jié)企業(yè)層面的客觀原因 9第2.2節(jié)員工層面的主觀原

5、因10第3章企業(yè)應(yīng)對人才流失的策略及措施 12第3.1節(jié)企業(yè)留才五大基本因素 12第3.2節(jié)企業(yè)留才十大絕招 13結(jié)論 18參考文獻(xiàn) 19致謝 20隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來， 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的高速發(fā)展和技術(shù)革命的進(jìn)一步拓展， 市場競爭變得日益激烈。人力資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。企業(yè)間的差距， 表面看來是經(jīng)濟(jì)效益的差距，而實(shí)質(zhì)卻是科技管理水平的差距，提高科技管理水平， 需要高科技管理人才。誰擁有高素質(zhì)人才，誰就會(huì)在市場競爭中取勝；誰忽略了才， 誰就會(huì)被市場經(jīng)濟(jì)所淘汰。 從某種意義上來講，企業(yè)之間的競爭， 也就是人才的競爭。 人才流失會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營成本，包括人才交替成本，員工在企業(yè)學(xué)習(xí)的技

6、術(shù)，人文 知識(shí)和客戶關(guān)系等企業(yè) “專用資產(chǎn)” 的流失，增加人才風(fēng)險(xiǎn)成本，企業(yè)自身信譽(yù)下降， 甚至?xí)o留下來的員工帶來心理上消極的影響。 中國的企業(yè)越來越意識(shí)到加入 WTO 后 , 最大的威脅并不是市場的丟失，而是人才的流失。因此，分析人才流失的原因并制定相應(yīng)的對策是中國每個(gè)企業(yè)最為迫切的工作。1 章 企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響第 1.1 節(jié) 當(dāng)前企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀據(jù)有關(guān)資料顯示，我國企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的程度。中國社會(huì)調(diào)查 事務(wù)所近期進(jìn)行的調(diào)查表明，在企業(yè)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員中，國有企業(yè)流失率為 64.3% ，民營企業(yè)為18.5% ，其中碩士研究生、博士研究生的流失率國有企業(yè)為 36

7、%和 58.8% ，民營企業(yè)為 14.7% 和33.3% 。這些人大部分流入外企或合資企業(yè)，其中絕大多 數(shù)是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具備特有的技能專長、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)， 是企業(yè)的中堅(jiān)力量。人才的高比例流失，不僅讓企業(yè)蒙受到巨大的經(jīng)濟(jì)損失，而且也影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 不同企業(yè)的人才流失情況存在著較大差異 知識(shí)密集型行業(yè)、資本密集型行業(yè)、新興的高新技術(shù)行業(yè)的離職率明顯高于傳統(tǒng)行業(yè)、勞動(dòng)力密集型行業(yè)。這是因?yàn)榍罢弑群笳吒邪l(fā)展前途、更有吸引力，能夠提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。在中國，金融投資、對外貿(mào)易、 I T 行業(yè)、電子通訊以及教育界 的離

8、職率比紡織、化工、傳統(tǒng)機(jī)械、建筑建材等行業(yè)的離職率要高得多。行業(yè)的結(jié)構(gòu) 及其演變對行業(yè)內(nèi)外勞動(dòng)力的流動(dòng)具有較大的影響。 新興行業(yè)的出現(xiàn)吸引其他行業(yè)的 勞動(dòng)力向其流動(dòng)；在新興行業(yè)內(nèi)部，由于存在較高的風(fēng)險(xiǎn)以及對知識(shí)更新提出的更高 的要求，離職率也是比較高的；進(jìn)入衰退期的行業(yè)由于盈利能力有限，不能吸納足夠 的勞動(dòng)力就業(yè)，迫使相當(dāng)一部分員工另謀出路。2. 不同部門、不同身份的人才流失存在差異企業(yè)中不同部門人才流失的現(xiàn)狀是不同的：在主動(dòng)辭職的人員中，科研部門的人才往往更易主動(dòng)提出辭職申請，主動(dòng)辭職率高；職能管理部門的主動(dòng)辭職率則較低。 從部門崗位特點(diǎn)看，科研部門的科研人員因有專業(yè)特長，從業(yè)機(jī)會(huì)選擇余地大

