給CMO的終極拷問：選擇“單一品牌”亦或“多品牌”戰(zhàn)略？

1、Word文檔給CMO的終極拷問：選擇“單一品牌”亦或“多品牌”戰(zhàn)略？塑造品牌的背后規(guī)律是差異化的需求 品牌，可以被給予極多的含義和價值，但它首當其沖的作用，是為了把你和其他人區(qū)分開來。而這種區(qū)分會漸漸變成一種固化的聯想，使得這個品牌一旦被提起，就會在你腦中出現一幅畫面，從而想象出這個品牌背后的產品或服務的體驗和感受。 比如說，當你的伴侶說周末去一家新開的希爾頓酒店吃下午茶，你就會想象出一間巨幅落地玻璃，裝飾著水晶吊燈，氣味芳香，富麗堂皇的大廳，錯錯落落地坐著幾桌人在低聲細語，桌上擺著精致的三層甜點塔和現磨咖啡；而要是伴侶說，喝完下午茶去海底撈吃飯，你又會想象出一幅熙熙攘攘，摩肩接踵，熱忱周到的

2、服務員加上翻騰的火鍋的畫面。 我們都理解，營銷工作的首要目標是避開“價格戰(zhàn)”，由于一旦開頭“價格戰(zhàn)”，不管是否是你挑起的，最終都沒有真正的成功者，活下來的一方也只能牽強靠微薄的利潤存活，直到被新崛起的行業(yè)或者商業(yè)模式替代。 而避開價格戰(zhàn)的主要手段就是找到并維持“差異化”。營銷雖然是一門進展了只有150多年的年輕學科，但是進展的特別快。對于獵取“差異化”的方法論也始終在不斷進展。 從最強調賣點和特色的“USP（Unique Sales Points）理論”，到強調不同商業(yè)要素的規(guī)律關系的“科特勒營銷組合理論”，再到以打造目標客群體驗為核心的“定位學說”，以及近些年隨著互聯網進展，以傳播和帶貨為主

3、要目的的“私域流量”體系，都是在為商品和服務查找“差異化”的各種營銷理論的進展衍生。 然而，品牌對于“差異化”的價值，盡管在近幾年有所下降，卻還是有著特別顯著的作用。因此，作為消費品德業(yè)來說，打造一個在目標市場具備相當含金量的“品牌”依舊是最優(yōu)的商業(yè)模式。 那么，我們究竟是把“全部雞蛋放在一個籃子里”，傾盡資源只使用一個品牌；還是，平衡各方利益，兼顧不同市場和客戶的想法，以多品牌來傳遞多種不同的市場信息呢？ 單一品牌策略的優(yōu)勢在于業(yè)務拓展 事實上，B2B領域里赫赫出名的公司往往都是走單一品牌戰(zhàn)略，即使有一些控股的子公司使用獨立品牌，那也基本和其他業(yè)務沒有任何交集，屬于戰(zhàn)略投資的形式。其中知名的

4、公司就有類似GE，西門子，3M，霍尼韋爾，飛利浦等等。 單一品牌的好處是由于業(yè)務較寬，你作為客戶接觸到這個品牌的機會更多。而當你從自己熟識的業(yè)務了解了這個品牌，在一個你不熟識的業(yè)務領域上也看到這個品牌的時候，我們前文所說的“聯想力量”就消失了。它能幫你很快建立起一個基本的“信任”和“感知”。 我所知道的從多品牌戰(zhàn)略轉型成單一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，比較勝利的就是施耐德。2008年之前，施耐德作為投資型業(yè)務公司，收購了大量電氣業(yè)務領域的優(yōu)質品牌，如梅蘭日蘭，奇勝，Square D，TE等等，并且用多品牌戰(zhàn)略維持他們各拘束其原本優(yōu)勢領域的進展。 但當其嚴格貫徹其自1999年后專注電氣領域的戰(zhàn)略，在子品牌和

5、業(yè)務寬度積累到肯定量時，他們打算合并全部品牌，只保留母公司品牌施耐德作為唯一的產品品牌。 這一戰(zhàn)略在當時是收到很多質疑的，由于他面臨著要拋棄一大堆優(yōu)質品牌的選擇。然而，其主要競爭對手西門子，ABB，GE，Eaton，乃至國內的正泰和德力西等公司卻正好都是“單一品牌戰(zhàn)略”的擁護者，這一點，也算是關心它做出了這一困難選擇。 如今，我們看到的結果是施耐德的單一品牌戰(zhàn)略獲得了很好的市場反饋。不僅鞏固了原有的業(yè)務線，還把品牌價值傳遞到新業(yè)務上，在智能家居，家用線路愛護，機電零售等業(yè)務上獲得了巨大的增幅。甚至，其綜合體量帶來的品牌價值溢出，利用消費者口碑的傳遞，使得其作為僅有的外資電氣品牌，可以沉到中國的

6、4、5線城市市場，與國產品牌爭鋒。 多品牌戰(zhàn)略更符合投資型戰(zhàn)略 從做業(yè)務和開拓新市場來說，單一品牌的優(yōu)勢要遠遠大于多品牌，甚至可以節(jié)省大量學問產權方面和市場推廣方面的成本。 我曾經拿自己公司和一家執(zhí)行單一品牌戰(zhàn)略的競品做過比較分析。 假如我們把一年全部的媒體聲浪加總在一起，其實大家差不多。但是，由于這些媒體的聲音和呈現分散到十幾個品牌上，又在不同的行業(yè)里無法協同，最終的結果就是，差不多的總聲浪，但競爭對手的品牌在市場上的知名度遠遠大于我們任何一個子品牌和母品牌。 同樣的，需要維護數量眾多的品牌資產，每年要投入的法務，注冊，維權等等方面的人力、物力也是成倍增長的。 那么，多品牌有沒有好處呢？首先

7、，一方面的好處是簡單保持各個“子品牌”之間的獨立性，便于業(yè)務的收購、兼并和再出售。這對于投資型戰(zhàn)略的公司是更加有利和便捷的管理模式，但是一旦要做業(yè)務整合和深層次管理，“多品牌”的數量就是難度系數的倍數。 多品牌的背后是多方內部利益的平衡 許多單一品牌戰(zhàn)略的B2B公司也曾推出過獨立子品牌，但是新品牌，新產品上市后本想拓展一塊獨立的新市場，卻發(fā)覺不是被現有的銷售當作低價“搶現有項目”的工具，就是被客戶詬病為看不懂或是貶低他們的智商。往往，這些“多品牌+多渠道”的戰(zhàn)略最終都只能活在PPT里，或者短暫面世后就不了了之。 然而，想要反過來讓多品牌轉向單一品牌卻是更加地困難。由于，每一個獨立品牌后代表著一

8、條獨立的決策鏈和價值鏈，假如合并了，首先消逝的就是它們背后的決策層，那又有誰會站在公司業(yè)務的層面來挑戰(zhàn)自己的利益呢？ 現如今，B2B玩不轉多品牌，B2C也未必玩得轉。 當年寶潔和聯合利華帶著品牌矩陣的概念來收割國內消費者“智商稅”的時候，我們還處在一個市場分層較為清楚，客戶體驗和認知沒有那么動態(tài)變化，信息傳遞還不那么便利的時代。 換一個LOGO，換一個包裝，改一改賣點，就能變成一個新產品去獵取一個全新的消費群體的年月已經越來越遙遠。首當其沖的就是原本大量輕奢品牌的衰敗，就是由于大眾品牌的提升和浪費品牌的下沉，使得原本定義清楚的市場變得不那么清楚了。而這一切最終要歸咎于消費者的需求正在變得越來越快，越