廣州長運公司薪酬體系

1、廣州長運公司薪酬體系第二章廣州長運公司薪酬體系分析廣州長運公司成立于1950年，隸屬廣州交通集團，是廣州地區(qū)從事長途汽車客貨運輸規(guī)模較大、線路覆蓋面最廣、管理服務較為完善的大型國有骨干運輸企業(yè)。主要經(jīng)營范圍包括：公路客貨運輸、客運站場經(jīng)營、物業(yè)租賃等，是全國道路旅客運輸百強企業(yè)。2.1長運公司概況2.1.1長運公司基本情況廣州長運公司成立于1950年，屬下有省汽車客運站、越秀南客運站、客運分公司、濓泉分公司、配載分公司五個分公司，經(jīng)營范圍主要包括公路旅客運輸、客運站場經(jīng)營、貨運配載市場、服裝批發(fā)市場、修理廠等。公司總資產(chǎn)超過5億元人民幣，近年來年均創(chuàng)稅利超6千萬元人民幣，企業(yè)經(jīng)濟效益在全省同行

2、業(yè)中居于前列。公司具有國家道路旅客運輸二級客運企業(yè)資質，是全國道路客運百強企業(yè)。近年來公司提出了用十年左右的時間初步建成現(xiàn)代企業(yè)的宏偉目標，不斷加強內部管理，適時推進各項管理變革，各項事業(yè)蒸蒸日上，企業(yè)正處于一個快速發(fā)展的上升階段。2.1.2長運公司組織架構公司實行直線職能制管理，總部設有辦公室、企業(yè)管理部、經(jīng)營業(yè)務部、人力資源部、財務部、安全技術部、綜合事務部、黨群事務部等八大職能部門，另有黨委、紀委、工會、團委、退管辦等輔助機構。公司全資擁有省汽車客運站、越秀南客運站、客運分公司、濓泉分公司、配載分公司五個分公司，參股控股十余家相關公司。5家分公司的人員薪資標準全部由總公司制定，參股控股公

3、司的人員薪資由所在單位確定，總公司擁有人事權。公司組織架構圖如下：2.1.3長運公司人力資源狀況截止2009年底，公司現(xiàn)有員工1800余人，其中，在崗員工1300多人，不在崗員工近400人，離休人員28人，退休人員1500多人。全司在崗員工平均年齡為41.5歲，其中35歲以下的員工399人，占在崗員工總數(shù)的30.4%；3645歲的員工373人，占在崗員工總數(shù)的28.4%；46歲以上的員工540人，占在崗員工總數(shù)的41.2%。員工普遍工齡很長，近5成的員工超過30年工齡，近7成的員工是轉制工。2.2長運公司薪酬體系分析2.2.1長運公司薪酬現(xiàn)狀1長運公司薪酬模式長運公司的整體薪酬制度分為三種模式

4、，結構工資制是主體，除營運司機、乘務員公司經(jīng)營班子、以及2003年7月后進入企業(yè)工作的員工外，其余約90%的員工實行此制度；而司乘人員，則根據(jù)出車的次數(shù)與里程實行計件工資制；公司領導層，則按照上級集團公司的要求，實行年薪制。這三種制度各有特點，相互補充，為全公司各類員工的薪酬設定提供依據(jù)。2.長運公司薪酬結構（1）結構工資制結構工資制包括崗位工資、工齡工資、浮動工資（效益獎金）三部分。崗位工資根據(jù)員工所在崗位的職責、任務而確定，職務（級別）相同，崗位工資完全一樣；工齡工資按本企業(yè)工齡計算，每年10元；浮動工資由基數(shù)和系數(shù)兩部分組成，基數(shù)根據(jù)各分公司的效益與工資總額的情況由公司每月確定，各分公司

5、經(jīng)營班子成員的浮動工資系數(shù)由公司統(tǒng)一，其余員工的浮動工資系數(shù)由所在單位確定，公司不作統(tǒng)一。由于資源占有的不平衡，長運公司屬下5個分公司的經(jīng)營效益有很大的差別，而又由于歷史的原因，各分公司的浮動工資的系數(shù)也五花八門，考慮到整個公司崗位較多，且相同崗位在不同分公司的工作強度會不盡相同，加大了統(tǒng)一獎金系數(shù)的難度，因此，各分公司員工的浮動工資系數(shù)就一直維持現(xiàn)狀，不作統(tǒng)一。所以，造成不同分公司人員的收入有較大差距，效益好的分公司一線員工的收入比其他分公司甚至公司本部的管理人員還要高。（各單位員工獎金系數(shù)表附后）從表中可清晰看出，目前長運公司的崗位工資制度設計中存在以下幾個明顯缺陷：1）沒有充分考慮各崗位

6、工作量的多少、難易程度和責任大小。同一級別，無論是經(jīng)營部經(jīng)理還是人力資源部經(jīng)理或辦公室主任，崗位工資完全一樣，不承認崗位不同創(chuàng)造的價值會有別，員工身份、級別成為確定崗位工資的唯一依據(jù)。2）抹殺員工個人能力差別。同一級別的員工，在技能、經(jīng)驗、學識方面肯定會有不同，在設計崗位工資時就應充分考慮這種個體的差別，并在制度安排上給予肯定，以激勵優(yōu)異者奮進，平庸者進取，打破“大鍋飯”、平均主義做法。3）薪酬與員工個人績效脫鉤。員工干多干少，干好干壞一個樣，薪酬與績效無關。4）缺乏必要的等級，員工除了升職沒有其他加薪渠道。每一等級僅對應唯一檔次，而職務越高職位越有限，不利于員工的發(fā)展。（2）計件工資制營運司

7、機和乘務員的計酬方式按每完成一次（往返為一次）出車任務為計發(fā)工資的單位計發(fā)工資，工資已包含行車津貼及其它補貼。具體計算辦法和相關規(guī)定由客運分公司制訂，報公司人力資源部批準后實施。修理廠工人崗位人員的工資分配形式采用計件工資制。而結構工資表中所列的崗位工資，只是作為計算工資總額的依據(jù)。修理廠人員的月計件工資由本人工齡工資+510元+工時工資組成。工時工資由基本工時工資+效益工時工資組成。其中，基本工時工資為崗位工資減去510元的差額部分，與本人完成基本工時掛鉤，在完成本人基本工時后領取，未能完成基本工時者扣減工時工資。超出本人基本工時的工時為效益工時，與效益工資掛鉤。工時工資的計算辦法，由客運分