9、，自身 價(jià)值實(shí)現(xiàn)的期望值也相對高一些，因此相對流動(dòng)率高；職能管理部門一般工作人員則 相對穩(wěn)定。另外，高層次人才流失比重大，專業(yè)技術(shù)、管理、營銷等方面人才的主動(dòng) 辭職率較其他身份的人才高。3. 青年人才流失率較高從年齡結(jié)構(gòu)來看， 中青年業(yè)務(wù)骨干的流失使國內(nèi)企業(yè)遭受嚴(yán)重影響。 總體看來 30 歲以下、擔(dān)任一般管理職務(wù)以下的員工流動(dòng)率比較高，其中 23-25 歲年齡段是人才流失的高發(fā)階段， 2629 歲年齡段是重要人才的流失階段； 30 歲以上、工齡長而且擔(dān)任 中層以上管理職務(wù)的員工流動(dòng)率較低，其中 30-35 歲年齡段是骨干人才的高流失段。第 1.2 節(jié) 解決人才流失問題的迫切性1.2.1 人才流

10、失的影響（ 1 ）對個(gè)人的影響 一般而言員工對流出的預(yù)期總是很高，但由于信息的不對稱，現(xiàn)實(shí)情況并不一定 盡入人意，可能出現(xiàn)“那山還不如這山高” 的現(xiàn)實(shí)差距， 這對員工而言往往打擊很大。 員工流出也會(huì)使其損失在原企業(yè)的感情與資本的投入，包括資深閱歷，已經(jīng)建立的各種關(guān)系等。而流動(dòng)太頻繁，對其職業(yè)生涯發(fā)展也可能不利。（ 2 ）對社會(huì)的影響 人才流失會(huì)增加社會(huì)人力資源管理的成本和暫時(shí)職位空缺帶來的成本損失； 如果 人才流動(dòng)后從事的職業(yè)與原來不同， 從社會(huì)范圍來說重新培訓(xùn)所耗費(fèi)的教育成本也是 相當(dāng)大的；還有一些“夕陽產(chǎn)業(yè)”人才嚴(yán)重流失，使得其發(fā)展極為不利。正是由于人才流失對企業(yè)、個(gè)人、社會(huì)都存在著消極的

11、影響，以及人才流失目前 的嚴(yán)峻現(xiàn)狀，使得解決人才流失問題變得十分迫切。從企業(yè)角度來說，人才作為科學(xué) 管理制度、先進(jìn)營銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵因素，是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。 如不解決人才流失問題， 將影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性， 嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的衰落和滅亡。1.2.2 人才流失的危害人才流失帶給企業(yè)的危害，首先是企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失。離職人員的招聘成本、培 訓(xùn)費(fèi)用、薪酬維持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。其次是無形資產(chǎn) 的流失。管理、銷售、技術(shù)等人員的流失，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓、商業(yè)機(jī)密的外泄和市場份額的流失、企業(yè)核心技

12、術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折等。同時(shí)，人才流失到同行或競爭對手方面，核心技術(shù)和商業(yè) 機(jī)密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。另外對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。 人才離職的 “示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。企業(yè)發(fā)生人才流 失現(xiàn)象，不管人才是因?yàn)槭裁礃拥脑螂x開企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會(huì)造成多種猜忌和傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。特別是企業(yè)優(yōu)秀人 才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力 的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚

13、 至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。第 2 章 淺析人才流失的原因常言道，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)， 競爭爭的是什么， 競爭者之間依靠什么進(jìn)行競爭？ 盡管其中的因素頗多， 但人才無疑是一個(gè)非常主要的因素。 這已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí) 但目前企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨 的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè) 留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。第 2.1 節(jié) 企業(yè)層面的客觀原因2.1.1 薪酬待遇“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的” 。薪酬在市場

