企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3精選文檔

1、2021 年春期成人教育（本科）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)第一部分 課程考核說(shuō)明1考核目的 通過(guò)本次考試，了解學(xué)生對(duì)本課程基本內(nèi)容、重難點(diǎn)的掌握程度，以及運(yùn)用本課程的基本知識(shí)、基本 理論和基本方法來(lái)分析和解決高級(jí)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的能力。同時(shí)還考察學(xué)生在平時(shí)的學(xué)習(xí)中是否注意了理解 和記憶相結(jié)合，理解和運(yùn)用相結(jié)合。2考核方式本課程期末考試為開(kāi)卷筆試，考試時(shí)間為 90 分鐘。3適用范圍、教材 本復(fù)習(xí)指導(dǎo)適用于重慶電大成人教育本科會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)必修課企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 。 考試命題依據(jù)的教材采用王斌主編、中央廣播電視大學(xué)出版社出版的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2021 年7 月第 1 版）。4命題依據(jù) 本課程的命題

2、依據(jù)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程的教學(xué)大綱、教材、教學(xué)實(shí)施細(xì)則。5考試要求 考試主要是考核學(xué)生對(duì)基本理論和基本問(wèn)題的理解和應(yīng)用能力。在能力層次上，從了解、掌握、重點(diǎn) 掌握三個(gè)角度來(lái)要求。主要考核學(xué)生對(duì)本課程的基本理論和基本方法的理解，以及分析實(shí)際財(cái)務(wù)管理問(wèn)題 的能力。6試題類型及結(jié)構(gòu)考題類型及分?jǐn)?shù)比重大致為： 單項(xiàng)選擇題 （ 10%）、多項(xiàng)選擇題 （10%）、判斷題 （10%）、簡(jiǎn)答題（ 30%）、 案例分析題（ 40%）。第二部分 期末復(fù)習(xí)范圍與要求第一章 總論考核內(nèi)容及要求重點(diǎn)掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生及理論解釋2. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容體系掌握：1

3、. 企業(yè)集團(tuán)特征2. 金融控股型企業(yè)集團(tuán)了解：1. 企業(yè)集團(tuán)定義2. 企業(yè)集團(tuán)組建第二章 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理組織考核內(nèi)容及要求重點(diǎn)掌握1. 集團(tuán)總部管理定位2. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 了解：1. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理控制體系 考核內(nèi)容及要求 重點(diǎn)掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)程及特點(diǎn)2. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類4. 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

4、條件了解：1. 企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)2. 企業(yè)集團(tuán)管控工具第四章 企業(yè)集團(tuán)投資與并購(gòu)管理 考核內(nèi)容及要求 重點(diǎn)掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向選擇2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方式選擇3. 并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與并購(gòu)目標(biāo)鎖定4. 審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示5. 目標(biāo)公司估值模型及其應(yīng)用6. 并購(gòu)支付方式掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)投資決策權(quán)及決策制度安排2. 項(xiàng)目初選與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)3. 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告4. 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法中的參數(shù)估計(jì)及其風(fēng)險(xiǎn)考慮第五章 企業(yè)集團(tuán)融資政策與風(fēng)險(xiǎn)管理 考核內(nèi)容及要求重點(diǎn)掌握：1. 融資規(guī)模與融資規(guī)劃2. 集團(tuán)融資決策權(quán)及制度安排3. 內(nèi)部資本市場(chǎng)4. 資金集中管理與財(cái)務(wù)公司5. 股權(quán)融資6.

5、企業(yè)集團(tuán)債務(wù)融資及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)7. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)掌握：2. 融資渠道與融資方式3. 企業(yè)集團(tuán)股利分配了解：1. 債務(wù)融資第六章 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理 考核內(nèi)容及要求 重點(diǎn)掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)3. 企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織4. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控5. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告6. 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題7. 集團(tuán)總部資本分配預(yù)算內(nèi)容掌握：1. 預(yù)算管理的概念及基本特征2. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)3. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)4. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整了解：1. 集團(tuán)總部的資本分配權(quán)第七章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析與報(bào)告 考核內(nèi)容及要求 重點(diǎn)掌握：

