團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量表之建立

1、“團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評鑒量表之建立以 K 公司為例蔡明穎國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生林文政國立中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授,、. 、.壹、前言自1980年代中期以來，隨著品管圈（QC）、全面品質(zhì)管理（TQM） 等日式管理原則在全球引起廣泛重視后， 團隊的建立與運作己成為企 業(yè)組織中不可忽視的課題之一。 有一些美日企業(yè)成功運用團隊而大幅提升生產(chǎn)力，如 Toyota 、 P&G、 3M、 Federal Express 、 British 、 Petroleum 、 Motorola 、 Ford 、 Levi s、 Sony 以及 Honda 等，團隊 型式的工作架構(gòu)與組織

2、， 顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運作的重要模式（Leigh& Maynard, 1998） 。個案公司為一家日系的汽車制造廠， 其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團隊做為運行的基本單位，目前也是國內(nèi)推行工作團隊（work team）相當(dāng)成功的標(biāo)竿企業(yè)之一。 本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個案公司內(nèi)團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具， 期望能夠幫助公司了解一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能與條件， 以作為個案公司日后各項人力資源活動的參考依據(jù)。貳、個案公司簡介個案公司（ 以下簡稱K 公司 ） 為一家日系汽車公司在臺灣的制造基地，目前也是臺灣的五大汽車制造廠之一。K公司成立于1984年, 現(xiàn)有員工 2300人

3、， 1998 年的營業(yè)額為 364億，主要產(chǎn)品是提供顧客 各種高品質(zhì)、價格合理的大小型車輛。K 公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System) ，在持續(xù)改善、自動化、實時化的經(jīng)營理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的 生產(chǎn)線。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作 體系， 使得汽車制造過程中的研發(fā)、 技術(shù)、 品質(zhì)、 物流及生產(chǎn)、 銷售、 服務(wù)等價值創(chuàng)造流程， 均能達到 JIT 的生產(chǎn)效率， 大幅降低成本以及 提高顧客滿意度。近年來，政府積極準(zhǔn)備加入 WT胭際貿(mào)易組織，在面臨國際化、 自由化競爭的汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強化企業(yè)整體績效， 提升產(chǎn)品競爭

4、力與價格競爭力。 從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看， 人力資 源是企業(yè)內(nèi)最重要的投入要素與運作關(guān)鍵，因此，K公司如何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質(zhì)不斷提升與發(fā)揮，已成為目 前人力資源管理的重點工作。>>參、問題分析在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析： 一、重視團隊領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求企業(yè)組織中， 真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。 個案公司是一汽車制造廠， 其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團隊的方式作為運行的基本單位， 團隊成員必須共同完成被賦予的工作任務(wù)，例如安全、品質(zhì)、成本與產(chǎn)量等各項生產(chǎn)目標(biāo)。團隊

5、運作的成敗對公司影響甚巨，而團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader) 更是影響團隊成功的關(guān)鍵因素 (Parker, 1990) 。McClelland于1970年代初期提出competence才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績效評估、晉升考核以及薪酬制度 等人力資源管理實務(wù)上， 都有相當(dāng)廣泛的應(yīng)用。 但目前個案公司仍缺乏一套適用于衡量團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具， 來幫助公司做好團隊領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作。二、個案公司希望找出適合的繼任人選過去， 個案公司傳承日本母廠的管理制度， 人事制度的升遷方式大多是采行年資制 ，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。但為了因應(yīng)未來汽車產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，

6、以及公司內(nèi)部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉(zhuǎn)向以能力作為晉升時的考量依據(jù)，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者。首先，個案公司必須先了解一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能， 及其所需具備的才能需求，再進一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。三、找出團隊領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力個案公司實施終身雇用制， 因此， 相當(dāng)重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。個案公司想要透過訓(xùn)練來加強團隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力，首先就必須先檢視團隊領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。另外，也可讓受評者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點，作為日后自我改進學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則。肆、建議方案經(jīng)

7、由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng) 性的核心才能評鑒量表， 以了解一個優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些才能？及其實際對于績效表現(xiàn)的影響力為何？首先， 本研究訪談個案公司內(nèi)高績效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者， 以及實地觀察其工作表現(xiàn)， 以了解團隊領(lǐng)導(dǎo)者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具；并進一步以個案公司內(nèi)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者進行實證研究， 藉此找出哪些核心才能項目會影響團隊領(lǐng)導(dǎo)者的績效表現(xiàn)， 以作為日后個案公司在人才甄選、 訓(xùn)練需求、 晉升以及績效評估等人力資源相關(guān)活動的參考指標(biāo)。階段文獻探討本研究將分成以下幾個階段進行，其研究流程如圖一所示:階段二

