六西格瑪思路講解

1、目 錄1序: 概要22統(tǒng)計性思考32.1統(tǒng)計性思考方式32.2統(tǒng)計性思考方式原則43偏差的理解73.1什么是偏差73.2平均數(shù)與偏差83.3偏差的測定93.4過程能力Sigma Level的理解103.5過程能力Sigma Level的計算104標準偏差 (Simga) 的理解124.16的數(shù)值含義124.299%正確性與6水平的比較134.36的起源134.46活動的益處144.56活動的程序144.6用整體觀念認識6活動155結(jié)束語16* 我們參與競爭的國際市場的情況逐漸變得更加錯綜復(fù)雜，世界超級企業(yè)們間的競爭日趨激烈。 * 20世紀80年代初，隨著美國全球化戰(zhàn)略的展開，跨越國境的市場爭奪

2、戰(zhàn)開始了，這使得所有企業(yè)對顧客的要求更加敏感，如果想要在這個市場上生存下來，就必須以領(lǐng)先于競爭對手的技術(shù)力量和高效率的內(nèi)部工序（物流及溝通）為基礎(chǔ)，為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品與服務(wù)，這是現(xiàn)在擺在我們面前的嚴酷現(xiàn)實。* 企業(yè)在市場上維持長久的生命力，這可不是一件容易的事情。比如說，100年前（1896年）美國注冊企業(yè)（DOW JONES注冊的）中，得以存活至今天的只有GE（General Electronics）一家。 * 競爭情況現(xiàn)在已經(jīng)不只局限于企業(yè)了。醫(yī)院、學校，甚至機關(guān)也都無法回避競爭。例如，在實施地方自治制度的韓國，各地方自治體為了吸引到行政機關(guān)或工業(yè)園區(qū)到自己的地區(qū)安家落戶，必須與其他

3、自治體展開競爭。還有，各銀行間也為了吸引顧客而正在開展親切服務(wù)的競爭，這都是事實。* 市場和顧客需要的快速變化要求企業(yè)具有不斷進行自我革新的能力。這種競爭活動至今仍在企業(yè)中繼續(xù)。* 在企業(yè)實施的革新活動中，統(tǒng)計性思考方式和工具得到最恰當?shù)膽?yīng)用的就是“Six Sigma”活動。Six Sigma是20世紀80年代從摩托羅拉開始實施的，獲得了產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營大獎馬爾科姆·博德里奇獎，從此該方法在美國國內(nèi)迅速普及。現(xiàn)在，不僅Allied Signal， Texas Intruments， GE等美國企業(yè)在使用Six Sigma方法，而且Sony，Hitachi等日本企業(yè)，LG、三星、現(xiàn)代等韓國

4、知名企業(yè)等也將其作為公司革新活動的核心課程。* Six Sigma Process的核心是提倡統(tǒng)計的生活化，即，定義組織內(nèi)的核心Process，不僅理解偏差和偏差的危害，而且強調(diào)統(tǒng)計性的思考方式和工具的運用，通過分析數(shù)據(jù)做出合理的決定。通過如上活動，可以保證內(nèi)部Process的效率，滿足顧客要求，而且，通過減少損耗，可以提高經(jīng)營效益，保證雙贏戰(zhàn)略，這就是Six Sigma活動。l 本課程目的:是為了使職員們正確理解作為Six Sigma活動背景的統(tǒng)計性思考方式，并理解Six Sigma活動的價值。希望各位根據(jù)自己的實際情況來運用本課程，已經(jīng)對此方法很熟悉了的人請將此作為一次重新整理的機會，模模

5、糊糊了解了一些的人請將此作為明確掌握的機會。l 本課程適用于初次接受Six Sigma 教育者.1）何謂統(tǒng)計性思考方式？ 可能在各位當中，很少有人是第一次聽說“統(tǒng)計性思考方式”這種說法的。但是，如果有人問您“統(tǒng)計性思考方式是什么？”的話，您會怎么回答呢？Q：統(tǒng)計性思考方式是什么？對于“統(tǒng)計性思考方式是什么？”這個問題，有人會回答說“是分析性思考吧？”，也有人會說“是利用統(tǒng)計進行的決定把？”。 如果對Six Sigma活動的基本原理背景，即統(tǒng)計性思考方式?jīng)]有明確理解的話，Six Sigma就很難成為組織的共同語言。因此，今天首先對統(tǒng)計性思考方式的定義和理解加以說明。1996年美國ASQ（Amer

