護(hù)士長如何做好病房管理

1、護(hù)士長如何做好病房管理張曦 楊玉巖隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的不斷發(fā)展及護(hù)理管理模式的轉(zhuǎn)變， 對護(hù)士長的管理要求越來越高， 護(hù)士長的角色發(fā)生了很大的變化， 護(hù)士長是護(hù)理管理的主要力量，擔(dān)負(fù)著病房業(yè)務(wù)管理、組織管理、護(hù)理教學(xué)和護(hù)理科研等多項(xiàng)任務(wù)，護(hù)士長的管理能力，直接影響著每位護(hù)士的行為，同時(shí)也直接影響著護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理安全。 如何能讓護(hù)士長適應(yīng)新時(shí)期的要求，強(qiáng)化護(hù)理管理的新理念，提高自身素質(zhì)和管理能力，增加護(hù)理管理技巧，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，在改革中求生存、求發(fā)展，樹立自己的服務(wù)品牌， 是非常必要的。 有調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 有 72.4的護(hù)士長表示，限制自身發(fā)展的首因是“缺乏系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)” 1近年來，隨著衛(wèi)生部“

2、優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作”推進(jìn)，患者社會(huì)需求日益提高， 對病房護(hù)理工作要求不僅僅是完成日常護(hù)理， 而是朝著標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化方向發(fā)展，這就給護(hù)士長，尤其是年輕護(hù)士長管理、監(jiān)督、指導(dǎo)等工作帶來很多壓力。我院是一所三級甲等醫(yī)院，全院共有臨床科室 56 個(gè)，床位2186 張，護(hù)理人員 1260 人，床位周轉(zhuǎn)快，病人多，護(hù)士長管理工作繁雜，為了讓護(hù)士長盡快融入工作中，筆者將自己在工作中一些具體做法介紹如下：1. 建立整體思維，用系統(tǒng)方法工作首先， 護(hù)士長要養(yǎng)成運(yùn)用整體思維方法的習(xí)慣， 整體思維又稱系統(tǒng)思維，熟練地掌握整體思維方法，能否建設(shè)一支優(yōu)秀的護(hù)理團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在人， 關(guān)鍵在于人的心態(tài)和思維方式， 尤其取決于護(hù)士

3、長的心態(tài)和思維方式。 一個(gè)有形科室的面貌取決于護(hù)士長頭腦中那個(gè)無形的科室， 取決于護(hù)士長是否具備整體思維能力 1 。 雖然現(xiàn)在各種管理類書籍均指出，管理工作要有計(jì)劃性、目的性、明確護(hù)理優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作相關(guān)內(nèi)容，但對年輕護(hù)士而言，還是不能融匯貫通，如何做？怎么做？成為年輕護(hù)士長們困擾的問題。筆者認(rèn)為，無論做什么，都要有自己工作的一套思維體系，要有工作目標(biāo)，知道要做什么的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院護(hù)理部總指導(dǎo)原則下，建立科室組織構(gòu)架、工作模式，制定符合自己科室特色工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)及流程。在實(shí)施過程中，親力親為，堅(jiān)持不懈，定期帶領(lǐng)科內(nèi)護(hù)理人員利用各種方法（頭腦風(fēng)暴）分析工作中的不足， 應(yīng)用各種理論工具（ PD

4、CA 、 QCC） 找出主要問題，改進(jìn)工作， 切實(shí)保證各項(xiàng)工作落實(shí)及持續(xù)改進(jìn)。 所有工作僅僅做了還不夠，在年終述職報(bào)告時(shí)進(jìn)行匯報(bào)、發(fā)表相關(guān)文章，將自己做得好的地方與大家分享、交流。2. 做好科室護(hù)理人員資料組織結(jié)構(gòu)圖剛上任的年輕護(hù)士長，要想將護(hù)理工作做的更細(xì)、更好，就要了解科室工作特色、 每一位護(hù)理人員情況， 這就要護(hù)士長自身準(zhǔn)備一套科室護(hù)理人員檔案。內(nèi)容包括：2.1 科室簡介：知道本科室工作亮點(diǎn)，主攻方向，在全國、區(qū)內(nèi)是什么情況。2.2 制作科室護(hù)理人員一覽表：按年資高低排序，記錄每一位護(hù)理人員職稱、學(xué)歷、出生時(shí)間、畢業(yè)學(xué)校、工作時(shí)間、身份證號、執(zhí)業(yè)證號等詳細(xì)資料。2.3 用圖表法列出科室人