6、1. 企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)分析2. 財(cái)務(wù)管理分析與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素3. 資產(chǎn)使用效率（營(yíng)運(yùn)能力）分析4. 償債能力（財(cái)務(wù)杠桿）分析5. 盈利能力與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素6. 杜邦分析體系掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量2. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)3. 企業(yè)集團(tuán)管理分析報(bào)告了解：1. 財(cái)務(wù)管理分析的目的2. 財(cái)務(wù)預(yù)警的作用第八章 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 考核內(nèi)容及要求 重點(diǎn)掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)2. 金融控股型集團(tuán)的分部業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)3. 分部盈利性評(píng)價(jià)指標(biāo)解釋掌握：1. 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)工具2. 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的分部業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)3. 企業(yè)集團(tuán)整體“財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)4. 企業(yè)

7、集團(tuán)“非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià) 了解：企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)維度第三部分 綜合練習(xí)題、單項(xiàng)選擇題1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集A 交易成本理論B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C .規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D .范圍經(jīng)濟(jì)理論）。2.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)200/0 以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)， 會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為 （）。A 控制B 共同控制C 重大影響D 無(wú)重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50010 以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為 （）。A 全資控股B 絕對(duì)控股C 相對(duì)控股D 共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)

8、特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。A 財(cái)務(wù)功能B 會(huì)計(jì)功能C 管理功能D 經(jīng)營(yíng)功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中， （）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A 資源優(yōu)勢(shì)B 資本優(yōu)勢(shì)C 管理優(yōu)勢(shì)D 政策優(yōu)勢(shì)團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于 （）的組織結(jié)構(gòu)。A U 型結(jié)構(gòu)B H 型結(jié)構(gòu)C M 型結(jié)構(gòu)D N 型結(jié)構(gòu)）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。7在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（A 行政手段B 控制機(jī)制C 股權(quán)關(guān)系D 分部績(jī)效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。A 董事會(huì)B 集團(tuán)股東

9、大會(huì)C 經(jīng)理層D 職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是）。A 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B .在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C .避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C .子公司財(cái)務(wù)部D .孫公司財(cái)務(wù)部11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有 的特點(diǎn)。A .全局性B .統(tǒng)一性C.動(dòng)態(tài)性D .高層導(dǎo)向型12. 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)()。A .整合管理B.風(fēng)險(xiǎn)管理 C.利潤(rùn)管理D .

10、人力資源管理13. 在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，()是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A 低成本戰(zhàn)略 B 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C 人才興企戰(zhàn)略D 科技領(lǐng)先戰(zhàn)略14. ()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A 收縮型投資戰(zhàn)略B.調(diào)整型投資戰(zhàn)略C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略15. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于()融資戰(zhàn)略。A 激進(jìn)型B 長(zhǎng)期型C.中庸型D 保守型16. ()經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A .市盈率法B .回收期法 C .凈現(xiàn)值法D .內(nèi)含報(bào)酬率法17. 在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。流量是指 ()。A .現(xiàn)金流入

11、量B .現(xiàn)金流入量C .凈現(xiàn)金流量D .增量現(xiàn)金流量18. 并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的()。A .整體價(jià)值B .股權(quán)價(jià)值C .賬面價(jià)值D .債務(wù)價(jià)值19. 管理層收購(gòu)中多采用 ()進(jìn)行。A .股票對(duì)價(jià)方式B .現(xiàn)金支付方式C. 杠桿收購(gòu)方式D .賣方融資方式20. 并購(gòu)支付方式中， ( )通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A .股票對(duì)價(jià)方式 B .現(xiàn)金支付方式C. 杠桿收購(gòu)方式 D .賣方融資方式21. 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為()。A .內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C .增資、借款和內(nèi)部留存D .借款、內(nèi)部留存和增資22

12、. 下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是()。A .發(fā)行股票B .從銀行借款C.發(fā)行債券D .計(jì)提折舊23. 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于 ()。A. 20%B.30%C.40%D.500/024. 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(該現(xiàn)金)。A .戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B .信用風(fēng)險(xiǎn) C .市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D .操作風(fēng)險(xiǎn)25在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中， ()負(fù)責(zé)審批股利政策。A 母公司財(cái)務(wù)部B.母公司股東大會(huì)C 母公司董事會(huì)D.母公司結(jié)算中心26 ()不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A

