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認(rèn)證類(lèi)型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：李**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：江西 上傳時(shí)間：2022-02-02 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：13 大?。?11.89KB 積分：12 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、適合你產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁矗?作者：馬歇爾 L.費(fèi)舍爾 (Marshall L. Fisher)馬歇爾L.費(fèi)舍爾是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的Stephen J. Heyman運(yùn)營(yíng)和信息管理教授以及Fishman-Davidson服務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理中心的聯(lián)合主任。他目前的研究重點(diǎn)是如何管理難以預(yù)測(cè)需求的產(chǎn)品供應(yīng)。從來(lái)沒(méi)有應(yīng)用如此多的技術(shù)和腦力勞動(dòng)去提高供應(yīng)鏈的績(jī)效，銷(xiāo)售點(diǎn)的掃描器使企業(yè)聆聽(tīng)到顧客的想法。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)使供應(yīng)鏈的各個(gè)階段按照那個(gè)想法通過(guò)使用彈性制造、自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)和快速的物流做出反應(yīng)。并且像快速反應(yīng)、有效的客戶(hù)反饋、準(zhǔn)確響應(yīng)、集中定制、敏捷制造和精益生產(chǎn)這樣的新概念，為應(yīng)用新技術(shù)提高供應(yīng)鏈

2、的績(jī)效提供了模型。然而，許多供應(yīng)鏈的績(jī)效從來(lái)沒(méi)有如此糟糕，在一些案例中，因?yàn)楣?yīng)鏈伙伴之間不友好的關(guān)系，使成本上升到前所未有的程度，就像過(guò)度依賴(lài)價(jià)格促銷(xiāo)等不正常的行業(yè)慣例。美國(guó)食品行業(yè)最近的研究估計(jì)在供應(yīng)鏈上下游之間的合作不當(dāng)導(dǎo)致每年浪費(fèi)了300億美元。其他很多企業(yè)中的供應(yīng)鏈遭受著一些產(chǎn)品過(guò)剩而其他商品缺貨的情況，這些情況都是由需求預(yù)測(cè)不當(dāng)造成的，連鎖百貨商店不得不定期搜尋那些在出口處被找到完全不被顧客需要的產(chǎn)品，并采訪了這些顧客中的1/4，這些顧客空手離開(kāi)商店因?yàn)樗麄冃枰漠a(chǎn)品缺貨。為什么新的想法和技術(shù)不能提高銷(xiāo)售額？因?yàn)楣芾碚呷狈σ粋€(gè)框架，這個(gè)框架幫你決定哪些對(duì)于特定的公司環(huán)境下是最好的。

3、從我長(zhǎng)達(dá)十年的研究，對(duì)于像食品、流行服飾、汽車(chē)等多樣化的企業(yè)中的供應(yīng)鏈問(wèn)題，我能夠設(shè)計(jì)出這樣一個(gè)框架，它幫助管理者理解自己公司的產(chǎn)品需求的屬性，并設(shè)計(jì)能最好滿(mǎn)足那些需求的供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)有效供應(yīng)鏈策略的第一步就是考慮該公司所提供的產(chǎn)品需求的屬性。許多方面很重要，例如：產(chǎn)品生命周期、需求預(yù)測(cè)性、產(chǎn)品多樣性、對(duì)于交期和服務(wù)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（需求占庫(kù)存商品的百分比）。但我發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)人基于他們的需求模式來(lái)分類(lèi)商品，他們會(huì)分成兩類(lèi)：功能型商品和創(chuàng)新型商品。并且每個(gè)類(lèi)型需要的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙厝徊煌?。在很多供?yīng)鏈上出現(xiàn)問(wèn)題的最根本原因就是產(chǎn)品類(lèi)型和供應(yīng)鏈類(lèi)型不匹配。你的產(chǎn)品是功能型還是創(chuàng)新型？功能型產(chǎn)品包括人們大部分在