5、員結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、護(hù)理工作模式、階層管理結(jié)構(gòu)。2.4 個(gè)人簡歷詳細(xì)資料：主要部分為護(hù)理人員外出學(xué)習(xí)進(jìn)修經(jīng)歷及護(hù)理人員個(gè)人評估。2.5 匯報(bào)材料：以書面及ppt形式制作科室護(hù)理人員及開展工作情況。以上材料每年更新一次。3. 規(guī)范床頭交接班工作3.1 現(xiàn)代高效管理需要一個(gè)科學(xué)管理，僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這就要求護(hù)士長對所做工作有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程， 詳細(xì)到具體時(shí)間， 方可保證工作的有效性。 交接班不清文獻(xiàn)筆者總結(jié)目前病房護(hù)理存在安全隱患的原因主要是： 1、年輕護(hù)士法律意識和自我保護(hù)意識淡薄； 2、護(hù)士綜合知識水平偏低； 3、各項(xiàng)規(guī)章制度，操作流程執(zhí)行不嚴(yán)； 4、交接班不認(rèn)真。 護(hù)士長通過參

6、與規(guī)范床頭交接班， 了解全病區(qū)患者病情，做到心中有數(shù)；了解交班人員的工作狀況，對每位護(hù)士的工作能力有一個(gè)正確評價(jià)；了解上一班工作質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)漏洞及時(shí)補(bǔ)缺；了解每位患者的各種需求， 想法給予解決； 了解病房環(huán)境， 及時(shí)給予調(diào)整；了解護(hù)理管理中還存在的薄弱環(huán)節(jié)， 以便進(jìn)行改進(jìn)。 據(jù)國外文獻(xiàn)報(bào)道，70%差錯(cuò)事故是由于溝通不良導(dǎo)致2 ?；谝陨显?，筆者所在科室以床頭交接班作為科室質(zhì)量控制的切入點(diǎn)， 落實(shí)護(hù)士主動(dòng)、 有效溝通與患者相關(guān)的基礎(chǔ)護(hù)理、安全管理、病房管理、健康教育、護(hù)理疑難問題討論、 年輕護(hù)士理論結(jié)合實(shí)際培訓(xùn)等工作， 有效的將 80%病房質(zhì)控工作系統(tǒng)的納入到床頭交接班中， 其余20%急救管理、

7、護(hù)理文件書寫，可以作為周重點(diǎn)工作，輕松完成，顯著提高工作效率，并且?guī)?dòng)全體護(hù)理人員的思維朝向系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化方向發(fā)展。 規(guī)范床 頭交接班時(shí)護(hù)士的儀表、語言、行為、交接班內(nèi)容等項(xiàng)目。護(hù)理工作質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)：基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、安全護(hù)理、健康教育、病區(qū)管理、患者滿意度。3.2 床頭交接班具體流程：3.2.1 交班護(hù)士進(jìn)入病房前先敲門，到病房后主動(dòng)問好，說明來意，接班護(hù)士做自我介紹，利用這種方法營造主動(dòng)溝通意識。3.2.2 交班者： 首先由交班護(hù)士述說該患者目前的診斷，護(hù)理措施，效果，下班要注意的問題， 按患者從頭到腳的順序（ 1）床頭卡部分：姓名、床號、診斷（手術(shù)方式） 、治療、分級護(hù)理； （

8、 2）交患者吸氧、胃管、鎖穿貼膜、引流管、傷口敷料、尿管等管路相關(guān)內(nèi)容； （ 3）交患者用藥、出入量、生命體征、患者臥位及活動(dòng)度以及夜間睡眠， 病情變化 情況。3.2.3 接班者：從床頭卡開始，按交班者陳述內(nèi)容逐一核查，對不明確之處詢問確認(rèn)。3.2.4 護(hù)士長：要求其他人員對交接班不足之處提出問題。如遇到護(hù)理疑難問題全體護(hù)理人員逐一發(fā)表意見，護(hù)士長決定最終處理方法，在下午交接班時(shí)落實(shí)處理結(jié)果。 詢問患者情況時(shí)， 語言要親切， 溫柔，準(zhǔn)確，并注意保護(hù)患者隱私。接著由護(hù)士長詢問患者自身的感受、要求，對醫(yī)護(hù)的認(rèn)可度，以及健康教育的知曉程度。最后回到護(hù)士站對上一班工作進(jìn)行點(diǎn)評，對下一班工作進(jìn)行重點(diǎn)指導(dǎo)