13、 預(yù)算編制B 預(yù)算執(zhí)行C 預(yù)算控制D。預(yù)算調(diào)整27 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的()。A .全程性B .全員性C.全面性D .機(jī)制性28. ()屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A .收入 B .產(chǎn)品產(chǎn)量 C.利潤(rùn) D .資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率29. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的()原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。A .可控性原則B .總體優(yōu)化原則C .例外原則D .公平公正原則30. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大” 、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 “做大”導(dǎo)向下，預(yù)算

14、指標(biāo)會(huì)側(cè)重 ()。A .息稅前利潤(rùn)B .營(yíng)業(yè)收入C.凈資產(chǎn)收益率D .利潤(rùn)總額31. 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有()。A .流動(dòng)比率B.速動(dòng)比率C .資產(chǎn)負(fù)債率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率32. 利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)()基本報(bào)表。A .經(jīng)營(yíng)成果B .現(xiàn)金流量C .財(cái)務(wù)狀況D .資產(chǎn)情況33. 財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及()等的統(tǒng)稱。A .資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負(fù)債比率C .資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負(fù)債結(jié)構(gòu)34. 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)()與資產(chǎn)總額的比率A .負(fù)債總額B.流動(dòng)負(fù)債總額C .非流動(dòng)負(fù)債總額D.流動(dòng)資產(chǎn)總額35. 基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)

15、：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；()差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A .實(shí)際業(yè)績(jī)B .經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)C .集團(tuán)業(yè)績(jī)D .總體業(yè)績(jī)36. 一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是()。A .管理分析B .管理評(píng)價(jià)C .管理效益D .管理激勵(lì)37. 投入資本報(bào)酬率 (ROIC) 是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資) ， ()與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。A .子公司利潤(rùn)B .分公司利潤(rùn)C(jī) .總公司利潤(rùn)D.利潤(rùn)總額A .盈利 B .償債 C .利潤(rùn) D .收益 39集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和()業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A .總公司B .分公司C.子公司 D .集團(tuán)整體40

16、.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以 () 所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A .非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B .銷售數(shù)據(jù)C.管理業(yè)績(jī)D .財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題1. 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有()。A .投資 B .并購(gòu)C.重組 D .行政隸屬E.業(yè)務(wù)協(xié)作2. 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有()。A .規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B .交易成本理論C .范圍經(jīng)濟(jì)理論D .角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3. 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為()。A .協(xié)作企業(yè)B .集團(tuán)總部 C .控股公司D .母公司E.參股企業(yè)4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)

17、勢(shì)主要體現(xiàn)在()。A .稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕B .資本控制資源能力放大C .收益相對(duì)較高D .分紅收益存在波動(dòng)性E.風(fēng)險(xiǎn)分散5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為()等方面。A .規(guī)模效應(yīng)B .優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C .降低成本D .共享品牌E.壟斷利潤(rùn)6. 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有()。A .投資風(fēng)險(xiǎn)B .稅務(wù)C.公司環(huán)境D .法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略7. 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為()。A .戰(zhàn)略決策和管理功能B .資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C .財(cái)務(wù)控制和管理功能D. 日常財(cái)務(wù)管理功能E. 人力資源管理功能U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組

18、織模式。其主要特8. N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 點(diǎn)有 ()。A .組織原則分散化C .較大的靈活性B. 密集的橫向交往和溝通D. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9. 企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行() 等職責(zé)。A .企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C .財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10.出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為()等類型。A .任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C .監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制11.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間

19、的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有() 等特征。A .全局性B .統(tǒng)一性C.動(dòng)態(tài)性D .整體型E.高層導(dǎo)向12.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括 ()等級(jí)次。A .集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C .縱向戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略13.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有()。A .金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C .集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D.資本市場(chǎng)發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括 ()等方面。A .投資戰(zhàn)略B .生產(chǎn)戰(zhàn)略C 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D 融資戰(zhàn)略E.市場(chǎng)戰(zhàn)略15. 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有()等基本模式。A 戰(zhàn)略規(guī)劃型B 戰(zhàn)略控制型C 戰(zhàn)略決策型D 財(cái)務(wù)控制型E.