4、百貨店和加油站買(mǎi)到的商品，因?yàn)檫@樣的商品滿(mǎn)足了最基本的需求，不會(huì)隨時(shí)間有太多改變，他們有穩(wěn)定的可預(yù)測(cè)需求和較長(zhǎng)的生命周期，但是他們的穩(wěn)定性也導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)，通常導(dǎo)致較低的利潤(rùn)率。為了避免較低的利潤(rùn)率，許多公司引進(jìn)形式和技術(shù)上的創(chuàng)新，使消費(fèi)者又多了一個(gè)買(mǎi)他們商品的理由！潮流服飾和個(gè)人電腦是最明顯的例子。但我們也看到了成功的產(chǎn)品創(chuàng)新在我們最想不到的地方。例如，在食品這一傳統(tǒng)功能型的產(chǎn)品上，像Ben&Jerrys，Mrs.Fields，和星巴克咖啡這樣的公司已經(jīng)嘗試在設(shè)計(jì)師品味和創(chuàng)新觀念上獲得了一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。Century Products，一家生產(chǎn)兒童安全座椅的領(lǐng)先制造商，是另一個(gè)將創(chuàng)新應(yīng)用在功能

5、型產(chǎn)品的公司。直到20世紀(jì)90年代早期之前，Century Products將他的座椅做為功能型產(chǎn)品來(lái)賣(mài)，后來(lái)它引進(jìn)了一大批亮色的布料，并設(shè)計(jì)了一種座椅，這種座椅能夠在事故中移動(dòng)吸取能量并保護(hù)坐在車(chē)?yán)锏膬和凶觥爸悄芤苿?dòng)”。這種設(shè)計(jì)太先進(jìn)以至于這種座椅直到政府產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)汽車(chē)座椅不能移動(dòng)這一規(guī)定被改變后才可以出售。盡管創(chuàng)新能使一個(gè)公司獲得更高的利潤(rùn)率，但創(chuàng)新產(chǎn)品的必須條件就是產(chǎn)品需求的不可預(yù)測(cè)性。另外，他們的生命周期很短，通常只有幾個(gè)月。因?yàn)殡S著模仿者破壞了創(chuàng)新產(chǎn)品所享有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不得不引進(jìn)源源不斷更加創(chuàng)新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的生命周期短以及其多樣性更加增加了不可預(yù)測(cè)性。將技術(shù)和時(shí)尚融

6、合在一起可能看起來(lái)很奇怪，但是這兩種創(chuàng)新形式的成功都依賴(lài)于消費(fèi)者改變他們價(jià)值觀或生活方式的某些方面。例如，IBM Thinkpad 在市場(chǎng)上獲得成功的部分原因要?dú)w因于鍵盤(pán)中間的新型光標(biāo)控制創(chuàng)新。這使得用戶(hù)可以用不熟悉的方式與鍵盤(pán)進(jìn)行交互，這一新的設(shè)計(jì)在IBM公司內(nèi)有很大爭(zhēng)議，管理者很難相信在早期關(guān)注的群體中對(duì)光標(biāo)控制的熱烈反應(yīng)。結(jié)果，公司低估了需求，這一難題使Thinkpad的供應(yīng)短缺期超過(guò)一年。對(duì)于高的利潤(rùn)率以及爆炸性的需求，創(chuàng)新型產(chǎn)品需要跟穩(wěn)定的、低利潤(rùn)率的功能型產(chǎn)品完全不同的供應(yīng)鏈。為了理解這個(gè)不同，企業(yè)應(yīng)該知道一個(gè)供應(yīng)鏈完成兩種不同的功能：實(shí)際功能和市場(chǎng)調(diào)節(jié)功能。供應(yīng)鏈的實(shí)際功能是相對(duì)