8、公司制訂，報公司人力資源部批準后實施。（3）年薪制公司領導層實現(xiàn)年薪制，具體辦法由廣州交通集團確定。本文不作詳細研究。企業(yè)經(jīng)營者薪酬由基本薪酬和業(yè)績獎勵兩部分構成。企業(yè)經(jīng)營者的正職薪酬按本辦法計算確定，企業(yè)副職成員由企業(yè)根據(jù)其崗位職責和貢獻，以經(jīng)營者薪酬水平為基準，按50%-80%的比例計發(fā)?；拘匠暌员酒髽I(yè)上年度職工年平均工資和廣州市上年度職工年平均工資的各50%為參考基準數(shù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模大小和實際情況，一般不超過3倍，即:基本年薪=（本企業(yè)上年度職工年平均工資×50%+廣州市上年度職工年平均工資×50%）×適用倍數(shù)業(yè)績獎勵由完成任務獎勵、超收入獎勵和超額

9、利潤獎勵三部分組成，考核指標包括收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值率、投資收益四項，全面完成指標，可全額發(fā)放業(yè)績考核獎勵，否則按照考核情況進行扣減。超額利潤獎勵是指在完成利潤計劃的前提下，利潤總額比上年同期實績超額部分（包括超額完成利潤、工資基金新增余額、離退休人員新增補貼費三項總額），按一定比例給予經(jīng)營者的獎勵。經(jīng)營者實行年薪制后，不再享受年薪以外的其它工資性收入，但經(jīng)營者薪酬不包括依據(jù)集團公司獲上級部門與經(jīng)營者簽訂的有關安全生產(chǎn)、計劃生育、社會治安綜合治理等方面的責任書發(fā)放的專項獎勵，也不包括經(jīng)營者獲得市以上的獎金和獎品。（4）津貼、補貼及其它除正常工資之外，公司還設有一些補貼、津貼及專項獎，這

10、些項目大多為歷史遺留下來的或屬政策性要求發(fā)放的，發(fā)放標準基本統(tǒng)一，具有普惠性質。主要有：水電費每月10元，全體職工享有；交通補貼45元，全體員工享有；糧食補貼15元，全體員工享有；通信費，公司高層實報實銷，中層正職每月350元，副職每月250元，基層正職每月170元，副職150元，業(yè)務人員經(jīng)核實后可給予一定額度報銷。春節(jié)慰問金每人500元，四大節(jié)日費（春節(jié)、五一、國慶、元旦）每個節(jié)日每人500元，清涼飲料費每人500元。另有計生、安全、綜治等獎勵，員工年度考核合格后予以發(fā)放，擔任領導職務的略高，其它員工一樣。3工資總額2008年，公司實際使用工資總額8908萬，總的人工成本為1.38億元，人均

11、月人工成本為6239元。其中工資占人工成本總額的比例為64.5，福利項目的開支占人工成本總額的比例為1.8。人工成本占總營收的比率為39，人工成本占總成本的比重為80。2.2.2長運公司薪酬體系存在問題及原因分析1薪酬設計理念不清晰，薪酬導向不明確，缺乏統(tǒng)一的薪酬理念。哪些崗位是公司的核心崗位、哪些員工是公司的核心員工，薪酬該向哪部分人傾斜，薪酬的重點激勵對象是誰，希望通過薪酬政策反映企業(yè)鼓勵什么、肯定什么、支持什么，不夠明確。薪酬確定的原則模糊，隨意性較大。一時認為薪酬應向“苦、臟、累”崗位傾斜，一時又認為管理崗位應拿更高的工資。定薪依據(jù)不明確，對人的價值缺乏科學的判斷。由于理念不清晰，導致

12、薪酬制度的公平性缺失。各崗位薪資水平、崗位與崗位之間的拉差不合理，激勵對象錯位，崗位價值倒掛，部分崗位薪資水平嚴重偏離市場價值。2以身份定薪，薪酬與個人能力、工作表現(xiàn)無關，干多干少、干好干壞一個樣。同一級別或職務的員工，不論其本身能力、學識、經(jīng)驗有何不同，薪水相同。公司總部八個部門正職的薪資除工齡工資不同外，崗位工資、效益工資完全一樣，薪資跟員工的能力、經(jīng)驗、努力程度、工作量大小、難易程度沒有絲毫關系。雖然經(jīng)過2002年的工資改革，初步建立以崗位工資為基礎的結構工資制，但是，從崗位工資的層次可以看出，所謂的崗位工資，主要根據(jù)是個人的職稱、身份，并非根據(jù)崗位的職責、權限來設定；受聘職稱的也并不比

13、沒有職稱的有能力的，能解決更為復雜的問題。員工間矛盾比較大，職位較高的老員工認為這是對他們之前在長運公司貢獻的體現(xiàn)，并不認為薪酬應該與責任、工作量掛鉤；什么頭銜都沒有的一般科員則認為自己收入最低，更不愿付出努力，只要做好本職工作不出錯就行。薪酬變成了身份間的攀比。雖設有浮動工資（效益獎金）這塊，但也只跟單位的整體績效相關，與員工本人的工作表現(xiàn)、工作質量并不掛鉤。員工的效益獎金由個人獎金系數(shù)×獎金基數(shù)得來。獎金系數(shù)根據(jù)其職務確定，一旦套級就固定不變；獎金基數(shù)根據(jù)所在單位的每月的效益確定，一旦確定則所有人的效益獎金基數(shù)一樣。因此，浮動工資只是名義上的變動，實質上與個人的工作表現(xiàn)并無關系。

14、確定員工薪酬標準的唯一依據(jù)就是其職務，只要進入高一級的職務，無論其能力、工作量、工作表現(xiàn)有何不同，都能享受同級人員的待遇；反之，如不能進入高一級的職務，則無論其能力如何強、工作如何努力都不能帶來更高的收入。這種以身份定薪的制度安排，造成了人人想當官的局面，同時也嚴重打擊了員工在同一崗位工作的積極性。3晉升機制缺乏，薪酬激勵作用嚴重缺失。原制度在設計時，沒有考慮薪資的調升機制。除非通過職務晉升，員工無論做多少年，薪資都難以調升。而高層職務有限，能夠通過職務晉升來調升薪資的畢竟是少數(shù)，由于晉升無望，導致員工積極性嚴重受挫，進而影響到工作表現(xiàn)，反過來更加難以晉升，形成惡性循環(huán)。不管上班是否履行了崗位