20、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型16. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有 ()。A 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C 集團(tuán)資本支出預(yù)算D 企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度)。B .容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)D .有利于提高管理水平17. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 (A .有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C. 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新E.投資風(fēng)險(xiǎn)較小18.一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在 () 方面。A .新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C.提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支D.延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出

21、19. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括()。A .資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B .資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D .凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)20. 并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足 ()等條件。A .行業(yè)相同B .規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D .經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易21. 下列行為中，屬于直接融資方式的有()。A .發(fā)行優(yōu)先股B .從銀行借款C .發(fā)行債券D .發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股22. 不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循 ()等基本

22、原則。A .統(tǒng)一規(guī)劃B .分層監(jiān)督C .集中控制D .重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理23. 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在()。A .降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B .解決投資不足的問(wèn)題C .形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D .提高集團(tuán)融資能力E.使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判24. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有 ()。A .節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B .籌資金額較大C .發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大E.融資成本較低25. 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于() 。A .戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B .信用風(fēng)險(xiǎn)C .擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D .市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)A 預(yù)算編制C .預(yù)算控制E.預(yù)算考核B .

23、預(yù)算執(zhí)行D 預(yù)算調(diào)整27. 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有 ()等。A .預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系C 預(yù)算編制的基本假設(shè)E.年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排28. 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有A .收入B .產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品單位成本D .資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E.市場(chǎng)份額29. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有 (B .年度預(yù)算指標(biāo)D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值() 。)。A 可控性原則B 分級(jí)考核原則C.例外原則D 公平公正原則E.總體優(yōu)化原則30. 全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括()等內(nèi)容。A .資本支出預(yù)算B .現(xiàn)金預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D .費(fèi)用預(yù)算E.利潤(rùn)表預(yù)算31.財(cái)務(wù)管理分析所需要的

24、外部信息有A .國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策C.行業(yè)報(bào)告E.資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息32.財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括 (A .報(bào)表主體C.現(xiàn)金流量表E.管理費(fèi)用表33.反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo) (A .流動(dòng)比率C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E.銷售利率34.會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)A .經(jīng)營(yíng)活動(dòng)C.籌資活動(dòng)( )B .產(chǎn)品生命周期D .集團(tuán)戰(zhàn)略)。B .資產(chǎn)負(fù)債表D .利潤(rùn)表)。B .營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率D .應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率()的現(xiàn)金流量。B .投資活動(dòng)D .財(cái)務(wù)活動(dòng)E.科技活動(dòng)35.財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在 ()等方面。A資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率(營(yíng)運(yùn)能力)C盈利能力D償債能力(杠桿分析)E資本結(jié)構(gòu)36與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集

25、團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有 ()等特點(diǎn)。A多層級(jí)性B復(fù)雜性C戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡(jiǎn)單性E一致性37一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括 ()等方面。A償債能力B營(yíng)運(yùn)能力C科研能力D成長(zhǎng)能力E盈利能力38業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由 ()構(gòu)成。A財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)B非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)C盈利指標(biāo)D非盈利指標(biāo)E財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)39平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是 ()。A財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D資產(chǎn)利用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)40客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括()。A市場(chǎng)份額B老客戶保持率C新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、判斷題1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。 ( )2.

26、1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 ( ) 3交易成本理論認(rèn)為， “市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。( )4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。( )5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。( )6企業(yè)集團(tuán) U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種 組織形式。 ( )7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。( )8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。( )9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中

27、在公司總部。10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司 戰(zhàn)略。 ( )11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。( )12融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 ( ) 13財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。()14利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。( )15在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。( )16任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。()17從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。()

28、18雖然是企業(yè)集團(tuán)， 但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。()19當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后， 如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象， 成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。()20.測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下 宜采用倒擠法。 ( )21企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。( )22內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。( )23企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供 金融服務(wù)。 ( )24股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策