8、深度訪談階段三編制問卷界定量表構(gòu)面編制量表初稿預(yù)試分析階段四正式施測階段五結(jié)果分析信度分析項目分析效度分析團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量表研究流程圖伍、文獻探討要探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader) 所應(yīng)具備的專業(yè)核心才能，首先， 我們必須先了解何謂團隊(team) ？團隊領(lǐng)導(dǎo)者在工作團隊內(nèi)所扮演的角色與功能？以及過去學(xué)者認為身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的核心才能為何？作為發(fā)展 團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能 評鑒量表的理論基礎(chǔ)與參考依據(jù)。一、團隊的定義Shonk(1982)對團隊的定義是：團隊包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)。 Katzenbach & Smith(1993) 認為 團隊

9、是一群個別成員的組合，團隊成員擁有互補性的技能，認同共同的目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標(biāo)。 Quick(1992) 則認為團隊是個別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團隊目標(biāo)視為首要之務(wù)，且能很清楚、公開地與其它團隊成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團隊的使命與目標(biāo)而努力。二、團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色與功能Scott & Mitchell(1972) 兩位學(xué)者認為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團隊領(lǐng)導(dǎo)者是指由群體發(fā)展出來的領(lǐng)袖人物，可能是擁有正式職權(quán)的正式領(lǐng)袖，也可能是沒有正式職權(quán)的非正式領(lǐng)袖，但具有影響力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)擔(dān)任推動、發(fā)起以及引導(dǎo)之功能；對外則擔(dān)任團隊對

10、外的溝通橋梁。Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的所扮演的角色與傳統(tǒng)的管理者并不相同，團隊領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成為扮演合作、推動、協(xié)調(diào)、溝通與傾聽的角色。另外，他們還認為身為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備完成工作任務(wù)所需的專業(yè)技術(shù)與能力， 但不需要成為專業(yè)技能的專家，因為，領(lǐng)導(dǎo)者可以透過團隊成員的協(xié)助來達成團隊任務(wù)。相對地，團隊領(lǐng)導(dǎo)者在人際溝通與工作指導(dǎo)上的才能， 就成為一個有效團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的資格與條件。三、團隊領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能學(xué)者 Gross(1995)在Compensation for Teams一書中，將 團隊才能歸納為五個觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人

11、際關(guān)系、 個人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問題解決能力，以及21個衡量性次構(gòu)面，并進一步將這21項團隊才能分為團隊內(nèi)所有人、團隊成員或是團 隊領(lǐng)導(dǎo)者所須具備的條件來加以探討，詳細定義如表二所示：表一團隊才能的分類表團隊內(nèi)所有人.培育他人.團隊合作.顧客服務(wù)導(dǎo)向.成就導(dǎo)向人際了解.自動自發(fā).口頭溝通.分析性思考.組織認同.持續(xù)改善.組織承諾團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)團隊成員(team member).指導(dǎo)他人.授權(quán).團隊領(lǐng)導(dǎo).自信.規(guī)劃組織能力.概念性思考.影響力 .適應(yīng)力.自我成長 .自我管理資料來源： Gross, ., Compensation for Teams, NeWYork： Ame

12、rican Management Association, 1995.表二團隊核心才能構(gòu)面及定義 一、影響他人觀念性構(gòu)面1、培育他人：藉由提供他人或部屬績效回饋，使其改善工作能力；有效的教練(coaching)和監(jiān)督工作成果；分成工作經(jīng)驗與機會。2、指導(dǎo)他人：利用領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)建立對他人的期望、工作規(guī)范，以及告訴團隊成員如何達成團隊目標(biāo)和使命。3、授權(quán)：藉由分享工作職責(zé)與職權(quán)，授權(quán)給個人或群體，使成員對團隊產(chǎn)生承 諾與所有感，認為自己有很高的參與感與貢獻度。4、影響力：利用適當(dāng)?shù)娜穗H技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人接受一個 想法、計劃、活動或產(chǎn)品。5、團隊領(lǐng)導(dǎo)：運用團隊工作與合作的技巧領(lǐng)導(dǎo)團