15、職責,“上班拿錢”已成天經(jīng)地義。獎金應當獎勵超額勞動,但在相當程度上失去了激勵作用,已變成固定的附加工資，沒有考慮個人的貢獻。多勞多得實際上成為一句空話，更談不上效率優(yōu)先4薪酬水平與市場嚴重脫節(jié)，關鍵職位的員工薪酬缺乏外部競爭力。根據(jù)近年廣州市勞動與社會保障局發(fā)布的部分職業(yè)（工種）勞動力市場指導價格，長運公司售票員、檢票員、保安、站場指揮等一線崗位的薪酬水平居于全廣州市的高位數(shù)水平，這些崗位在廣州的最高薪酬值也出現(xiàn)該公司；技術含量較高的營運司機崗位，薪酬水平處于市場的中位數(shù)偏高一點的水平；而管理人員特別是具有實職的領導崗位的人員，薪酬水平只處于市場的中位數(shù)水平，職務越高薪酬水平越處于市場的較低

16、水平。公司總部一個薪酬管理專員的收入甚至比省汽車站一個站場車輛指揮人員的收入還低。一方面，中低檔次的勞動力價格大大高于它的價值;另一方面，高水平的工程技術人員與業(yè)務管理骨干人員的勞動力價格大大低于它的價值。兩個價格與價值背離的結果是:一般人員“賴”在企業(yè)不走，高水平人員又招不進來，進來的又留不住。這種狀況，不僅在企業(yè)外部有失公平，在企業(yè)內部同樣也有失公平，高管理、高技術的崗位薪酬不僅與通用崗位沒有拉開差距，有些崗位薪酬甚至比通用一線崗位還要少，員工容易產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。在公司總部工作多年的大學生，有的已成為部門業(yè)務骨干，卻因中層領導職位所限無法升到更高一級職務，導致其收入甚至比二級單位的

17、保安還低，勞動力的價值與價格嚴重錯位，人才流失比較普遍。從上圖可看出，長運公司關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平遠高于市場平均薪酬水平，關鍵員工的薪酬市場競爭力缺乏，薪酬對關鍵員工激勵不足。企業(yè)想留的人留不住，企業(yè)不想留的人走不了。5個人公平不足。薪酬體系的建立沒有考慮員工個人公平，比較剛性，除非崗位變動，否則沒有提薪的空間。由于體現(xiàn)不到員工個人的公平，員工也不愿意提升自身的技能，修理工不愿鉆研技術，因為技術提高不能讓他加薪。對一些表現(xiàn)突出、有真才實學的人才在工資收入上又不能傾斜，在工資政策上管得較死，致使上班工作“出工不出力”。6薪酬構成不合理，保健性薪酬要素比

18、重過大，激勵性薪酬要素比重幾乎為零。員工收入結構中，崗位工資、工齡工資等剛性收入比重偏高，約占總收入的60，而最能體現(xiàn)員工能力、工作表現(xiàn)的績效工資沒有。如前所述，工資構成中雖設有所謂的浮動工資，但這種浮動僅與單位的整體效益有關，只是所有員工的整體浮動，與員工個人表現(xiàn)毫無關系實質上是變相的固定工資。激勵性薪酬要素比重偏低，一定程度上既增加了企業(yè)的人工成本，又起不到應有的激勵作用。同時由于剛性工資所占比重過大，造成企業(yè)人工成本負擔沉重，要繼續(xù)增加工資總額的話，將給企業(yè)帶來沉重的壓力；另一方面，公司多數(shù)員工的薪酬水平已經(jīng)不低，需要調整的是可能造成多數(shù)人的抵制，增加改革的難度。第三章廣州長運公司薪酬體

19、系再設計3.1長運公司薪酬制度變革的動機與時機分析長運公司經(jīng)過60年的發(fā)展，由成立之初的100多人、幾十臺車，發(fā)展到現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模超6億、職工人數(shù)近2000、營運客車200余臺的規(guī)模，公司位列省內客運企業(yè)十強、全國百強，成為行業(yè)內享有一定知名度的老牌運輸企業(yè)。幾十年的風雨歷程，尚能屹立不倒，靠的就是不斷的管理變革和經(jīng)營創(chuàng)新。但近年來，隨著國家對交通運輸市場的進一步放開，大批民營、國外資本涌入運輸行業(yè)，再加上民航、鐵路、水運對客運市場的蠶食，行業(yè)競爭日趨加劇。受國企企業(yè)固有體制和自身管理中存在問題的影響，長運公司也感受到了市場的巨大沖擊。企業(yè)市場占有率逐年下滑，部分經(jīng)營線路萎縮，行業(yè)排名也由全國第

20、十九名跌落到50名以外。市場搏擊，猶如逆水行舟，不進則退。痛定思痛，經(jīng)常認真的分析，長運公司認為造成目前企業(yè)面臨困難的狀況，有市場急劇變化的客觀原因，更有企業(yè)自身管理水平不高的主觀因素。首要的就是企業(yè)對人的管理不到位，職工的積極性、創(chuàng)造性、事業(yè)心大不如前。企業(yè)人力資源管理水平不足以支撐公司的快速發(fā)展，明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展，為此，迫切需要對人力資源管理實施變革以帶動公司的整體管理變革，突破口就是薪酬體系的變革。綜合企業(yè)內、外部環(huán)境等多種因素，現(xiàn)階段適時推進長運公司進行薪酬體系變革的時機相對成熟：1上下有一致變革的愿望。從領導層來講，長運公司走到今天，要想有進一步的發(fā)展，必須突破內部管理上的瓶頸，