29、權(quán)都應(yīng)高度集中子集團(tuán)總部。 ( )25整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。()26企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。()27集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。( )28基于戰(zhàn)略管理需要集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。( )29公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。( )30企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。( )31財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。 ( )32盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人

30、、員工等)利益 訴求的程度。 ( )33營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。( )34如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。( )35短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。( )36所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、 分紅決策權(quán)等 ( )37利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。( )38經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。 ( )39根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。 （ ）40集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)

31、略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資 源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。 （ ）四、理論要點(diǎn)題1、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對(duì)較高（ 3 ） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負(fù)較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（ 2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

32、：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作 比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績(jī)效（ 3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強(qiáng)化 集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（ 4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子 公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源

33、和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制4、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極

34、分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。5簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階 段。6簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù) 穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬 各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和7詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資 方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)

35、”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上 直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。 “并購(gòu)”是指集團(tuán)或下 屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。8對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。 答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量 流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)， 取得控制

36、權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造 的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期， 分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。9企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點(diǎn)決策（ 3）授權(quán)管理10企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答：（ 1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（ 3 ）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財(cái)務(wù)公司模式11怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？答：（ 1）全資子公司（ 2）控股子公司（ 3）參股公司12怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？ 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)

37、算調(diào)整程序： （1）調(diào)整申請(qǐng)（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)13怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？ 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （ 1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（ 2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（ 3） 分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析14什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就

38、評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。 需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、案例分析與計(jì)算題1、2005 年 1 月初， KK 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息：有甲工廠擬轉(zhuǎn)讓其全部股權(quán)，開(kāi)價(jià)100萬(wàn)元，采取現(xiàn)金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下：截止2004年12月31日，賬面資產(chǎn)5000萬(wàn)元， 銀行負(fù)債 3000 萬(wàn)元、其他應(yīng)付款 （累欠員工公司福利） 500 萬(wàn)元。 甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè)， 所稱轉(zhuǎn)讓原因是：廠房設(shè)備老化，產(chǎn)品缺乏銷路，連續(xù)數(shù)年虧損，拖欠全廠500 名員工近一年的工資福利500 萬(wàn)元。問(wèn)題：

39、（1）在企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有哪些？ （ 2 ）結(jié)合本案例，指出若收購(gòu)甲工廠，KK 集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。（3）對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型（主并）企業(yè)，并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的 標(biāo)準(zhǔn)？（4）單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購(gòu)買？為什么？要點(diǎn)提示： 1在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有：）并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)公司的搜尋 與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、并購(gòu)的資金融通、并購(gòu)一體化整合、并購(gòu)陷阱的防范。（ 6 分）2就本案例而言， KK 集團(tuán)公司收購(gòu)甲工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來(lái)自于信息錯(cuò)誤，包括 所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的真

40、實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)債等。（ 4 分）3. 并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要一一 藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、 能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)， 而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行 “整 合”一一謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面 必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格 上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)

41、務(wù)資源的承荷或支持能 力密切相關(guān)。（10 分）4. 從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購(gòu)買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲 企業(yè)出價(jià)100萬(wàn)元。具體可從以下方面分析：收購(gòu)一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而 必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債 , 此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。 對(duì)于所取得的資產(chǎn) , 也必須 對(duì)其質(zhì)量 , 特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無(wú)多大的關(guān)系。就本案例案中的甲工廠而言，表面上看來(lái)似乎很合算 , 存在著 1400（1500100）萬(wàn)元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分

42、析，由于 其設(shè)備等均相當(dāng)老化， 5000 萬(wàn)元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣 , 以至可能遠(yuǎn)低于 3500萬(wàn)元的負(fù)債 加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等 , 購(gòu)買甲工廠所謂的 1400萬(wàn)元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的 “餡 餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。（2、已知某公司銷售利潤(rùn)率為 10%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 1.5（即資產(chǎn)銷售率為 15%），負(fù)債利息率 10%，產(chǎn) 權(quán)比率（負(fù)債：資本） 2： 1，所得稅率 30%。要求：計(jì)算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報(bào)酬率。1. 解：（本題 10 分）該企業(yè)資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率= 10% X 1.5= 15%（5 分）該企業(yè)資本報(bào)酬率X(=資產(chǎn)收益率）