7、明顯的，包括將原材料轉(zhuǎn)換成零部件、各組成部件和最后的成品，并且將它從供應(yīng)鏈的上一環(huán)傳輸?shù)较乱稽c(diǎn)。不太明顯但同等重要的就是市場(chǎng)調(diào)節(jié)功能，它的目標(biāo)就是確保在市場(chǎng)上的產(chǎn)品的種類(lèi)與消費(fèi)者想要購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品需求能夠匹配。這兩個(gè)功能都需要不同的成本。實(shí)際功能的成本包括產(chǎn)品制造、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的成本。當(dāng)供過(guò)于求，市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本增長(zhǎng)，這種產(chǎn)品不得不降價(jià)或者是賠錢(qián)賣(mài)；或者是產(chǎn)品缺貨，導(dǎo)致失去銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)以及顧客的不滿(mǎn)意。功能型產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)需求使得市場(chǎng)調(diào)節(jié)變得容易，因?yàn)槟苓_(dá)到供需方面近乎完美的匹配?？紤]到大多數(shù)功能型產(chǎn)品的價(jià)格敏感性，制造此類(lèi)產(chǎn)品的公司因此可以自由地專(zhuān)注于最大限度地降低商品成本這是至關(guān)重要的目標(biāo)。為此，公司通

8、常會(huì)制作一個(gè)日程表，用以裝配未來(lái)至少一個(gè)月的成品，并承諾遵守它。 用這種方式制定的日程表使企業(yè)應(yīng)用制造資源計(jì)劃（ERP）軟件，這個(gè)軟件把訂單、生產(chǎn)和產(chǎn)品運(yùn)輸結(jié)合起來(lái)，因此能夠使整個(gè)供應(yīng)鏈最小化庫(kù)存并最大化產(chǎn)品收益，在這個(gè)過(guò)程中，為了以最低成本滿(mǎn)足預(yù)測(cè)需求，最重要的信息流就是發(fā)生在供應(yīng)鏈上，從而使供應(yīng)商、制造商、零售商協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)。這個(gè)方法對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品正好是錯(cuò)的。對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品不確定的市場(chǎng)反應(yīng)增加了缺貨和過(guò)多供給的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于新產(chǎn)品在市場(chǎng)分配上的高利潤(rùn)和早期銷(xiāo)量的重要性，增加了缺貨的成本。并且短的生命周期增加了產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)量供給的成本。因此，市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本對(duì)這種產(chǎn)品起支配作用，并不像實(shí)際成

9、本，市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本應(yīng)是管理者的主要關(guān)注點(diǎn)。在這種環(huán)境下最重要的就是在新產(chǎn)品短的生命期內(nèi)看早期的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)或者是其他的市場(chǎng)信號(hào)并快速做出反應(yīng)。在這個(gè)過(guò)程中，信息流的重要性不僅在供應(yīng)鏈上，也發(fā)生在從市場(chǎng)到供應(yīng)鏈的過(guò)程中。對(duì)于庫(kù)存和產(chǎn)能所做的最關(guān)鍵的決定不是最小化成本而是關(guān)于在供應(yīng)鏈上的哪一點(diǎn)定位庫(kù)存和可用產(chǎn)能，以此來(lái)規(guī)避不確定的需求。并且供應(yīng)商應(yīng)該基于速度和靈活性做出選擇，而不是基于最低成本。Sport Obermeyer和Campbell Soup公司說(shuō)明了這兩種環(huán)境以及結(jié)果目標(biāo)和行為的不同。 Sport Obermeyer是流行的滑雪服的主要供應(yīng)商。每年，它95%的產(chǎn)品是全新設(shè)計(jì)，而它的需求預(yù)測(cè)錯(cuò)

10、誤率達(dá)到200%。因?yàn)榱闶奂竟?jié)僅僅只有幾個(gè)月，如果錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)了市場(chǎng)，企業(yè)幾乎沒(méi)有時(shí)間做出反應(yīng)。相反，Campbell的產(chǎn)品每年只有5%是新設(shè)計(jì)的，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)量大多數(shù)已經(jīng)在市場(chǎng)上賣(mài)了很多年了，是高度可預(yù)測(cè)的。這使得Campbell通過(guò)滿(mǎn)足超過(guò)98%的需求立即從成品庫(kù)存中獲得近乎完美的服務(wù)水平，即使是少數(shù)的新產(chǎn)品也很容易管理。他們有一個(gè)月的補(bǔ)貨期和最少六個(gè)月生命周期。當(dāng)Campbell推出一款產(chǎn)品時(shí)，它會(huì)部署足夠的庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足第一個(gè)月最樂(lè)觀的需求預(yù)測(cè)。如果產(chǎn)品好賣(mài)，可以在庫(kù)存脫銷(xiāo)前供應(yīng)更多的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品不好賣(mài)了，6個(gè)月的極短的生命周期有足夠的時(shí)間去賣(mài)那些多余的庫(kù)存。目標(biāo)和行動(dòng)在這兩種環(huán)境下有如何