21、主動進行內部變革，以適應急劇變化的市場和企業(yè)快速發(fā)展的需要。從員工來講，長期以來公司薪酬制度存在的種種弊端，已嚴重影響到員工的工作積極性，廣大員工迫切希望公司能改變目前薪酬制度上的種種不合理，有較強烈的薪酬變革心里預期。同時，公司第八次黨代會也提出了要把長運公司建成現(xiàn)代企業(yè)的宏偉目標，這一切為薪酬體系的實施打下了良好的思想基礎。2有足夠的資金支持。長運公司近三年每年營收約3個億，利潤約6000萬，職工平均工資連續(xù)多年高于市社平工資，在交通運輸行業(yè)屬效益較好、職工收入較高的企業(yè)。新設計的薪酬體系除了對各類人員的薪資分配比例、薪資結構作出調整外，在薪酬總額上也會略有增加。長運公司雄厚的經(jīng)濟實力，為

22、薪酬體系的實施提供了有力的經(jīng)濟保障。3定的內部管理基礎。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，長運公司內部管理，尤其是人力資源管理水平日漸提高，公司的人力資源管理正處于由傳統(tǒng)的勞資人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段。人力資源管理各項規(guī)章制度相對健全、人員素質有所提高?，F(xiàn)已完成公司所有職位說明書的編訂、由美世公司策劃的績效管理制度也已初步建立、人力資源E-HR系統(tǒng)正在實施中，人力資源管理的各項基礎工作比較扎實，需要的是對其進一步完善、提升。3.2長運公司薪酬體系設計目標一套科學的薪酬體系應實行“外具競爭性，內具公平性和激勵性”，綜合考慮長運公司現(xiàn)有薪酬體系存在的問題、企業(yè)的經(jīng)濟承受能力及員工可接受的薪酬變革幅度，

23、本次薪酬調整的目標主要有三個：1付薪依據(jù)。通過薪酬體系的重新設計，對薪酬結構進行調整，確立以職位（position）、能力（potential）、績效（performance）付薪的3P原則。2拉開薪酬差距。薪酬重點向高管理、高科技、高要求職位傾斜，提高公司關鍵職位的薪酬競爭力。通過合理的薪資拉差，強化公司薪酬理念。3浮動工資，增強薪酬的激勵效果。薪酬除與職位、能力掛鉤外，還與員工個人的績效表現(xiàn)緊密相連。能力強，不代表績效好，只有將能力與績效結合起來，為企業(yè)創(chuàng)造價值才能獲得更高的報酬。3.3薪酬體系設計原則與思路3.3.1薪酬體系設計的原則1戰(zhàn)略導向原則：企業(yè)的薪酬制度最終是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，

24、因此薪酬體系的設計必須緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來進行。長運公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在廣東省國有運輸企業(yè)中處于中間居上的位置，市場位置約在行業(yè)十強左右，企業(yè)處于由成熟期向衰退期過渡階段。企業(yè)市場份額逐年下降，原有競爭優(yōu)勢慢慢喪失，采取“以守為主”的經(jīng)營策略。據(jù)此，企業(yè)的薪酬制度重在“穩(wěn)”，能為維持企業(yè)現(xiàn)有的市場地位積極提高支撐。在薪酬的決定標準上，主要以職位和績效為主；在薪酬的支付結構上，固定薪酬比重略高，表動薪酬比重適中；在薪酬體系的管理上，以集權為主，適當分權，強調公司的統(tǒng)一管理，避免各分公司的內部攀比。2經(jīng)濟性原則：薪酬的確定與企業(yè)的效益相適應，既要能留住關鍵員工，又要結合企業(yè)實際，充分考慮企業(yè)的

25、實際承受能力，合理控制人工成本。3公平原則：合理確定各崗位、各層級之間的薪資差別，防止兩極分化，也堅決杜絕“大鍋飯”，反對毫無差別的“平均主義”；同時兼顧行業(yè)平均薪資水平，以使公司的薪酬水平保持相對競爭性。4激勵原則：公司的薪酬制度并不一味追求高工資，而是要做到公平、合理，薪酬跟員工個人的能力、貢獻掛鉤，能充分調動員工的積極性。5業(yè)績導向原則：薪資收入與員工的業(yè)績表現(xiàn)緊密相關，鼓勵員工在提高工作效率和為公司做出持續(xù)貢獻的同時，享受與之相符的薪資待遇。6合法性原則：薪酬的設計必須符合國家的法律法規(guī)，特別是國家的一些強制性規(guī)定，例如關于最低工資標準的規(guī)定、同工同酬的規(guī)定等。3.3.2薪酬體系設計的

26、基本思路薪酬方案設計的基本思路是：建立高層管理者實行年薪制和其他崗位以崗位工資為主要形式，以崗定薪，易崗易薪的薪酬制度。崗位工資充分體現(xiàn)崗位責任、工作業(yè)績和實際貢獻，并與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，隨之上下浮動。企業(yè)在確保人均工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度，工資總額增長幅度低于經(jīng)濟效益增長幅度的前提下，自主決定工資總額、工資水平和分配方式。企業(yè)的工資制度要保持一定的穩(wěn)定性，工資制度的改革要建立一個過渡期，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定發(fā)展。3.3.3薪酬策略薪酬策略是指企業(yè)制定相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略，它強調的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)而言，本企業(yè)與其他企業(yè)薪酬水平的差

27、異性。一般供企業(yè)選擇的薪酬策略有：1市場領先策略：采取這種策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中處于領先地位。企業(yè)處于快速成長和市場擴張期，有很多市場機會和成長空間，對高素質人才有迫切需求。2市場跟隨策略：緊跟市場主要競爭對手，保持與其相當?shù)男匠晁?。這是組織中應用得最為廣泛的策略，企業(yè)大多處于成熟期。3市場滯后策略：企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約成本，維持企業(yè)生存。這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低，企業(yè)多處于衰退期。企業(yè)采取何種薪酬策略主要根據(jù)自身的實力、戰(zhàn)略意圖和發(fā)展階段而定，不同階段可采取不同策略。結合長運公司的經(jīng)濟實力、市場地位和發(fā)展階段，采取