9、。規(guī)范交接班時(shí)，每位接班護(hù)士對患者的病情、護(hù)理措施、健康教育任務(wù)都有了一個(gè)直觀的認(rèn)識，明確了當(dāng)天的工作任務(wù)，為保質(zhì)保量地完成護(hù)理工作提供了準(zhǔn)確依據(jù)。而交班護(hù)士則通過規(guī)范意識，應(yīng)用各項(xiàng)規(guī)章制度和質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)對自己的工作進(jìn)行全面檢驗(yàn)，知道了自己的工作質(zhì)量，認(rèn)識到工作中可能存在的不足，為今后努力指明了方向，并使自己在今后的工作中能自覺按照規(guī)章制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，達(dá)到既保證了工作質(zhì)量又提升了工作能力的效果。5. 教會(huì)新護(hù)士標(biāo)準(zhǔn)有效工作流程雖然現(xiàn)在有許多培訓(xùn)新護(hù)士方法，如“導(dǎo)師制” 、 “思維導(dǎo)圖” 、“小組法”及“科內(nèi)工作流程”等方法，但由于每位護(hù)士人員及帶教老師能力不一，同樣工作量下，由于在崗

10、人員不同，經(jīng)常出現(xiàn)有的護(hù)士上班病房安安靜靜，有條不紊，而有些護(hù)士上班，所有人都忙亂不堪。還有老護(hù)士在執(zhí)行操作，而剛工作的年輕護(hù)士卻站在治療車旁，不知協(xié)作為何物。 這樣的結(jié)果造成一方面病房護(hù)士喊忙， 而另一方面，有護(hù)士能有時(shí)間站在旁邊無所作為。針對此，筆者具體做法是：每年8 月份新護(hù)士到崗，護(hù)士長利用十一長假安排能力弱的護(hù)士一起連上3 天白班。第一天跟班觀察，找出原因，指出問題所在，要求下班后思考；第二天護(hù)士長親自帶教，進(jìn)行示范講解，與昨日做對比，讓年輕護(hù)士明白問題所在； 第三天護(hù)士自己做， 讓年輕護(hù)士真正明白工作流程、工作質(zhì)量在提高及工作效率的重要性。經(jīng)過帶教后，年輕護(hù)士工作能力得以迅速提高，

11、 同時(shí)也提高了護(hù)士長非權(quán)力影響力， 不 用指責(zé)， 而是用引導(dǎo)的方式激勵(lì)每一位護(hù)士的工作積極性， 增強(qiáng)護(hù)士的執(zhí)行力，培養(yǎng)了她們的自信心。 承擔(dān)來自護(hù)士方面的牢騷，承擔(dān)由于護(hù)士人力、知識、經(jīng)驗(yàn)等不足所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)護(hù)士地位未得到 認(rèn)同所產(chǎn)生的失落感3 4. 如果說床頭交接班是質(zhì)控工作，那么正確的理解各種指令性工作，更能體現(xiàn)一個(gè)護(hù)士長系統(tǒng)思維。 下面以等級醫(yī)院評審檢查中 “實(shí)地查看重點(diǎn)科室護(hù)士培訓(xùn)/培訓(xùn)的相關(guān)資料”為例，展開科室培訓(xùn)工作具體內(nèi)容：4.1 護(hù)士長在醫(yī)院護(hù)理部總體培訓(xùn)框架下，結(jié)合本科專業(yè)、護(hù)理人員層次特點(diǎn)，擬定下一年培訓(xùn)計(jì)劃表，包括學(xué)習(xí)內(nèi)容、地點(diǎn)、授課人、采取何種形式、達(dá)到目標(biāo)效果及完

12、成時(shí)間。4.2 具體實(shí)施時(shí)，做好科內(nèi)培訓(xùn)記錄、考核、問卷、評價(jià)、分析、改進(jìn)等工作， 對培訓(xùn)過程中出現(xiàn)問題及薄弱環(huán)節(jié)作為下一節(jié)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行再學(xué)習(xí)。4.3 最后將以上資料匯總留底歸檔，年終總結(jié)。4.4 為保證工作無遺漏，制定科內(nèi)培訓(xùn)工作流程，從聯(lián)系老師、到組織人員、到學(xué)習(xí)結(jié)束均有詳細(xì)要求。這樣，無論護(hù)士長在與不在，工作均可按計(jì)劃表內(nèi)容順利完成。以上內(nèi)容實(shí)施始終貫穿著系統(tǒng)化管理思維， 要想成為一名優(yōu)秀的管理者，除了做好日常工作外，必須不斷更新和拓寬個(gè)方面知識，在理性質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)框架指導(dǎo)下，有效利用人文關(guān)懷及非權(quán)力影響力， 用自己的人格魅力去帶領(lǐng)全科護(hù)理人員齊心協(xié)力提高護(hù)理質(zhì)量工作，促進(jìn)科室和諧發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1 林艷 .論整體思維方法在護(hù)理管理中的應(yīng)用.基層醫(yī)學(xué)論壇.2012 年 4 月第 16 卷第 12期 p1497-14992 Pothier.D.Monteio.P.Mooktiar.M.Shaw.Ast“udyPiltoot show the loss of imp