43、X（ 1 所得稅率）= 15%X(15%-10%)X(1-30%)=17.5%(5分)3. A 集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè) 集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題。A 集團(tuán)在這方面有其獨(dú)到的做法，為企業(yè)融得了大量資金。其具體做法主要有以下幾方面：（ 1）企業(yè)職工工資存款。該集團(tuán)的職工多為農(nóng)民，家中有的能自己生產(chǎn)日常消費(fèi)品，所以并不需要每月全額支付工資，所以就可讓職工把工資存在企業(yè)，除每月每人支付 300 元基本生活費(fèi)以外，其它全部存在企業(yè)。職工 可按需靈活支取。實(shí)際上相當(dāng)于一年職工工資總額的資金可供企業(yè)長(zhǎng)期使用，僅此一項(xiàng)即可為公司提供穩(wěn) 定的資金 17

44、00 多萬(wàn)元；（ 2）以集團(tuán)母公司的商業(yè)信用或資產(chǎn)為擔(dān)保，使用其它企業(yè)資金。采購(gòu)原材料貨 款賒欠，可確保 3500 萬(wàn)元資金長(zhǎng)期歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)使用； （ 3）在搞基建和技改項(xiàng)目的時(shí)候，通過(guò)策劃有實(shí)力 的企業(yè)和技術(shù)安裝隊(duì)伍貸款施工，每年也可為公司提供 1000 萬(wàn)元左右的資金。再加上采購(gòu)設(shè)備時(shí)采取先 賒后付款方式，也可為企業(yè)節(jié)省大量資金。 （提示：該企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率為 80%）試分析：（ 1）與傳統(tǒng)籌資相比，融資的內(nèi)涵是什么？（2）根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論，分析該企業(yè)采取的融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？（3）結(jié)合集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制理論，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。4假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總

45、額為1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率為 30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型 70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型 激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元利息（萬(wàn)元）200 200稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）所得稅（萬(wàn)元）30 70170 130稅后凈利（萬(wàn)元）51 39119 91稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元） 71.4 54.6母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（） 17 30.33 母公司對(duì)

46、子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn) 更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公 司較高的權(quán)益回報(bào)。5. 2021年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來(lái)5年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬(wàn)元、 2000 萬(wàn)元、 6000 萬(wàn)元、 8000 萬(wàn)元、 9000 萬(wàn)元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000

47、 萬(wàn) 元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L 公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái) 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬(wàn)元、 2500 萬(wàn)元、 4000 萬(wàn)元、 5000 萬(wàn)元、 5200 萬(wàn)元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的 預(yù)期資本成本率為 80/0。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000 萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。 附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.683. 計(jì)算題2021年底解：整合后的K公司=(-4000 ) / (

48、1+5% 1+2000/ (1+5% 2+6000/ (1+5% 3+8000/ (1+5% 4+9000/ (1+5% 5=16760萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%* (1+5% -5=93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬(wàn)元不整合的K公司=2000/ (1+8% 1+2500/ (1+8% 2+4000/ (1+8% 3+5000/ (1+8% 4+5200/ ( 1+8% 5=15942 萬(wàn)元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%* (1+8% -5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬(wàn)元

49、L公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬(wàn)元6 .案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸收合并式，通過(guò)TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有 56.370/0的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的 目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí) TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通訊(000542)。按計(jì)劃.TCL集 團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股

50、股東以持有的 TCL通訊流通A股購(gòu)買。方案確定的折股價(jià)格為每股 21.15元。在TCL案例中.TCL集團(tuán)和上市公司 TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體 上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持 TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“

51、TCL通訊” (000542)流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并 TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的 侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的 運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：(1) 分析企業(yè)集

52、團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？(2) TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？(3) 通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：1.( 1)集團(tuán)公司股東利益最大化(2)上市徹底2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。7 .甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下：2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長(zhǎng)期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司 2021年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為120/0，現(xiàn)金股利支付率為 50% , 公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2021年度銷售收入提高到 13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算2021年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量 =(100/12*1.5