28、市場跟隨策略比較符合企業(yè)的實際。3.4管理崗位系列工資體系3.4.1管理崗位系列薪酬結構設計運輸企業(yè)在一定程度上屬于勞動密集型企業(yè)，行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗、工作責任心、員工工作態(tài)度對企業(yè)的業(yè)績而言顯得尤為重要。員工對企業(yè)的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職務價值，而且長運公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展和內部管理的不斷完善，各職位之間的職責分工、權限也相對比較明確、規(guī)范，短期內也不會有太大的表動。基于以上因素，對管理崗位薪酬采取以工作（職務）為導向的薪酬結構，同時綜合考慮員工的能力和績效，形成基于職位、能力、績效的職務工資制薪酬體系。3.4.2基于職位、能力、績效的職務工資制員工薪酬主要依據(jù)崗位職等及職級確定，工資構成主要

29、包括：職務工資、職級工資、績效工資、工齡工資，四者之間的比例約為4:3:2.5:0.5。1職務工資：根據(jù)職位的重要性、貢獻率、責任大小、難易度不同將管理崗位系列職位劃分為不同的職等，實行不同的職務工資（包含各種崗位補貼、津貼）。2職級工資：根據(jù)員工個人的能力差異和對崗位、企業(yè)的貢獻不同而劃分出的不同等級。每個職等對應不同的職級，職能越高對應職級越少，職等越低對應職級越多，且下一職等的最高級相當于上一職等的最低級。3績效工資：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人工作業(yè)績不同而確定。包括效益獎金和業(yè)績獎金兩部分。4工齡工資：按本企業(yè)連續(xù)工齡計算，每年10元，每年一月一日調整一次，未滿一年，按一年計算。3.4.2

30、.1職務工資設計1崗位評估：職務工資制所依據(jù)的理論基礎是企業(yè)根據(jù)崗位的相對價值付給員工薪酬，這就要首先對崗位價值進行合理的評估。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、要素計點法和因素比較法等。（1）排序法是通過對職務所承擔的責任、難易程度、職務環(huán)境、任職資格要求、職務對組織的價值等因素的分析、比較，進而將所有崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。實際運用中可采取簡單排序法、交叉排序法、配對排序法三種方式。簡單是排序法的主要優(yōu)點，適用于規(guī)模較小、結構簡單、職務相對穩(wěn)定的小型企業(yè)。不足之處是主觀性強、缺乏精確的度量首都，只能得到職務間的價值相對差別，并不能確定這種差別的大小。（2）歸類

31、法就是通過制定出一套明確的職務等級標準，將各職位與標準進行比較，并歸入相應等級的一種方法。歸類法也是一種簡便易行的崗位評價方法，由于其制定了一套標準的職務等級體系，因此對崗位的評價相對準確、客觀。但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。而且歸類法只能做到對崗位的整體綜合評價，難以得到更為精確的評價結果。對職務設置簡單、數(shù)量不多的企業(yè)比較適合，對于組織結構復雜、職務眾多的大型企業(yè)就力有不逮。（3）要素計點法就是選取若干關鍵崗位薪酬因素，通過對這些因素賦予不同的點數(shù)（分值），來得到每個崗位的相對價值大小。對崗位薪酬因素所得點數(shù)進行加總，即可得到各崗

32、位的價值評估結果，以此確定崗位的薪酬水平。要素計點法的評價結果具有客觀性和相對公平性，但建立科學的薪酬因素系統(tǒng)難度較大，而且專業(yè)性較強，且要做大量的溝通、解釋工作才能為員工接受。（4）因素比較法也是一種相對復雜的量化崗位評價技術，有多種變形。它的作用在于確定哪個崗位相對其它崗位具有更多的確定性報酬因素，這實際上是排序法的一種改進。排序法通常把每個崗位看成一個整體，再加以排序。而要素比較法要進行多次的崗位排序每次都要依據(jù)不同的報酬因素。例如，首先依據(jù)“技術”的要素排序，然后依據(jù)“心理要求”因素，再依據(jù)“職責”因素等。然后再綜合考慮每一個職位的序列等級，并得出一個加權的序列值。根據(jù)這個序列值就可以

33、確定崗位的薪酬等級。要素比較法的優(yōu)點在于：是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法，每一部操作都有詳細、可靠的說明；對崗位進行相互比較可以確定崗位的相對價值；使用這種評價方法相當容易向員工做出解釋。不足之處在于它過多依靠標桿崗位的確定，而據(jù)何選取標桿崗位沒有一個明確的理論支撐；同時在確定不同薪酬要素的權重時易受主觀影響。當前，海氏工作評價系統(tǒng)是在實踐中被企業(yè)應用得最為廣泛的一種崗位評估方法。這種評價系統(tǒng)將薪酬要素分為三個一級指標和八個二級指標。一級指標包括：技能水平、解決問題能力、職務責任；二級指標包括：專業(yè)知識、管理技能、人際技能；思維環(huán)境、思維難度；行動自由度、對最終結果的作用、對最終結果的經(jīng)濟性影響

34、，在二級指標中又細分出不同的等級。通過將一級薪酬要素內的二級薪酬要素互相組合，即可對崗位的薪酬要素劃分等級和配置分數(shù)，依此可對所有崗位進行打分，從而實行對不同職務之間相對價值的比較和量化。但評價過程相當復雜，工作量龐大，需要專業(yè)人員才能進行。廣州長運公司屬于中型企業(yè)，管理崗位約80個，管理人員約130人。崗位數(shù)量相對較少，職務等級比較清晰。薪酬重新設計的主要目的是為了解決薪酬體系的內部相對公平問題，同時公司希望崗位評估的工作量不能太大，操作上要簡單、易為員工接受，能大致分出崗位的相對重要程度即可。鑒于此，我們采用了崗位分類法進行崗位評估。2崗位評價的實施基于分類法的崗位評估，具體按如下步驟實施

35、：（1）制定規(guī)范的職務說明書。重新梳理崗位職責和崗位任職要求，在原有崗位說明書的基礎上，聘請美世人力資源管理咨詢公司為公司所有崗位重新制定了規(guī)范的職位說明書。（2）成立崗位評估委員會，委員會中包括公司領導、中層管理人員和員工代表。（3）根據(jù)薪酬導向，設計崗位評估指標體系和標準。（4）由崗位評估委員會根據(jù)職位說明書和崗位評估指標體系對各管理崗位進行初步歸類，分成11個等級。（5）將初評結果交各部門討論，收集意見，根據(jù)收集到的意見再次分析并調整評估結果，形成最終的崗位職級表。3崗位評估標準設計崗位評估標準的確定是崗位價值評估成功與否的關鍵。崗位評估指標體系、權重和標準體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬理念和價值導向