6、ican Society for Quality）發(fā)行的Glossary and Table for Statistical Quality Control中對統(tǒng)計性思考方式的定義如下。下面還要對各項內(nèi)容進行認真考察。但是，統(tǒng)計性思考方式則不是根據(jù)過去的經(jīng)驗，而是根據(jù)給定的數(shù)據(jù)來評價現(xiàn)在的Process的。各位是否經(jīng)常聽到如下的話？ ( 也許，可能，好似，大概，聽說，他說，我想，。)1 那不適合我們部門（業(yè)務(wù)）； 2.我每天光是干活就忙得喘不過氣來了; 3.我們現(xiàn)在已竭盡全力了; 4.我不可能這么想.這種姿態(tài)對革新活動來說也是最大的障礙。因為一般人這么想，是因為他們難以擺脫過去的經(jīng)驗造成的自己

7、獨有的思維定式。我們不常提出“為什么”的問題來。但是，小孩子經(jīng)常問父母“為什么”。通過這種提問，孩子們學到了新的信息，并且通過學到的知識來決定自己應(yīng)當采取的恰當?shù)男袆?。組織也是一樣。如果沒有“為什么”的問題，絕對無法改進。通過“為什么”的問題，組織可以找出組織內(nèi)問題發(fā)生的原因，并且找出能夠消除這種原因的行動方法。這樣就能積累組織內(nèi)的Process Knowledge，這就成為強化組織競爭力的基礎(chǔ)。因此，為了進行Six Sigma活動的最基本原理如下。2）統(tǒng)計性思考方式的原則1 轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)就是Process的觀點的話，就能想到Process所具有的5大要素。明確這5大要素（SIPOC）是改進活動

8、的第一步。前面說明了一個業(yè)務(wù)Process上的5大要素。但是，公司內(nèi)的內(nèi)部Process是將部門與部門聯(lián)系起來，最終到達顧客的一個系統(tǒng)。下面看一下某公司內(nèi)部Process的例子。就該公司內(nèi)部的情況來看，大致分為三種的內(nèi)部Process 即R&D、生產(chǎn)、銷售。該公司外部存在提供投入物的外部供給者（主要是合作公司）和使用我們產(chǎn)品的最終顧客。就公司內(nèi)部的Process來看，可知它們各自具有自己的顧客。也就是說，顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客。內(nèi)部顧客的滿足與外部顧客的滿足是聯(lián)系在一起的，這是眾所周知的事實。各種顧客有其要求事項（Needs/Wants），各Process只有滿足了顧客的要求事項，

9、才可以稱為完美的系統(tǒng)。承認Output中存在偏差，這是第二個階段。這種偏差不是發(fā)生于Output中的，因為其原因在于供給者、投入物、Process中的某個環(huán)節(jié)。 我們已經(jīng)知道Process中常常存在偏差。這種偏差成為顧客不滿足的主要原因。（偏差將在后面內(nèi)容詳細討論。） 因此，改善Process，從而減小偏差，為顧客提供具有穩(wěn)定性的Output，這是公司內(nèi)部革新活動的核心。著名的Deming博士甚至將偏差稱為邪惡。（Variation is an evil。） W. Edward Deming（19001993）20世紀最了不起的質(zhì)量家。統(tǒng)計性質(zhì)量管理（SQC）的專家。他們一起工作，極力宣傳產(chǎn)品

10、質(zhì)量管理的重要性，但是，當時凡是美國產(chǎn)品，都極受歡迎，供不應(yīng)求，因此，直到30年以后，他的主張才受到重視。但是，他接受日本的邀請，在日本推廣發(fā)展了自己的產(chǎn)品質(zhì)量管理技法，使日本成為世界經(jīng)濟大國。為表彰他的貢獻，日本設(shè)立了Deming獎。美國為了超越日本，模仿日本設(shè)立了馬爾克姆·博德里奇獎。尤其是，為了改善西歐式的經(jīng)營管理，他提出了經(jīng)營管理14項原則。1。為提高產(chǎn)品和服務(wù)，制定具有一貫性的目的（公司作用的重新確定）。2。制定新的企業(yè)基本原理（發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，改頭換面為學習的組織）。3。擺脫大量檢查（從最初開始徹底進行根本性的產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)防管理）。4。以最低價格為基準發(fā)貨，終止惰性（謀求總費用