14、經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，尤其是對于還處在市場經(jīng)濟(jì)初級階段的人們來說，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無 論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展 的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評價(jià)。 “只要對方開出兩倍于你的價(jià)碼， 你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大” 。這時(shí)的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會(huì)顯得蒼白無力。如原來 TCL 集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司 之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受 到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。 這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量 走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。

15、2.1.2 企業(yè)文化 企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)， 脫穎而出的制度設(shè)計(jì)， 那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。 反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還 有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵 員工，都會(huì)讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。 在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重；而在軟的文化方 面，很多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一

16、切，甚至高于法律，讓許多無 法忍受的人才掛職而去。企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)， 不管職位高低， 任何人都會(huì)因?yàn)閷@兩方面不滿意而走人。注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基當(dāng)然，不同的人會(huì)有所看重，越到高層，對薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)層對薪酬的關(guān)注會(huì)更高。而所有人對不良的企業(yè)文化 不抱任何好感。在薪酬和企業(yè)文化兩個(gè)方面，企業(yè)必須有一個(gè)能達(dá)標(biāo)還能勉強(qiáng)吸引或留住人才。 或者是薪酬工資高，讓人員看在錢的面子上，先將就著待在企業(yè)，以后再考慮離職； 或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺， 讓部分重視工作氣氛， 看重人際關(guān)系的員工不忍 心離去。 如果這兩個(gè)方面都不達(dá)標(biāo)， 工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話， 只能

17、依靠奇跡出現(xiàn)了。第 2.2 節(jié) 員工層面的主觀原因除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的 供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大 的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點(diǎn)。 高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一； 中層關(guān)注 晉升的空間； 而基層更關(guān)注發(fā)展機(jī)會(huì)了。 因 此， 高層流失更多的是價(jià)值觀的分歧； 而 中層多是遭遇到事業(yè)的天花板， 而基層的發(fā)展機(jī)會(huì)太少， 導(dǎo)致了他們的拂袖而去。（ 1 ）高層人員：高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念、發(fā)展方向有分歧，意見不 統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價(jià)值取向 的一致

18、。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺(tái)階的時(shí)候，這時(shí)對未來的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層 樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的分裂。如伊利集團(tuán)的牛根生離職后，絕 大多數(shù)部下隨之而去。陸強(qiáng)華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了 150 多名企業(yè)精英。另外， 當(dāng)一個(gè)不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價(jià)值理念、經(jīng)營作風(fēng)就會(huì)產(chǎn)生很大的摩擦， 如果不能及時(shí)有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。（ 2 ）中層人員：中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上待了 多年之后，這時(shí)升遷越來越慢，

19、機(jī)會(huì)越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感” ，常常 處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間 隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的 人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這在民營企業(yè)更為明顯，很多民營企業(yè)的高層常常被家族 成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中 層原地踏步走，待一段時(shí)間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經(jīng)驗(yàn) 的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。 因此，不少在原來企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味。（ 3 ）基層骨干人員：骨干流失的重

20、要原因是發(fā)展機(jī)會(huì)太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù) 的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段時(shí)間后，對企業(yè)、對 手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會(huì)尋求更多的機(jī)會(huì)、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空 間，如職位晉升晉級、擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、獨(dú)當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同 事、同學(xué)有提職，而他沒有機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)急切地尋找外面的機(jī)會(huì)。但對許多職業(yè)發(fā)展 通道不健全的企業(yè)來說，這樣的機(jī)會(huì)并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而 技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步發(fā)展只能 是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多時(shí)候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù)，這樣機(jī)會(huì)

21、的有限性，發(fā)展空間的缺少，讓不少努力想挑重?fù)?dān)的 骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。（ 4 ）新入職人員：尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)待不到幾個(gè)月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千 里之外。這主要是因?yàn)榇髮W(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的 象牙塔里待久了，與社會(huì)隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的 動(dòng)力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個(gè)工作當(dāng)跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己 理想之路，但希望越大失望越大，社會(huì)、職場遠(yuǎn)沒有這些人想像得美好，

