組建醫(yī)療集團(tuán)利弊分析_郝模

1、健康報(bào)/2003年/04月/15日/組建醫(yī)療集團(tuán)利弊分析郝模醫(yī)院集團(tuán),是指三個(gè)或三個(gè)以上醫(yī)院為了特定目的組成的統(tǒng)一管理體。在目前宏觀政策環(huán)境下,醫(yī)院集團(tuán)化是醫(yī)院兼顧自身短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展,發(fā)揮品牌和規(guī)模效應(yīng),降低醫(yī)療成本,增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,拓展醫(yī)療市場(chǎng)的有效途徑之一,也是我國(guó)醫(yī)院管理者探索的方向。而在醫(yī)院集團(tuán)化改革實(shí)踐中,當(dāng)醫(yī)院自身價(jià)值取向和社會(huì)價(jià)值取向出現(xiàn)矛盾時(shí),如何正確把握和引導(dǎo)醫(yī)院集團(tuán)化的改革方向,使之與國(guó)家總體衛(wèi)生改革方向相銜接,是新一輪衛(wèi)生改革關(guān)注的重點(diǎn)。在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下,醫(yī)院為自身生存和發(fā)展,集團(tuán)化和規(guī)模化是一種常見做法。通過(guò)集團(tuán)化的道路,發(fā)揮集團(tuán)品牌效應(yīng)和綜合服務(wù)優(yōu)

2、勢(shì),降低成本,增強(qiáng)對(duì)病人的吸引力,擴(kuò)大醫(yī)療市場(chǎng)份額,增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力,將是我國(guó)醫(yī)院管理者不斷探索的方向。組建醫(yī)療集團(tuán)的潛在利益通過(guò)組建醫(yī)院集團(tuán),可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享和互惠互利,形成醫(yī)療市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體,全面提高各醫(yī)院的影響力、地位、綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力,其潛在利益十分明顯。集團(tuán)對(duì)各醫(yī)院的床位功能、學(xué)科設(shè)置、病人雙向轉(zhuǎn)診進(jìn)行統(tǒng)盤規(guī)劃,集團(tuán)運(yùn)作可促進(jìn)閑置資源的合理利用,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。集團(tuán)大而全的綜合優(yōu)勢(shì),將大幅增加病人信任感,形成極具吸引力的品牌形象,競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)和全國(guó)的病人,拓寬醫(yī)療市場(chǎng)。集團(tuán)的綜合實(shí)力,能釋放各醫(yī)院固有的學(xué)科優(yōu)勢(shì),拓寬學(xué)科發(fā)展空間?？勺畲笙薅鹊卦鰪?qiáng)醫(yī)院應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力,

3、以擴(kuò)展醫(yī)院生存發(fā)展的空間。組建醫(yī)院集團(tuán),也將推進(jìn)各醫(yī)院內(nèi)部改革,對(duì)實(shí)現(xiàn)疑難雜癥會(huì)診中心和各類診治中心、藥品配置中心、臨床檢驗(yàn)和質(zhì)控中心、大型儀器等的資源共享,為管理部門合并和人員精簡(jiǎn)、后勤服務(wù)社會(huì)化等提供體制和機(jī)制上的支持。如果引導(dǎo)得當(dāng),醫(yī)院集團(tuán)化改革對(duì)提高醫(yī)院運(yùn)作效率、解決社會(huì)關(guān)心問題和實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”總體目標(biāo)也會(huì)產(chǎn)生有利的作用。組建醫(yī)療集團(tuán)的潛在問題如果缺乏恰當(dāng)?shù)恼咭龑?dǎo),即未能將醫(yī)院集團(tuán)化的微觀初始目標(biāo)與社會(huì)總體期望和要求結(jié)合,目前的醫(yī)院集團(tuán)化改革除了對(duì)醫(yī)院增加收益有利以及部分解決內(nèi)部低效問題外,將帶來(lái)潛在問題。組建的醫(yī)院集團(tuán)如不涉及資產(chǎn)重組和管理體制創(chuàng)新,往往難以真正推動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)