36、。從薪酬應向高管理、高要求、高責任崗位傾斜出發(fā)，結合對員工個人能力和業(yè)績的要求，我們選取了以下幾個指標：管理責任：主要考慮該崗位所涉及的工作范圍大小及重要程度、該崗位對企業(yè)各方面成本的影響、該崗位與企業(yè)內部聯(lián)系的頻率與緊密度等，所占權重最大，約占50%比例。能力素質：主要考慮履行崗位職責所需的學歷水平、完成該崗位工作所必需的專業(yè)知識深度與廣度、工作經(jīng)驗對崗位業(yè)績的影響程度、崗位對特殊品質的需求程度等，占30。工作難易度：主要考慮崗位工作的復雜程度、完成各項工作所需的時間及方式、非常規(guī)性工作所占比例等，占20%。工作環(huán)境：主要考慮崗位工作環(huán)境的舒適程度、是否具有危險性、是否需要經(jīng)常出差等，占10

37、%。3.4.2.2職級工資設計考慮到長運公司的企業(yè)規(guī)模、管理崗位工作復雜程度和員工心理的可接受程度，根據(jù)已確定的職等和員工個人能力的差異，將管理系列職位劃分為20個不同的等級，實行不同的職級工資。在劃分不同等級時，作如下制度安排：1根據(jù)激勵理論，職等高的職位，薪資拉差幅度較大時，才有刺激作用；相反，職等低的職位，僅需較小的薪資拉差就可起到較好的激勵作用。因此在設置拉差時，職等越高，不同職級間的拉差越大；職等越低，職級間的拉差越小。2在職級的設置上，職等越高，職級相對少，職級間拉差大；職等越低，職級相對多，職級間拉差小。3考慮到長運公司的企業(yè)文化和人力資源管理的便捷性，設計級差時作了簡化處理，采

38、取不規(guī)則級差方式，每職等對應的級差數(shù)額固定。重新設計的職級工資表如下：3.4.2.3績效工資設計1效益獎金：根據(jù)本單位月度可分配效益總額÷職位薪點系數(shù)×本人職位薪點系數(shù)確定。效益獎金隨公司當月的經(jīng)濟效益好壞變動，公司月度效益好時，員工可分配的效益獎金就多；反之，就少。通過設置效益獎金，將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工個人利益緊密結合起來，促使員工更加關注企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，并不斷改善個人績效，以提高企業(yè)的整體效益?？紤]到公司的慣例和員工的心理承受度，對同一職等，不分職級，均實行相同的薪點系數(shù)。同時為避免大的震動，此次對各職等薪點系數(shù)不作調整，仍按原方案執(zhí)行。2業(yè)績獎金：根據(jù)員工個人月度

39、或季度工作表現(xiàn)評定不同檔次。員工的收入既與企業(yè)的效益掛鉤，又與其本人的工作表現(xiàn)、工作努力程度相關，以體現(xiàn)依績效付薪的理念。在績效工資這塊，將作大的調整，由目前占員工收入的6成調整為約占2成左右，主要考慮我司各崗位工作相對固定，員工月度績效變化不大。（在考核上，由于管理人員每月的工作績效變化相對不大，實際中也較難準確測評，建議每季或每半年測評一次）。業(yè)績獎金按本人職務工資的50%確定。3.4.2.4工齡工資工齡工資根據(jù)員工的本企業(yè)工齡確定，一年10元，隨工齡增長而自然增長。3.5工人崗位系列薪酬體系長運公司工人崗位人員眾多，約有1200人，但崗位類別相對簡單，主要包括司機、售票員、檢票員、站場指

40、揮、保安等。這類崗位工作大多屬簡單勞動，對勞動者的技能要求不高，員工工資與崗位和職務要求掛鉤，不考慮超出崗位要求之外的個人能力。工人崗位雖然工作較簡單，人員流動也不會對公司造成很大損失，但運輸企業(yè)作為服務行業(yè)，一線工人的日常工作表現(xiàn)直接影響到企業(yè)的形象和聲譽，企業(yè)的經(jīng)濟效益也直接由他們雙手創(chuàng)造，再加上工人崗位人員眾多，對這部分人進行有效的管理和充分的激勵就顯得尤為重要。3.5.1工人崗位系列薪酬結構設計工人崗位的薪酬決定因素相對管理崗位而言相對明確和簡單，主要依據(jù)崗位的勞動強度、責任輕重、工作環(huán)境和本人所具有的知識技能、經(jīng)驗以及能力確定。因此，對工人系列崗位實行崗位技能工資制。3.5.2基于技

41、能的崗位技能工資制將工人崗位人員分為技術工和普通工兩類，實行崗位技能工資制，工資構成主要包括：崗位工資、技能工資、績效工資、工齡工資四部分。1崗位工資根據(jù)員工所在崗位勞動強度、責任輕重、工作環(huán)境好壞并兼顧勞動技能要求高低所付工資。參照管理系列崗位評估辦法，從勞動強度、責任大小、工作環(huán)境好壞、勞動技能要求四個維度對全部工人崗位進行評估，采取歸類法將工人崗位劃分為五類。不同崗類執(zhí)行不同的工資標準。技能工資設置的目的；一要體現(xiàn)以能力付薪的理念，同樣的崗位，技能有高低，薪資有差別；二要鼓勵員工不斷提高能力，改善工作績效。3績效工資（1）效益獎金：與管理系列崗位一樣，根據(jù)本單位月度可分配效益總額

42、7;職位薪點系數(shù)×本人職位薪點系數(shù)確定。3.7.2福利、津貼設計原則1合法原則。對于法律法規(guī)規(guī)定必須有的福利和津貼，嚴格按規(guī)定執(zhí)行。2有利于員工的可持續(xù)發(fā)展與和諧工作環(huán)境的營造。福利分配的原則應該是均有，所有員工不論崗位高低、職務大小、工齡長短，原則上都應該享有。3部分福利嘗試與員工績效和發(fā)展?jié)摿煦^，對一些非必須的項目，可實行獎勵機制，如出國機會、學歷教育補貼，重點用于獎勵工作表現(xiàn)突出和有較大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。4福利項目菜單化、彈性化、差異化、人性化，員工可根據(jù)自身需要選擇不同的福利類型。如，需要更多時間陪家人的，可選擇帶薪假；需要進修的，可選擇學費報銷；喜歡旅游的，可選擇旅游費用資