22、這些頻繁跳 槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。第 3 章 企業(yè)應(yīng)對人才流失的策略及措施面對知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間圍繞人才展開的爭奪日趨“白熱化” ，任何一個(gè) 企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須確立起自己的人才優(yōu)勢。因此， 能否留住企業(yè)費(fèi)了“九牛二虎之力”才吸引過來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)來說意義非常重大。第 3.1 節(jié) 企業(yè)留才五大基本因素相對穩(wěn)定，動(dòng)態(tài)平衡，優(yōu)勝劣汰是各企業(yè)的基本人事管理制度；凝聚一股力量， 提煉一種精神，完成一個(gè)使命是企業(yè)基本人才發(fā)展戰(zhàn)略。為了保證以上兩個(gè)前提的有 效貫徹，我認(rèn)為必須具備以下五大基本要素：1. 精神與情感的要素 人是需要精神的，人是有感

23、情的，任何人都無法回避精神與情感的力量。吉利集 團(tuán)一定要營造一種人性化的空間，使大家能夠在這里找到快樂，抒發(fā)情感，產(chǎn)生激情。2. 薪金與物質(zhì)的要素 要想留住人才，必須要有相應(yīng)的報(bào)酬，而且這個(gè)報(bào)酬要比同行高出一大截，必須 具有明顯的優(yōu)勢。報(bào)酬分成兩個(gè)方面：一方面是以工資、獎(jiǎng)金為形式的直接獎(jiǎng)勵(lì)；另 一方面是以生活待遇、物質(zhì)補(bǔ)助為形式的間接獎(jiǎng)勵(lì)。3. 事業(yè)與理想的要素 人是有理想、有追求的，真正有理想、有追求的人是以事業(yè)成功為人生奮斗目標(biāo) 的。吉利集團(tuán)必須給這些人創(chuàng)造條件，提供平臺(tái)，讓有事業(yè)心的人真正體會(huì)到：好好 奮斗必將事業(yè)有成。4. 制度要素 人是有思想、有尊嚴(yán)的，人也是最喜歡比較的。企業(yè)必須要

24、有一套公正、公平、公開、科學(xué)、實(shí)際的管理制度，要讓所有的人在這樣的制度框架內(nèi)競賽，讓更多的千 里馬脫穎而出。一定要制定長遠(yuǎn)的人才成長規(guī)劃，一定要形成企業(yè)自身的人才成長體 系，一定要把請進(jìn)來補(bǔ)充、送出去交流和內(nèi)部提拔重用緊密地結(jié)合起來。把普通員工 培養(yǎng)成重要員工， 把重要員工培養(yǎng)成骨干力量， 形成良好的骨干力量培育與成長機(jī)制 ; 把優(yōu)秀員工變成普通干部，把普通干部變成重要干部，形成良好的干部培育機(jī)制。5. 法律要素 企業(yè)與員工之間的關(guān)系是一種合作關(guān)系，包括我本人在內(nèi)。企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)是世界的企業(yè)，對于每一個(gè)人來說，在企業(yè)里工作的時(shí)間都是有限的。但是，對于一個(gè)企業(yè)來說，它是可以長期存在下去的

25、。因此，我認(rèn)為員工與企業(yè)之間的關(guān)系是一種相互合作關(guān)系。既然是一種合作關(guān)系，那就是一種法律關(guān)系，所以必須要有法律約束，不能隨心所欲，來去匆匆。必須明確彼此之間的法律地位、責(zé)任、義務(wù)，既對企業(yè)負(fù)責(zé)，也對員工負(fù)責(zé)。3.2 節(jié) 企業(yè)留才十大絕招1. 招人不如留人 中國有句古話叫做外來的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢？這 反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不 知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大 量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司 (Hanigan Consulting Group )的創(chuàng)始人莫里.哈尼根( Maury

26、Hanigan )說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系， 這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng) 理們估計(jì)，在 考慮所有因素以后一一不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T 離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí) 間一一替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的 150% 。因此，我們的第一招就是在你挖 空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。2. 招聘合適的員工留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不

27、到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司 ( Home Depot ) 的首席行政執(zhí)行官米 爾納 ( Milner )發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。改變我們 的招聘政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說起公司在留住IT 人才方面取得的巨大成就時(shí)說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào) 他們要長時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精 神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測驗(yàn)來甄選求職者。我們不希望雇 傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細(xì)胞公司 ( Cellular One )也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面