4、制的改革,人浮于事、管理低效的問題仍將繼續(xù)存在。隨著醫(yī)院集團(tuán)的組建,可能會(huì)進(jìn)一步加劇醫(yī)療市場(chǎng)的壟斷狀況,導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)的效率下降,醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量難以滿足群眾的醫(yī)療需求,外部評(píng)價(jià)壓力也隨之增加。醫(yī)院集團(tuán)可能更為關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn),注重經(jīng)濟(jì)收益,而對(duì)于協(xié)調(diào)解決社會(huì)和衛(wèi)生關(guān)注的諸如控制醫(yī)療費(fèi)用過(guò)快增長(zhǎng)、藥品市場(chǎng)混亂、大型儀器設(shè)備過(guò)度設(shè)置和利用、服務(wù)態(tài)度不佳等問題,缺乏內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制和動(dòng)力,對(duì)于確保醫(yī)保平穩(wěn)運(yùn)作和實(shí)施科學(xué)合理的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等宏觀問題缺乏熱情。這種缺乏政策有效引導(dǎo)的狀況,在有營(yíng)利性醫(yī)院和特需醫(yī)療服務(wù)實(shí)體存在的醫(yī)院集團(tuán)中,可能更為明顯。在現(xiàn)有組織體系、運(yùn)作機(jī)制和管理體制下,組建醫(yī)院集團(tuán)將增

5、多管理層次,加大管理難度,操作靈活性和管理效率可能不高。同時(shí),組建醫(yī)院管理集團(tuán)將帶來(lái)利益重組,上級(jí)主管部門、醫(yī)院集團(tuán)管理委員會(huì)及各醫(yī)院之間利益協(xié)調(diào)存在難度,潛在沖突可以預(yù)計(jì)。如果只是簡(jiǎn)單地以幾家醫(yī)院組合增大規(guī)模,而不注重通過(guò)加強(qiáng)管理獲得醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,其改革的可持續(xù)性并不會(huì)很強(qiáng)。引導(dǎo)與規(guī)范醫(yī)院集團(tuán)化改革衛(wèi)生行政部門有必要以政府職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī),借助政策和法律手段來(lái)調(diào)諧、引導(dǎo)、管理和規(guī)范醫(yī)院集團(tuán)化改革方向,使其在達(dá)成社會(huì)改革目標(biāo)(公平的同時(shí),形成醫(yī)院“產(chǎn)權(quán)分明、權(quán)責(zé)明確、政企(事分開、管理科學(xué)”的管理體制(高效。對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化改革成效的引導(dǎo)思路,可從四個(gè)角度思考:一是對(duì)醫(yī)院生存發(fā)展,即增加

6、收益的作用;二是對(duì)增加醫(yī)院運(yùn)作效率的作用,即管理機(jī)制和體制有無(wú)創(chuàng)新;三是對(duì)解決社會(huì)普遍關(guān)心的問題和減少新的社會(huì)問題的作用;四是對(duì)實(shí)現(xiàn)政府和社會(huì)總體改革目標(biāo),直接而言是對(duì)實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”改革總體目標(biāo)的作用。目前醫(yī)院集團(tuán)的組建,多源于激烈醫(yī)療市場(chǎng)中尋求發(fā)展空間的潛在動(dòng)力,往往屬內(nèi)在和自發(fā)改革。要引導(dǎo)醫(yī)院的集團(tuán)化改革,從較多關(guān)注微觀角度即醫(yī)院自身的生存和發(fā)展問題,轉(zhuǎn)向更多從宏觀方面考慮解決政府和社會(huì)所關(guān)心問題。從政府和社會(huì)改革目標(biāo)角度來(lái)審視,目前的醫(yī)院集團(tuán)化改革是一把“雙刃劍”,利與弊是否出現(xiàn),視政策引導(dǎo)與規(guī)范效果而變化。例如:對(duì)醫(yī)療費(fèi)用的控制。如果引導(dǎo)得當(dāng),采用不同級(jí)別醫(yī)院原有收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),加強(qiáng)管理,