13、隊內(nèi)的成員；工作成果能讓所有相關(guān)單位產(chǎn)生綜效。二、人際關(guān)系觀念性構(gòu)面6、顧客服務(wù)導(dǎo)向：關(guān)心內(nèi)部顧客與外部顧客的需求， 且在有限的資源內(nèi)盡可能 的滿足內(nèi)部與外部顧客額外的需求。7、人際了解：正確了解他人動機、想法與感覺的能力；了解其它成員的優(yōu)缺點。8、口頭溝通：在公開場合或與其它人一對一溝通時，能正確、清楚地表達自己 想法的能力。9、組織認知：了解做決策時的關(guān)鍵人物是誰； 對于組織內(nèi)影響力與權(quán)力關(guān)系的 洞察力。10、組織承諾：了解自己的工作職責(zé)與組織整體目標(biāo)與需求間的關(guān)聯(lián)性。11、團隊合作：能與相關(guān)的單位合作，整合工作上的努力產(chǎn)生綜效。三、個人效能觀念性構(gòu)面12、適應(yīng)力/彈性：容易改變的能力；在

14、改變的環(huán)境或新信息的情境下，適應(yīng)自 己的工作職位。13、學(xué)習(xí)傾向：愿意改善與發(fā)展自我的能力；主動學(xué)習(xí)的能力；為自己設(shè)定具 體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。14、自信： 對自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。15、自我管理：面臨壓力或不確定情境時，能維持穩(wěn)定的工作表現(xiàn)與情緒智商。 四、任務(wù)導(dǎo)向觀念性構(gòu)面16、成就導(dǎo)向：設(shè)定并達成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；發(fā)展更好、更有效的方法以完 成工作目標(biāo)；為自己訂定高的工作標(biāo)準(zhǔn)。17、自動自發(fā)：發(fā)展、評估與選擇各種解決問題的方法；主動的做好自我管理 的工作，而不是被動的依照工作規(guī)范與指示。18、規(guī)劃與組織能力：能為團隊成員建立有系統(tǒng)的工作方法與步驟，以完成特 定的工作目標(biāo)；有效

15、地分配時間與資源的優(yōu)先級。五、問題解決能力觀念性構(gòu)面19、分析性思考：分析所擁有的資源與經(jīng)驗，建立解決問題的邏輯思考方式。 20、概念性思考：能在復(fù)雜的情境下，掌握并解決關(guān)鍵、潛在的問題；能將問 題問的關(guān)系相互連結(jié)。21、持續(xù)改善：持續(xù)改善工作流程與工作成果。資料來源：如表一所示綜合上述學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)后，以Gross(1995)所分類的團隊才能, 構(gòu)面分類明確且涵蓋相當(dāng)完整，因此，本研究初步發(fā)展的團隊領(lǐng)導(dǎo) 者核心才能評鑒量表之構(gòu)面，將采用其所建立的五個觀念性主構(gòu)面， 分別為影響他人、人際關(guān)系、個人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問題解決能力， 作為量表之基本架構(gòu)與題項發(fā)展依據(jù)。陸、量表的編制與實施本量表評量構(gòu)

16、面與題項之?dāng)M定以文獻探討與深度訪談兩種方式 實施，分別說明如下：一、文獻分析法(literature review)文獻分析法主要是將國內(nèi)、外有關(guān)團隊才能之期刊、論文、研討會等資料予以搜集并匯整分析， 并參考過去己發(fā)展完成之團隊才能評 鑒量表，作為本報告的理論基礎(chǔ)與發(fā)展量表的參考依據(jù)。二、深度訪談本研究擬定在訪談之前， 先進行生產(chǎn)在線的實地觀察， 實際了解團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)及與其它成員間的互動關(guān)系。再進一步針對K公司內(nèi)高績效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者進行深度訪談，本研究共計訪談十一位K公司內(nèi)工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，期望從實務(wù)面資料的收集，找出符合K公司領(lǐng)導(dǎo)者所需之才能項目與行為表現(xiàn)， 以質(zhì)性研究彌補文獻探討的不