11、的最小化）。5。生產(chǎn)與服務(wù)體系的持久和持續(xù)地改進（提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少浪費、推進持續(xù)改進）。6。強化教育（實施正確方法的有體系教育）。7。建立領(lǐng)導(dǎo)力（監(jiān)督者的業(yè)務(wù)不是指示或處罰，而是領(lǐng)導(dǎo)與支持）。8。消除恐懼（有不明白的東西的話，通過提問和學習取得確定信念和自信心）。9。消除部門間隔閡（一切以公司目標為先，強化部門間協(xié)同與合作）。10。禁止在工作場所內(nèi)張貼關(guān)于目標的口號、警告、數(shù)字等強制性的告示（引導(dǎo)自律）。11。消除數(shù)值化的配額或作業(yè)標準（推動質(zhì)量和方法的改進）。12。消除士氣低下原因（消除挫折感、失敗意識）。13。制作并運行積極的培訓教程（強化Team Work，提供學習新知識的機會）。14

12、。實行一些措施，力求實現(xiàn)變化（確立產(chǎn)品質(zhì)量達成行動計劃）。近年，公司內(nèi)注重創(chuàng)造力，非常重視個人的多樣性。但是，因為多樣性而發(fā)生偏差，這又是個問題。因此，就需要具有Variety within Variation的思想。1何謂偏差（Variation）？前面我們了解了統(tǒng)計性的思考方式, 其中包括如上三個內(nèi)容。 本單元中將對偏差的含義和測定的方法加以說明6 上圖說明了什么呢？在日常生活中，我們時常依據(jù)平均數(shù)來作出判斷。但是，正如圖中所示，光是根據(jù)平均數(shù)來作決定的話，就有可能犯與“羅古克”先生同樣的致命錯誤。由此可見，處處存在偏差?！傲_古克”先生如果不只是了解了平均水深，而且對海底的偏差也加以確認的

13、話，就不會犯這樣的錯誤了吧。2）日常生活中的偏差 下面我們來思考一下日常生活中可能接觸到的偏差。希望通過下面的例子，各位能夠具體的理解偏差的含義。3）平均數(shù)與偏差 正如上圖所揭示的， 4）偏差的測定  某部門測定A業(yè)務(wù)所需時間，得到的數(shù)據(jù)結(jié)果是1、2、3、4、5分鐘。A業(yè)務(wù)所需時間顯然存在偏差。那么，這一偏差的大小應(yīng)如何表示呢？用圖表來表示的話，如下所示。首先考慮一下平均需要時間。完成A業(yè)務(wù)所耗費的平均時間是3分鐘。測定偏差大小的方法是以平均數(shù)為中心，測定波及的范圍。也就是說，求出各個不同值與平均數(shù)之間的差距，然后求出這些差距值的平均數(shù)，就能得出與平均數(shù)之間的差距。用公式來表示的話，

14、如下所示。 5）對Sigma Level的理解 中心內(nèi)的修理時間平均30分鐘，標準差是5分鐘。標準差為5分鐘，應(yīng)該說這是大，還是說這是小呢？對此的判斷標準是什么呢？也就是說，為了判斷標準差的大小，需要某種標準。與標準進行比較，就能夠判斷其大小。將標準差與標準進行比較的數(shù)值叫做Sigma Level（Sigma Level）。（具體的計算方法將在下一章中討論。）這里所說的標準在R&D中是公差，在工廠中是Spec，在其他部門中是顧客的要求水平6) Sigma Level（Sigma Level）的計算下面就以前面提到的服務(wù)中心為例來計算Sigma Level。 中心內(nèi)我們的修理時間是平均3

15、0分鐘，標準差是5分鐘。顧客的要求水平是20分鐘-30分鐘。* 在標準當中，即25分鐘和30分鐘間能夠存在多少個標準差？1.如上事例中，實施革新計劃之后，修理時間的標準差從5分鐘縮短為2.5分鐘,那么， 這時的Sigma Level是多少呢？1個Sigma Level2個Sigma Level     3個Sigma Level 4個Sigma Level       5個Sigma Level 2.如上事例中，再次通過革新將修理時間的標準差縮短為1分鐘， 那么這時的Sigma Lev

16、el是 什么樣？1個Sigma Level2個Sigma Level     3個Sigma Level 4個Sigma Level       5個Sigma Level 所謂Sigma Level是提標準內(nèi)包含的標準差的個數(shù).即:Sigma Level越大, 說明標準偏差小, 我們的業(yè)務(wù)水平就越高.1）Six Sigma的數(shù)值含義 前面我們學習了Sigma和Sigma Level的含義。通常所說的Six Sigma，嚴格地說其含義是Six Sigma Level。Sigma Level越大，