7、病人可切實(shí)減輕負(fù)擔(dān)得到更優(yōu)質(zhì)服務(wù);如果政策引導(dǎo)不到位,可能會(huì)導(dǎo)致二級(jí)、一級(jí)醫(yī)院病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)增加。藥品市場(chǎng)。如果政策引導(dǎo)得當(dāng),通過(guò)聯(lián)合進(jìn)藥可降低藥品成本,規(guī)范藥品使用;如果政策措施引導(dǎo)不到位,則可能出現(xiàn)二級(jí)、一級(jí)醫(yī)院過(guò)度使用三級(jí)醫(yī)院昂貴藥品。高精尖儀器的使用管理。政策有效貫徹后潛在效果是大型儀器設(shè)備共享,減少重復(fù)購(gòu)置;但一旦使用缺乏規(guī)范,必然導(dǎo)致過(guò)度利用的問題。服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。政策規(guī)范,引導(dǎo)到位,可促進(jìn)三級(jí)醫(yī)院通過(guò)自身標(biāo)準(zhǔn)逐步規(guī)范二級(jí)一級(jí)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量;但如果不能進(jìn)行正確引導(dǎo),極有可能產(chǎn)生醫(yī)療市場(chǎng)壟斷,導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。醫(yī)院集團(tuán)如不觸動(dòng)原有的管理體制和運(yùn)行機(jī)制,則改革成效可能不明顯,原有體制下

8、的一系列弊病仍將繼續(xù)存在。值得指出的是,組建后的醫(yī)院集團(tuán)的管理水平往往取決于主體醫(yī)院的管理水平和體制創(chuàng)新的動(dòng)力。改革中有必要注意引導(dǎo)兩個(gè)方向:一是應(yīng)該鼓勵(lì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有利于快速樹立品牌,通過(guò)信譽(yù)占領(lǐng)和拓展醫(yī)療市場(chǎng),尤其是能在短期內(nèi)有效抵御進(jìn)入世貿(mào)帶來(lái)的沖擊。但如果強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在短期內(nèi)不能解決管理體制創(chuàng)新的問題,對(duì)人才資源的潛在沖擊只能夠短期有效,長(zhǎng)期潛在壓力仍然存在。強(qiáng)弱聯(lián)合,雖能起到救活弱者、盤活存量資源和增量資源利于調(diào)控作用,但增加品牌、強(qiáng)化實(shí)力的作用是有限的,從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,將面臨政策調(diào)整下適應(yīng)能力不強(qiáng)的問題,短中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力都難與強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的醫(yī)院集團(tuán)相比。二是應(yīng)鼓勵(lì)產(chǎn)權(quán)制度改革,至少可以引導(dǎo)作

9、一些探索。醫(yī)院集團(tuán)化改革必須引入新的管理體制和運(yùn)行機(jī)制,例如股份制、股份合作制、獨(dú)資、合資、社會(huì)資金辦醫(yī)、國(guó)有民營(yíng)、民辦等等。當(dāng)然,這種鼓勵(lì)前提是在達(dá)成社會(huì)改革目標(biāo)(公平的同時(shí),取其提供醫(yī)院管理體制、運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)作效率的作用。瑞金醫(yī)院集團(tuán)聯(lián)合兼并型上海第二醫(yī)科大學(xué)附屬瑞金醫(yī)院是三級(jí)甲等綜合醫(yī)院,盧灣區(qū)中心醫(yī)院是二級(jí)甲等醫(yī)院,上海市政醫(yī)院是市級(jí)企業(yè)所屬二級(jí)乙等醫(yī)院。瑞金醫(yī)院對(duì)盧灣區(qū)中心醫(yī)院采取聯(lián)合形式,對(duì)市政醫(yī)院采取兼并形式,組建瑞金醫(yī)院集團(tuán)。瑞金醫(yī)院對(duì)兩院的床位功能、學(xué)科設(shè)置進(jìn)行統(tǒng)盤規(guī)劃,集團(tuán)運(yùn)作,促進(jìn)了閑置資源的合理利用,優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。瑞金醫(yī)院集團(tuán)屬聯(lián)合兼并模式。從管理體制和運(yùn)作來(lái)看,原有各