17、足，并增加本量表的實用性與客觀性。（ 一 ） 訪談方式本研究采開放式與封閉式兼具的訪談方式，訪談以每人1 小時為限， 用錄音方式確保訪談內(nèi)容的完整性， 并紀(jì)錄受訪者所提及的才能 及其解釋。（ 二 ） 訪談內(nèi)容訪談內(nèi)容主要是探討受訪者認為一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能項目以及具體的行為描述，并請受訪者針對其所提及的才能，列舉出一些工作上或生活上的實例來說明之。 訪談的主題從以下四個角度切入：1 、當(dāng)您晉升為團隊領(lǐng)導(dǎo)者時，應(yīng)該還有其它競爭者，請問您認為自己有哪些特別的能力或條件，因此可以脫穎而出？2、您認為一個成功的團隊?wèi)?yīng)該具備哪些條件，才能產(chǎn)生較高的工作績效？3、您認為身為一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)

18、者，需具備哪些專業(yè)知識、技能或態(tài)度？4、假如現(xiàn)在要您向上司推薦一位部屬成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您會優(yōu)先考慮具備什么條件或才能的人？表三受訪者所提及之才能摘要表受訪者受訪者所列舉之核心才能單位人數(shù)第f造部5位專業(yè)知識與技能、預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、控制、培育 部屬、工作指導(dǎo)、品質(zhì)管理、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)管理、分析判斷能力、問題解決、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng) 御、自信、風(fēng)險承擔(dān)品質(zhì)管理、協(xié)調(diào)能力、厘清問題的能力、書面溝通能力、 獨自決策的能力、責(zé)任感培育部屬、決策規(guī)劃能力、創(chuàng)新、解決問題、事先發(fā)現(xiàn)問 題、品質(zhì)意識、壓力管理領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、問題解決能力、工作指導(dǎo)、培育部屬、激勵他 人、工作熱忱、團隊建立、培養(yǎng)團隊認同感第二制造部6

19、位專業(yè)能力、問題解決、危機處理、培育部屬、時間管理、 領(lǐng)導(dǎo)、溝通能力執(zhí)行力、問題解決、工作指導(dǎo)、激勵部屬、團隊領(lǐng)導(dǎo)、品 質(zhì)管理、督導(dǎo)技術(shù)操作、領(lǐng)導(dǎo)能力、壓力管理、溝通、人際關(guān)系、培育 部屬、發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改善專業(yè)知識、決策判斷力、解決問題、創(chuàng)新力、溝通、領(lǐng)導(dǎo) 能力專業(yè)能力、品質(zhì)管理、洞察力、危機處理、解決問題、工 作指導(dǎo)、執(zhí)行力問題解決能力、控制、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、預(yù)測能力、邏輯分析、 培育部屬資料來源：本研究整理在整理相關(guān)文獻，并參考受訪者所提及的各項才能以及具體行為描述后，本研究重新定義適用于個案公司各個才能構(gòu)面的內(nèi)涵，其整理如下：表四評鑒量表主構(gòu)面及其定義觀念性主構(gòu)面構(gòu)面定義題數(shù)任務(wù)導(dǎo)向具備完成

20、團隊任務(wù)所需的專業(yè)知識與技能，且 工作成果和品質(zhì)均能達成預(yù)定的目標(biāo)，并能根 據(jù)任務(wù)需求將團隊內(nèi)的資源與人員做適當(dāng)?shù)?分配15問題解決能力具備危機處理能力，能主動發(fā)覺與工作相關(guān)的 問題，并掌握分析問題的真正原因，尋求最適 當(dāng)?shù)慕鉀Q方法16影響他人運用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對待不同的團隊成員；能有效引導(dǎo)個人或群體完成工作目標(biāo)；提供成 員適當(dāng)?shù)墓ぷ髦笇?dǎo)與績效回饋，能有效培育部 屬成為多能工30人際關(guān)系能與上司、團隊成員與其它團隊建立良好的人 際互動的關(guān)系；并具備告知、傾聽、口頭以及 書面等人際溝通技巧13個人效能具團隊精神，追求團隊成功，甚于個人表現(xiàn)； 具備以身做則的責(zé)任感，且愿意承擔(dān)較大的工 作壓力與風(fēng)