28、試的作用。它的人力資源 主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公 司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。3. 讓每一個(gè)人都有事可干 在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。 公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā) 揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將

29、自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的 制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè) 員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的， 才愿意在公司長期地干下去。4. 讓員工做老板 同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇 拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，給他們做自己 老板的機(jī)會(huì)就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。 實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán) 隊(duì)工

30、作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)( 最 大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人) 。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃 自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買 原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大 的成就感，更小的離職意愿。公司原來更象是獨(dú)裁政體，聯(lián)邦默高公司 ( Federal Mogul) 的首席行政執(zhí)行官丹尼斯.考姆勒 (Dennis Gormley )說：“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出 決定而不必看上層的臉色行事這是我們

31、的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分- 事實(shí)也正是如此。 ”5. 培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣 興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對某項(xiàng)工作感興趣的 時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累；而當(dāng)他對工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是值得的，他就會(huì)非 常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自 己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此， 讓員工覺得

32、自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可 以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才 的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國得 克薩斯州，許多 IT 人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。 在這里工作的人們?nèi)〉?了成就，他們的工作對社會(huì)是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾( Purcell )說，這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛。6. 培訓(xùn) - 最好的禮物從 1997 年開始， 美國財(cái)富雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的 100 家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好， 1999 年度美國最適宜工作

33、的 100 家企 中，流動(dòng)率最低的僅有 4% ，軟件業(yè)平均為 17% ，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。 這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了 43 小時(shí)的培訓(xùn) - 幾乎比上年整整多了一 天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華. 瓊斯( Edward JoneS 公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi) 5 萬至 7 萬美元的為期 17 周的課程和討論。 (費(fèi)用完全由公司承擔(dān))我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹?惕姆(Dan Timm )說：“如果我們沒有將員工裝備好，

34、我們就沒有為公司服務(wù)好” 。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的 最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升 - 無論是在本公司還是在其他公司 - 的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java 語言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的 機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50 個(gè)班、 1 800 名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說： “培訓(xùn)是高 于金錢的留住員工的激勵(lì)措施” 。7. 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活， 他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2 個(gè)月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以

35、許多人不能適應(yīng) 而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留 住人才的法寶。在財(cái)富雜志所評出的 1998 年度美國 100 家最適宜工作的公司中，有59 家公 司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18 家提供了工作分擔(dān)的福利；有18 家提供了 通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25 家提供了壓縮工作日的福利，而到了 1999 年，上 述數(shù)字分別提高到 70 、 72 、87 、 89 家。烏爾里克說：位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所( Ernst & You n

36、g ) 已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司 積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪. 希施貝格( WendyHirschberg )說，對所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表 明，如果沒有這個(gè)有利條件，有65% 的人會(huì)跳槽。8. 防止關(guān)鍵性人才叛逃對一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣 營里去。而如果這個(gè)( 或這些 ) 員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果 簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有 人將這些知識(shí)帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。

37、現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況 提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一 家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了 e-mail 。信件看起來沒什么，只 是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。 這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方 面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期 內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這 既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的

38、糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。9. 用優(yōu)先購股權(quán)證明我愛你現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權(quán)的方式留住員工。這一方式的優(yōu) 點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益在一起，員工將對公司更加忠心，特別對于網(wǎng) 絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自 己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉 .默塞爾 ( William M. Mercer )開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國 350 家大公司中，有 18 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約 15 的工程師跳槽到競

39、爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門 業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到 7 。其 中，今年 36 歲的哈利戴( Tim Halliday )就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。 他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師， 14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說： “對我來說，在 這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多， 沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先 購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。 ”德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克 .黑姆斯 ( Mike HameS 說：“對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員馬上就要真正創(chuàng)出成績時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，這也是表示你愛他們的一種方 ，式。10. 建立職業(yè)年金計(jì)劃職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃， 指的是由企業(yè)自己建立起來的只向 本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。 實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象 工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢?/p>