10、醫(yī)院之間規(guī)模和綜合優(yōu)勢(shì)上有大、小之分,改革以醫(yī)院整體實(shí)力為紐帶,以“大”聯(lián)“小”、并“小”。被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管轄,建制撤消,產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移,人員合歸;被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員直接參與管理,并在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導(dǎo)、支持,醫(yī)院隸屬關(guān)系不變,產(chǎn)權(quán)不變,級(jí)別不變,人事歸屬不變。點(diǎn)評(píng)這種集團(tuán)改革對(duì)盤活醫(yī)療資源存量、擴(kuò)大醫(yī)療市場(chǎng)有一定作用。醫(yī)院短期內(nèi)通過(guò)轟動(dòng)效應(yīng)增加品牌影響,但對(duì)瑞金醫(yī)院自身學(xué)科特色和地位的提升難以有直接作用。對(duì)社會(huì)關(guān)心的問題如費(fèi)用、藥品和服務(wù)態(tài)度等,對(duì)醫(yī)院內(nèi)部改革面臨的問題如效率低下等,其所起的作用是:被兼并的醫(yī)院有望達(dá)到與瑞金醫(yī)院相同狀況;對(duì)建立病人雙向轉(zhuǎn)診

11、而言,短期能夠起到作用,但隨著被兼并醫(yī)院的次均費(fèi)用逐步向核心醫(yī)院靠攏,雙向轉(zhuǎn)診的意義就消失了。所以,從中長(zhǎng)期來(lái)看,這種改革未必有減輕費(fèi)用負(fù)擔(dān)等作用,因?yàn)楦母镂醋儎?dòng)原有的運(yùn)作機(jī)制,也沒有真正觸及醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)制度和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革。南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)松散協(xié)作型1996年,由南京市衛(wèi)生局牽頭,鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院聯(lián)合成立“南京市鼓樓醫(yī)院集團(tuán)”,首開國(guó)內(nèi)醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)先河。集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)為鼓樓醫(yī)院集團(tuán)管委會(huì),由每醫(yī)院各派3人組成。集團(tuán)操作尚屬初級(jí)階段,組建洗滌中心,共享大型儀器,密切內(nèi)部會(huì)診機(jī)制,實(shí)現(xiàn)低年資進(jìn)修醫(yī)師各院輪轉(zhuǎn),興建統(tǒng)一制劑室等。鼓樓醫(yī)院集團(tuán)是一種松散協(xié)作型的醫(yī)院集團(tuán)。從運(yùn)作模式和管理

12、體制來(lái)看,集團(tuán)在各成員醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)相互協(xié)商達(dá)成共識(shí)基礎(chǔ)上,成立醫(yī)院集團(tuán)管委會(huì)。管委會(huì)中各家擁有基本相同數(shù)量的人員構(gòu)成,設(shè)立辦公室,定期召開例會(huì)。集團(tuán)戰(zhàn)略決策采取平等協(xié)商方法,不搞少數(shù)服從多數(shù),協(xié)商解決分歧。這種模式以地域優(yōu)勢(shì)和學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢(shì)為紐帶,以松散協(xié)作為形式,聯(lián)合周圍?？坪推渌?jí)別醫(yī)院。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行檢查、會(huì)診、轉(zhuǎn)診等合作,沒有隸屬關(guān)系,相互聯(lián)合的各單位法人、產(chǎn)權(quán)、人事和分配等方面仍各自為政,經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立自主。點(diǎn)評(píng)這種集團(tuán)以形式聯(lián)合為主,操作相對(duì)容易,短期有一定影響力,但長(zhǎng)期往往會(huì)流于形式,過(guò)于松散而使管理難度增加。從改革的基本出發(fā)點(diǎn)來(lái)看,對(duì)于醫(yī)院短期內(nèi)增強(qiáng)品牌效應(yīng)、降低運(yùn)作成本有一定作用,但是,