21、險16資料來源：本研究整理三、內(nèi)容效度經(jīng)過以上分析與訪談過程，本研究初步發(fā)展出五個主構(gòu)面以及九 十個衡量題項。此一評鑒量表在整體效度驗證方面， 除了各構(gòu)面的產(chǎn) 生皆有文獻與相關(guān)學(xué)者研究的支持外， 量表初步完成后，亦經(jīng)由具組 織理論專長的研究所副教授、個案公司資深人力資源主管以及制造部 的資深經(jīng)理人，進行量表的修正與評估工作。一方面評估其合適性與 實用性，一方面檢驗量表題項的可閱讀性，以建立本量表的內(nèi)容效度。柒、結(jié)果分析一、預(yù)試本研究在進行正式施測之前先進行量表的預(yù)試分析， 以K公司內(nèi) 團隊領(lǐng)導(dǎo)者做為施測對象，共發(fā)出 50份問卷，回收50份，無效問卷 一份，有效回收率98%在此一預(yù)試階段，請受試

22、者針對該項能力實際影響團隊領(lǐng)導(dǎo)者工作表現(xiàn)的重要性程度來圈選，以篩選出較具重要性及代表性的衡量題項，使量表內(nèi)容更加符合研究對象的觀點。 （一）重要性分析此部分分析方法是依據(jù)各構(gòu)面以及構(gòu)面內(nèi)各個題項的平均數(shù)，作為篩選題項的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由組織理論專家與個案公司人力資源主管共同 評估問卷內(nèi)容與結(jié)果后，決定以平均數(shù)做為最低標(biāo)準(zhǔn)，若該題項低于 此一衡量標(biāo)準(zhǔn)即予以刪除，此部份總計刪除了Q20 Q3久Q66 Q82等4個題項，初步建立出正式量表的內(nèi)容，共計 5個主構(gòu)面、86個 衡量題項。表五重要性分析結(jié)果摘要表主構(gòu)面構(gòu)面總平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差刪除題項任務(wù)導(dǎo)向-問題解決能力Q20影響他人Q37人際關(guān)系Q66個人效能Q82二

23、、正式量表施測經(jīng)過預(yù)試分析之后，本研究所發(fā)展的團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量 表正式修訂完成，接著進行正式量表的發(fā)放，以K公司團隊領(lǐng)導(dǎo)者作 為施測對象，共計發(fā)出70份問卷，回收64份，無效問卷1份，有效 回收率90%此正式量表采自評方式，填寫個人對于該項核心才能所 表現(xiàn)或具備的程度。本量表計分方式是采用Likert五點尺度，所有題目皆依非常優(yōu)秀、良好、一般水準(zhǔn)、尚待改進、極需改 進分為五個選項，分?jǐn)?shù)愈高表示該題所敘述之才能表現(xiàn)程度愈高。 （一）信度分析本研究采用Cronbach%值分析法，針對量表中的五個主構(gòu)面進行 內(nèi)部一致性分析， Nunnally（1978）認為Cronbach %應(yīng)該大于.70

24、為 接受水準(zhǔn)。在此階段，刪除題目的標(biāo)準(zhǔn)為項目總相關(guān)（Item-totalcorrelation) 低于，或刪除后的0c值對整體一致性的提升有明顯幫助之題目。分析結(jié)果如附錄表一所示，所有題目皆高于最低刪除標(biāo)準(zhǔn)，顯示本量表的內(nèi)部一致性很高，故此部份不刪除任何一題。( 二 ) 項目分析經(jīng)過一致性的檢驗后， 本研究接著進行量表題項的項目分析， 目的在了解這些題項是否能區(qū)分出表現(xiàn)優(yōu)良與不佳的受試者。 即將每一位受試者在量表中的得分加總，依得分高低做排列，取總分為前 25%為高分組，后25%為低分組，計算每一個題項在高分組與低分組的平均數(shù)是否具有顯著性差異。若達顯著水準(zhǔn)(P< ，則代表此一題目具有一

25、定的鑒別力，便予以保留 (張劭勛、林秀娟， 1994) 。項目分析結(jié)果如附錄表二所示，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有的衡量題項均達顯著值，因此86 個衡量題項均予以保留。( 三 ) 效度分析1 、 1、建構(gòu)效度在效度檢驗方面，本研究采因素分析建構(gòu)量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，選取特征值大于以上的共同因素，再以最大變異法 (varimax solution) 進行共同因素正交轉(zhuǎn)軸處理，以利于共同因素的辨認與命名，進一步找出衡量性次構(gòu)面。此階段，本研究分別針對五個觀念性主構(gòu)面進行因素分析，刪除共同性 (community)即效度小于及因素負荷量小于或同時出現(xiàn)在兩個因素中之題項，在此一標(biāo)準(zhǔn)下共計刪除了Q1Q