17、相對地就意味著標準差變小，我們的業(yè)務(wù)能力變高。那么，就需要一個目標吧。這個目標就是“6”。在下表中，用百分數(shù)和PPM表示出各Sigma Level。2）99%正確性與Six Sigma Level的比較 我們通常說正確性的時候，對99%的正確性抱有很大的信任，這是事實。但是，我們通常使用的99%的正確性是多么危險的水平，通過如下的圖表就可以了解到。在如下圖表中，在投遞30萬封信時，如果有3千封錯誤投遞的話，這是多么令人驚訝的事情呀？僅0.018個月的金額有誤停止播放1.68個小時4,100臺無法開機99%的正確性換算成Sigma Level的話，就是4個Sigma Level。我們的最終目標是

18、Six Sigma Level，就此來看，我們是不是過分安于現(xiàn)在的“99%的正確性”了呢？3）Six Sigma起源 現(xiàn)在了解一下Six Sigma的起源。最早開始Six Sigma活動的是摩托羅拉的市場戰(zhàn)略，其核心正是Technology。也就是說，以公司的技術(shù)力量為基礎(chǔ)，搶先開發(fā)出世界最新的產(chǎn)品，從而搶占市場，摩托羅拉實施的是這樣一項攻擊性的市場戰(zhàn)略。但是也因此顧客的不滿越來越厲害。摩托羅拉對高的市場不合格率進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的不合格產(chǎn)品不是因顧客原因發(fā)生的，而是在工廠的制造過程中已經(jīng)出現(xiàn)了。也就是說，工廠將已經(jīng)出現(xiàn)故障的產(chǎn)品加以重新加工，甚至是修理，修好以后交貨，這種產(chǎn)品大部分會再次出

19、現(xiàn)故障。此后，摩托羅拉確認了一個事實，即，為了給顧客提供完美的產(chǎn)品，在制造過程上也不能發(fā)生不合格產(chǎn)品。為了給顧客提供完美的產(chǎn)品，單位工序必須生產(chǎn)出完美的產(chǎn)品，其目標就是Six Sigma Level。如下圖所示，修理工序中發(fā)生的不合格產(chǎn)品的過程叫做“隱藏的工序”，將其規(guī)定為損耗。 因此，隱藏的工序越少，為顧客提供完美產(chǎn)品的概率（這個概率稱為累積直行率）越高，內(nèi)部損耗相應(yīng)減小。摩托羅拉展開Six Sigma活動中最重要的一個內(nèi)容就是Bench Marking。不只是合作單位，甚至與制造公司完全沒有關(guān)系的貝納通公司也將核心力量進行Bench Marking，這個事實說明了很大的問題。 此后，里根政

20、府通過產(chǎn)品質(zhì)量競爭力保障實施了美國企業(yè)的競爭力保障政策，為表彰這種努力而設(shè)立了馬爾克姆 博德里奇獎，在1987年首次頒獎，這就為美國的Six Sigma活動樹立了模范。 1997年，索尼公司認為“光靠體罰和背誦是無法跟上美國的?！?，因此中止了自己一直以來實行的TQC活動，代之以Six Sigma活動。LG公司從1996年開始積極推行Six Sigma活動。4）Six Sigma活動的益處這期間推行Six Sigma活動的企業(yè)所取得的經(jīng)營成果可以從5個層面來考察。 1.經(jīng)營成果的急速提高: èAlied Signal 公司從1990年以后取得了約600萬美元的Six Sigma成果,M

21、OTOROLA 迄今為止已累積了14億美元, GE 取得了1.5億美元的成果.2.組織內(nèi)所有成員能夠確立共同的工作目標è組織內(nèi)成員各自負責不同的業(yè)務(wù),但他們的共同目標是6Level的業(yè)務(wù)能力,這意味著世界上最高的水平.3.為顧客提供的價值增加è提供幾近完美的產(chǎn)品,不僅顧客滿意,而且成為顧客成功的基礎(chǔ).4.組織的改進(革新)加速è就MOTOROLA來看,設(shè)定并達成 Strenth Goal 要求4年間取得百倍的改進效果,因此,組織內(nèi)革新目標的實現(xiàn)速度越來越快了.5.學習的組織è積累有關(guān)自己業(yè)務(wù)的Process Knowledge,刺激組織內(nèi)的學習活動.5.Six Sigma活動的程序 在組織內(nèi)進行革新或改進活動的第一個階段應(yīng)當是：選定我們實行的各種Process中Output偏差最大的一項。也就是說，所謂“所有事情都是互相聯(lián)系的一系列的Process”，通過統(tǒng)計性思考方式的第一條來分析Process。然后，通過Data確認存在于Process中