43、助。5福利、津貼項目盡量精簡，部分并于崗位工資中去，在崗位工資中體現(xiàn)。3.7.3福利、津貼設計方案1法律法規(guī)規(guī)定的“五險一金”、法定假、體檢、生日費等保留，家屬勞保、幼兒入托費取消，增設員工進修補助、專業(yè)知識培訓費用報銷等，并提供健身卡、電影票、旅游費用資助、帶薪假等多種福利菜單供員工自由選擇。2夜餐補貼、通信費保留；物價補貼、水電補貼、書報費、交通費、班組長津貼、保密信訪津貼取消，并入崗位工資；住房補貼、地區(qū)補差取消。3.8薪資調整薪資調整包括企業(yè)整體薪酬水平調整和員工個人薪酬調整。1企業(yè)整體薪酬調整企業(yè)進行整體性薪酬調整目的是為了使公司的薪酬保持外在競爭力，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益情況和同行的薪資

44、水平及當?shù)厣钏降淖兓鞒龅暮侠碚{整，主要是工資總額的增減。一般有以下幾種方法：（1）統(tǒng)一增加崗位工資。一般用于物價水平上漲情況下，為維持職工正常生活所需，對所有崗位統(tǒng)一上調崗位工資，可采取按比例調整、按固定額調整等方法。（2）調整效益工資。一般用于企業(yè)經(jīng)濟效益良好、支付能力提高情況下，通過對效益獎金基數(shù)進行調整以達到調整企業(yè)整體薪酬的目的。（3）調整年終獎。通過年終獎的增減實現(xiàn)薪酬總額的調整。企業(yè)整體薪酬的調整一般會大幅增加人工成本，加大工資支付壓力，因此，宜調整浮動工資部分而不宜調整固定工資部分，以保持薪酬變動的靈活性。2員工個人薪酬調整員工個人薪酬調整主要是因員工職位提升、技能變動或績

45、效改善而引起，目的是為了保持員工貢獻與其薪酬水平相適應。主要包括：（1）職位升降和崗位變動引起的薪酬調整。無論何人職位、崗位一旦發(fā)生變化，薪酬應該跟著調整，崗變薪變，一般自變動發(fā)生起的下月予以及時調整。（2）員工能力、學歷變化引起的薪酬調整。員工通過自身努力，學歷得到提高，技能得到提升，為給予肯定，應給予薪酬調整，一般可在職級工資或技能工資中予以調整。（3）員工績效結果引起的調整。員工因績效考核結果優(yōu)異或糟糕時，企業(yè)應及時給予薪酬調整，以達到鼓勵先進、激勵后進的目的，可采取升降一級工資或調整效益獎金系數(shù)的辦法進行調整。（4）特殊調整。員工為企業(yè)、社會作出特別重大貢獻或獲得重大榮譽時而給予的獎勵

46、，可采取晉升一級工資或一次性獎勵的辦法，及時進行薪酬調整。3.9薪酬設計效果評價通過對新、舊薪酬體系的對比分析，可看出新的薪酬體系在下面幾個方面有了比較明顯的改進。1初步改變原薪酬體系按身份定薪、論資排輩、大鍋飯的弊端，依職位、依能力、依績效付薪的理念得以強化。職位工資的設計，打破了原薪酬存在的按身份定薪、論資排輩弊端。按新的薪酬制度，無論是什么人、什么身份、什么資歷，只要有能力，能勝任崗位工作，在什么職位就可拿該職位相應的工資。職級（技能）工資的設計，解決的是能力不同的人，所得的報酬應不同問題。同是部門經(jīng)理，水平肯定會有差別、能力肯定會有高低。在原薪酬制度里，只要是部門經(jīng)理，無論水平、能力有

47、多大差別，所拿的工資都是一樣的。職級工資的設立，將改變這種大鍋飯的現(xiàn)象。同是部門經(jīng)理，能力不同，所拿職級工資將會有差別。同時，也一定程度上解決了因高級職位有限，職位上不去、工資也上不去的局面。員工只要能力突出，即使在低一級職位也可以拿到與高一級職位相同甚至更高的工資?？冃ЧべY的設立，將工資與員工個人表現(xiàn)掛鉤，改變了過去干多干少一個樣、干好干壞一個樣、出工不出力的現(xiàn)象。2關鍵職位、核心員工工資有了大幅提升，工資分配上的價值倒掛現(xiàn)象得以改變。公司重要崗位的工資有大幅提升，接近市場價格，有一定競爭力。簡單勞動崗位工資得到控制，逐漸按市場定價。3薪酬結構更加合理。固定工資與浮動工資比例約為7:3，既保

48、證了職工的基本生活所需，又能鼓勵職工改善績效，獲得更高的收入。第四章長運公司薪酬體系實施4.1薪酬體系實施可能存在的風險及對策分析4.1.1風險分析任何薪酬變革，從本質上講都是利益分配格局的重新調整。在這個過程中，一部分人的利益會有所提高，另一部分人的利益會得到削弱或相對減少。在當前我國職工收入普遍不高的情況下，職工對薪酬的敏感度還十分強烈。即使是薪酬體系的微調，都必須慎之又慎，對可能遇到的問題和改革的風險要作認真的研判，制定切實可行的防范對策。長運公司薪酬體系在實施過程中，可能遇到風險主要有：一是老員工的抵制。長運公司職工平均年齡超過40歲，80的員工在公司工作年限超過10年，超過60%的員

49、工在公司的工作年限超過20年。一家三代都在長運公司工作的家庭比比皆是，據(jù)不完全統(tǒng)計，有一個職工，與其有各種姻親關系的人同在長運公司工作的人數(shù)總計有28人之多。對這部分老職工而言，公司就是他們的家，“生是長運的人，死是長運的鬼”。在他們心里，長運公司靠的是他們祖祖輩輩的奉獻才有今天的，沒有他們就沒有長運，他們是長運公司當然的主人。在這種情況下，改革要推行下去，必須得到這部分老員工的理解與支持。同時，改革的難點也在于此。這部分老員工大多年齡偏大、學歷偏低，主要從事的是檢票、售票、站場指揮、保安、行包托運等工作，由于歷史原因，他們的工資普遍畸高，嚴重偏離市場價值。長運公司一個站場指揮員每月工資都在4