26、Q19 Q31、Q44 Q53 Q67等6個衡量題項，各構(gòu)面因素分析結(jié)果詳見附錄表三。本研究根據(jù)驗證性因素分析結(jié)果， 并參考因素內(nèi)衡量題項的意義以及相關(guān)文獻后， 分別進行各個衡量性次構(gòu)面的命名， 結(jié)果詳見圖二。本量表經(jīng)由因素分析決定衡量性構(gòu)面與問卷題目后完成正式量表， 共計 5 個主構(gòu)面、 13 個衡量性次構(gòu)面以及80 個衡量題項。觀念性主構(gòu)面衡量性次構(gòu)面核心才能core compELenny)圖三團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量表之基本架構(gòu)資料來源：本研究整理2、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度此部份本研究以受評者過去二年的績效成績做為效標(biāo)，進行五個 主構(gòu)面與效標(biāo)之間的相關(guān)分析，驗證此量表的同時效度。從表六中得 知，五

27、個觀念性主構(gòu)面與績效成績之相關(guān)程度，均達到顯著水準(zhǔn)，顯 示本量表具備不錯的同時效度。表六各構(gòu)面與效標(biāo)間之相關(guān)分析表主構(gòu)面相關(guān)系數(shù)P-Value 值任務(wù)導(dǎo)向.000*問題解決能力.000*人際關(guān)系.000*影響他人.000*個人效能.000*注：*表 P<, *表 P<, * 表 P<（四）回歸分析此部份分別針對任務(wù)導(dǎo)向、問題解決能力、人際關(guān)系、影響他人以及個人效能，這五個主構(gòu)面對績效考核成績個別進行回歸分析，并建立各個主構(gòu)面的回歸模型，以了解各構(gòu)面對績效成績的解釋程度。表七回歸分析結(jié)果主構(gòu)面R2值P-Value 值任務(wù)導(dǎo)向.000*問題解決能力.000*人際關(guān)系.000*影響

28、他人.000*個人效能.000*注：*表 P<, *表 P<, * 表 P<表中之R2值表示各個回歸模式中主構(gòu)面可以解釋績效成績總變 異量的百分比，百分比愈高表示核心才能項目在整體績效中所代表的 重要性程度愈高。從表七中我們可以發(fā)現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向這個主構(gòu)面對 于領(lǐng)導(dǎo)者整體績效成績的解釋能力（R2）最高，由此可知，具備團隊 任務(wù)所需的專業(yè)知識與技能以及幫助團隊成員達成工作目標(biāo)，是成為一個有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。拐U、預(yù)期成果與結(jié)論預(yù)期成果本研究的主要目的在建立一符合個案公司內(nèi)團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評鑒量表， 經(jīng)過重要性分析以及正式量表施測等步驟后， 目前己發(fā)展出該職位所需的才

29、能模型以及一完整的評量工具， 建議個案公司可以利用此一評量工具進行相關(guān)配套措施的設(shè)計與執(zhí)行：1 、 1、 做為評鑒領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)之工具個案公司可以應(yīng)用此量表作為施測工具，用以衡量團隊領(lǐng)導(dǎo)者目前的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來的發(fā)展方向，并透過數(shù)據(jù)的回饋讓員工了解個人在才能項目上的優(yōu)缺點以及所需改善的部分，以作為日后自我發(fā)展學(xué)習(xí)之參考。2 、 2、續(xù)承計劃本研究發(fā)現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向、問題解決能力、影響他人、人際關(guān)系以及個人效能等五個觀念性核心才能，是一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能項目。 因此， 建議個案公司在選擇晉升團隊領(lǐng)導(dǎo)者時，可優(yōu)先考慮各個候選人在這些才能項目上的表現(xiàn)水準(zhǔn)，作為人員甄選、任用時的參考依據(jù)，