13、對(duì)實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”改革目標(biāo)、協(xié)調(diào)解決社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)問題、促進(jìn)醫(yī)保平穩(wěn)運(yùn)作等難以切實(shí)發(fā)揮作用。因?yàn)楦母锊⑽醋儎?dòng)其原有的組織體系和運(yùn)作機(jī)制,更沒有真正觸及醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)制度和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革。華山神經(jīng)外科集團(tuán)醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)型上海華山醫(yī)院神經(jīng)外科在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù),但原有的醫(yī)院床位數(shù)和規(guī)模遠(yuǎn)不能滿足患者需求,大量病人積壓等待入院。而分別隸屬于浦東新區(qū)、普陀區(qū)的浦南醫(yī)院、普陀區(qū)人民醫(yī)院及伽瑪醫(yī)院,雖在神經(jīng)外科治療上擁有一定技術(shù)力量,但業(yè)務(wù)量明顯不足,原有人力資源、儀器設(shè)備未能充分使用。2000年,上述醫(yī)院共同組建為上海市華山神經(jīng)外科集團(tuán)醫(yī)院。通過(guò)集團(tuán)化改革,使各家的資源得到進(jìn)一步的利用,有效緩解了病人住院難等

14、問題。華山神經(jīng)外科集團(tuán)醫(yī)院具有連鎖經(jīng)營(yíng)型特點(diǎn)。集團(tuán)以母體醫(yī)院的學(xué)科和專業(yè)優(yōu)勢(shì)為紐帶,以連鎖經(jīng)營(yíng)的形式,設(shè)立醫(yī)療點(diǎn),實(shí)施統(tǒng)一的醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)形成類似母公司和眾多連鎖經(jīng)營(yíng)子公司的形式。點(diǎn)評(píng)這種連鎖經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院集團(tuán),實(shí)質(zhì)上屬于利用學(xué)科特色,以同一種管理模式、同一種經(jīng)營(yíng)理念,進(jìn)行醫(yī)療市場(chǎng)的擴(kuò)張。改革并不涉及醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和管理體制問題,經(jīng)營(yíng)效率主要取決于核心醫(yī)院既有的管理模式和管理水平,并不會(huì)過(guò)多關(guān)注協(xié)調(diào)解決社會(huì)與衛(wèi)生界關(guān)注的焦點(diǎn)問題,對(duì)醫(yī)保平穩(wěn)運(yùn)作等也難以切實(shí)發(fā)揮作用。沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)資產(chǎn)重組型該集團(tuán)由和平區(qū)婦嬰醫(yī)院、沈陽(yáng)和平高級(jí)婦嬰醫(yī)院、和平區(qū)第八醫(yī)院、沈陽(yáng)市生殖醫(yī)學(xué)技術(shù)研究中

15、心、沈陽(yáng)市腦系醫(yī)學(xué)技術(shù)研究中心、沈陽(yáng)市東方美容整形醫(yī)院、沈陽(yáng)市二四醫(yī)院、沈陽(yáng)市東方實(shí)業(yè)公司等七所醫(yī)療單位、一個(gè)實(shí)業(yè)公司組成。組建以來(lái),進(jìn)行了成功運(yùn)作,形成了“全民、集體、合資或私有”多種所有制形式,以資本運(yùn)作為紐帶,以社會(huì)需求為導(dǎo)向,發(fā)展生殖醫(yī)學(xué)和腦顯微外科,形成了適度規(guī)模的醫(yī)療集團(tuán)。資產(chǎn)重組是沈陽(yáng)東方醫(yī)療集團(tuán)改革的顯著標(biāo)志。從運(yùn)作模式來(lái)看,以一家法人持股為基礎(chǔ),由不同所有制醫(yī)院組建資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團(tuán)。醫(yī)療集團(tuán)下屬若干個(gè)二級(jí)法人單位,實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配、有償使用制,保證集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)與二級(jí)法人單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。點(diǎn)評(píng)這種醫(yī)療集團(tuán),具有實(shí)質(zhì)性聯(lián)合特點(diǎn),通過(guò)探索所有制改革和理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,引入了企業(yè)化管理模式。問題在于是否與現(xiàn)代化企業(yè)管理理念接軌并逐步普及。如果是的話,有望逐步形成在產(chǎn)權(quán)約束下嚴(yán)格、明確、自覺和充分的責(zé)任,對(duì)醫(yī)院管理者形成有效制約,并為醫(yī)院管理者提供科學(xué)管理的動(dòng)力,形成責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的運(yùn)行機(jī)制和體制框架。同時(shí)將逐步形成