50、000元以上，連最簡單的單車看管員工資都有3000元，相反一個入職不久的大學本科畢業(yè)生工資也僅3000元，這部分老員工是本次薪酬調整的主要對象。新的薪酬制度的實施，對他們的利益必然會帶來沖擊，即使他們的絕對收入不變，在其他職工收入增長的情況下，其相對收入也會減少。二是對薪酬的不同理解和新的薪酬方案自身的缺陷以及配套制度的不健全，會加大實施的難度。首先，達成一致的薪酬理念需要一個過程。薪酬向誰傾斜、依據(jù)什么付薪，哪些職位是才公司的關鍵崗位等，這些看似非常明確的問題，在國企卻不一定能說清。一方面與老員工的認識有關，另一方面也與國企長期低工資、高積累的做法有關。同時從不同的角度、立場出發(fā)，也會得出不

51、同的結論?？茖W的、合理的薪酬理念在長運公司達成普遍的一致還需一個過程。其次，薪酬方案自身還要諸多不完善、考慮不周全的地方，難免成為抵制變革的人借以攻擊的口實。他們會故意放大方案的不足，給方案實施制造阻力。此外，薪酬體系的實施是項系統(tǒng)工程，需要與之配套的績效考核制度、晉升制度的充分支持，才能最大發(fā)揮其效用。在目前長運公司的績效考核制度、晉升制度等尚不完備的情況下，新的薪酬方案作用的發(fā)揮自然要打折扣，難免會引起一部分人對方案的質疑。三是企業(yè)維穩(wěn)的壓力和公司領導層實施變革的決心和信心是薪酬體系能否順利實施的關鍵。對國企而言，穩(wěn)定是壓倒一切的政治任務。企業(yè)經(jīng)濟效益不理想，甚至虧損，不是大問題；但職工隊

52、伍不穩(wěn)定、有員工到政府上訪，就是大問題，企業(yè)經(jīng)營得再好，也是要受處分的。薪酬變革涉及到每一位員工的切身利益，利益的調整和分配方式的變革勢必會使一部分員工產(chǎn)生意見，引起職工隊伍的不穩(wěn)定。來自這方面的壓力如果過大，公司高層可能會停止或暫緩方案的實施。與同企業(yè)文化就是領導者文化，任何一次變革的成功必須要有來自高層的強力推動和堅強決心。薪酬體系的實施過程中肯定會遇到各種阻力，如果公司高層不能給以強有力支持或對改革有動搖或對方案的效果有質疑，都將會影響到方案的順利實施。四是人力資源管理人員的素質高低是薪酬體系能否順利實施的保證。方案的實施過程中，將會有大量的解釋、說明、輔導工作，需要實施人員有一定的理論

53、功底、較強的溝通能力、過硬的專業(yè)知識和業(yè)務能力。對員工提出的各種問題、疑慮，能給予專業(yè)的解答。這部分人素質的高低，將會影響到方案實施的效果。4.1.2防范對策1加強與員工的溝通和宣傳教育，取得員工理解和支持。任何一套薪酬體系都不可能做到人人滿意，關鍵是要做到以理服人、讓員工“氣順”。具體而言，針對老員工可能存在的抵觸情緒，可采取以下兩種做法：一是新的薪酬體系實施后，如果老員工的收入有下降，按其原來收入水平發(fā)放薪資，就高不就低，確保收入不下降。同時，將其薪資凍結在原水平，待新的薪酬方案經(jīng)過若干年的運行，計算出的收入高過其原工資水平時，才執(zhí)行新的薪資標準。二是增設長期服務特殊津貼。為保證方案不因部

54、分人的原因而實施不下去，對這部分老員工專門設立長期服務特殊津貼，以維持他們原工資水平。待按新的薪資方案計算出的工資高過其原工資水平時，再行取消。這樣，既保證了薪酬體系的嚴肅性和順利實施；又做到了老員工收入不下降，維護了他們的利益，將心比心，他們再有什么怨言也說不過去。2考慮引起專業(yè)咨詢公司，對方案作進一步完善，并組織方案實施。俗話說，外來的和尚好念經(jīng)。咨詢公司作為獨立的第三方，與員工沒有利益沖突，相對企業(yè)人力資源部，能給員工以專業(yè)、客觀、公正的印象。以他們的名義來推進薪酬變革，更容易取得員工的信任，與員工溝通起來也更方便，阻力相對會小些。即使遇到困難，也可有些回旋的余地。當然，更主要的還是要對

55、方案作進一步的調整、完善，盡量做到科學、公正、合理。同時，要加快完善績效考核制度、晉升制度、薪資調整等配套制度，為薪酬體系的實施提供支撐。3堅定改革信心，促成變革達成。人力資源部門要做好各類調研和詳細的收據(jù)收集工作，提出全面的公司人力資源管理現(xiàn)狀報告，對公司人力資源管理尤其是薪酬管理中存在的問題進行客觀、準確的分析，讓公司高層清晰認識到進行薪酬變革的重要性、必要性和緊迫性，進一步堅定起變革的決心。同時，為減輕改革所帶來的震動，盡可能降低改革風險，維護企業(yè)穩(wěn)定，可先選取一個分公司作為試點，試行新的薪酬方案。經(jīng)過一段時間的試行，根據(jù)試行中反映出來的問題，對方案作進一步完善后再在公司全面鋪開。4加強人員培訓，提高人力資源管理人員素質。方案要得到員工的理解，作為推動方案實施的人力資源部門的人員必須首先將方案的理念、原則、具體內容弄懂弄透。要加強對他們的培訓，加深他們對方案的理解，為下一步的方案宣講和實施做好準備。4.2薪酬體系實施的步驟1成立薪酬改革委員會。委員會是推動公司薪酬體系實施的最高領導機構，負責對薪酬體系實施中出現(xiàn)的重大問題進行決策，協(xié)調解決實施過程中遇到的困難和難題、決定薪酬變革的終止、暫