30、客觀地找出合適的繼任人選。3 、 3、 教育訓(xùn)練個案公司可根據(jù)此量表的評鑒結(jié)果，整合成一員工數(shù)據(jù)庫，作為相關(guān)主管做決策時的輔助工具，協(xié)助公司分析現(xiàn)有員工的教育訓(xùn)練需求，并進一步針對其所缺乏之能力或工作表現(xiàn)，規(guī)劃相關(guān)的教育訓(xùn)練課程項目及內(nèi)容。4 、 4、團隊運作團隊才能模型提供了組織及個人一個卓越的學(xué)習(xí)模范，幫助團隊領(lǐng)導(dǎo)者清楚地了解自己在團隊運作的過程中，如何有效領(lǐng)導(dǎo)一個工作團隊使其發(fā)揮最大的工作績效。二 、結(jié)論1 、有效的評量工具必須配合公司的發(fā)展與需求不斷地進行修正，因此，建議個案公司可繼續(xù)量表的發(fā)展工作，使量表更符合公司的 實際需求。2、本研究之核心才能評鑒量表是針對個案公司內(nèi)的工作團隊所

31、發(fā)展而成，若欲擴大本量表的適用范圍，必須考慮公司文化、適用對 象及產(chǎn)業(yè)不同所造成的差異性。3、由于時間、資源上的限制，本研究并未建立可供參考比較的常模，建議個案公司可進行公司內(nèi)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的常模分析，將受試者所 得分?jǐn)?shù)與常模相比較，讓受試者更容易了解自己才能表現(xiàn)不足或 優(yōu)良之處。4、建議可將此團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量表系統(tǒng)化，利用網(wǎng)絡(luò)或多媒體在線實時系統(tǒng)，使量表運用更具實用性、普遍化。更可 與其它人力資源計算機系統(tǒng)如教育訓(xùn)練系統(tǒng)、人員發(fā)展系統(tǒng)相結(jié) 合，發(fā)展出更完善、更周延的人力資源制度。參考文獻一、一、 中文部分張紹勛、林秀娟(1995) , SPSS For Window統(tǒng)計分析,臺北：松崗圖

32、書.莊朝正(1997),管理才能評鑒量表之建立-以某高科技公司為例,國立中央大學(xué) 人力資源管理研究所未出版之碩士論文.劉怡君( 1999),制藥業(yè)中、高階管理者管理才能評鑒量表之建立，中央大學(xué)人 力資源管理研究所未出版之碩士論文。蔡全智(1998)、團隊發(fā)展影響因素之探討，國立政治大學(xué)企業(yè)管理研究所未出版 之碩士論文.二、英文部分Gross, .(1995). Compensation for Teams, New York : American Management Association.Katzenbach, .& Smith, .(1993). The Wisdom Of Te

33、ams： Creating TheHigh-Performance Organization, McKinley & Company, Inc.Leigh, A., and Maynard, M.(1998). Leading Your Team : How to Involve andInspire Teams, _London, UK : Nicholas Brealey Publishing.Nunnally,.(1978), Psychometric Thory, New York : Mcgraw-Hill.Parker, .(1990).Team players and t

34、eamwork： the new competitive business strategy,San Francisco : Jossey-Bass Inc., Publishers.Quick, .(1992). Successful Team Building. New York : American Management AssociationScott, . & Mitchell, .(1972). Organization Theory, HomewoodI11. : RichardD. Irwin.Shonk, .(1982). Working In Teams ： A P

35、ractical Manual For Improving WorkGroups, NewYork : AMACOM.Thomas. & Kenneth Meuse(1996). " Diagnosing Whether an Organization Is TrulyReady to EmpowerWork Teams A Case Study” , HumanResource Planning , v19nl ,附錄表一信度分析結(jié)果任務(wù)導(dǎo)向題項各題平均數(shù)各題標(biāo)準(zhǔn)差項總相關(guān)題目去除后之Alpha1.6949.7378.94382.5831.6764.94533.7374.5

36、889.94734.6686.7702.94315.7058.6099.94676 1.7343.6573.94577.7770.7392.94388.6890.6838.94509.7498.7188.944310.7152.7817.942711.7152.7716.943012.7026.7304.944013.7026.7536.943414.7498.8551.940915.7102.7301.9440Alpha 值=.9477問題解決能力題項各題平均數(shù)各題標(biāo)準(zhǔn)差項總相關(guān)題目去除后之Alpha16.6690.6661.948117.6690.6266.949018 1.6336.7598P.9460119.7055.7620.945921.6360.7275.9467221.6384.7636.945923:.6515.7630P.945924.6586.6981.947325.6348.7441.946326.