11、不同? Campbell的高服務(wù)水準(zhǔn)使它在市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本上不會(huì)有太大的提高。因此，該企業(yè)在1991年開(kāi)發(fā)了一個(gè)供應(yīng)鏈項(xiàng)目叫做“持續(xù)補(bǔ)貨”。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)就是實(shí)際效率，它達(dá)成了那個(gè)目標(biāo): 參加這個(gè)項(xiàng)目的零售商的庫(kù)存翻倍。相反，Sport Obermeyer的不確定需求導(dǎo)致了高市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本，這種成本體現(xiàn)在款式?jīng)]有賣(mài)出去或者由于有特殊樣式需求出現(xiàn)時(shí)發(fā)生的需求大于供給發(fā)生的“缺貨”而錯(cuò)失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。該公司的供應(yīng)鏈努力旨在通過(guò)提高速度和靈活性來(lái)降低成本。盡管在功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的不同以及在實(shí)際效率和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的不同，看上去已經(jīng)陳述的非常明顯，我發(fā)現(xiàn)很多公司的創(chuàng)始人還是在這個(gè)難題上被困擾。這可能是由于產(chǎn)品

12、既可以是功能型或者創(chuàng)造型的。例如:個(gè)人電腦、車(chē)、衣服、冰淇淋、咖啡、餅干和兒童安全座椅都可以作為一個(gè)基本的功能產(chǎn)品或者是一種創(chuàng)新的形式被提供。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈之前，考慮你產(chǎn)品的需求屬性通過(guò)其產(chǎn)品策略，公司很容易從功能型生產(chǎn)環(huán)境轉(zhuǎn)到創(chuàng)新型生產(chǎn)環(huán)境，從而沒(méi)有意識(shí)到任何事情發(fā)生了變化。這時(shí)，管理者開(kāi)始意識(shí)到服務(wù)不知怎么的開(kāi)始下滑，賣(mài)不出去的庫(kù)存產(chǎn)品開(kāi)始上升。當(dāng)發(fā)生這些情況時(shí)，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看著競(jìng)爭(zhēng)者還沒(méi)有改變他們的產(chǎn)品策略，因此依然有高質(zhì)量的服務(wù)和低庫(kù)存，這些轉(zhuǎn)換了生產(chǎn)策略的企業(yè)也許會(huì)將競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中的物流副總裁挖過(guò)來(lái)。理論上認(rèn)為，如果他們聘用了那個(gè)物流的人，他們也會(huì)有低庫(kù)存和高質(zhì)量的服務(wù),這個(gè)新來(lái)的副總裁依然

13、基于這個(gè)公司的老環(huán)境去制定一個(gè)改善方案，削減庫(kù)存，給零售商壓力使他的預(yù)測(cè)定量化，使他們消除不確定性，更好地進(jìn)入未來(lái)市場(chǎng)，并和供應(yīng)商確定一個(gè)苛刻的準(zhǔn)時(shí)地交貨日程表，最糟糕的是，他們事實(shí)上成功執(zhí)行了那個(gè)日程表，因?yàn)樗c企業(yè)現(xiàn)在不可預(yù)測(cè)的環(huán)境是不適合的。設(shè)計(jì)理想的供應(yīng)鏈策略如果企業(yè)要確認(rèn)他們是否采取了正確的方法，他們必須最先決定他們的產(chǎn)品是功能型的還是創(chuàng)新型的。我遇到的大多數(shù)管理者已經(jīng)知道哪種產(chǎn)品需求可預(yù)測(cè)，哪種需求不可預(yù)測(cè)：不可預(yù)測(cè)的產(chǎn)品和所有的供應(yīng)部門(mén)息息相關(guān)。對(duì)于那些不確定或想要確定他們產(chǎn)品類(lèi)型的企業(yè)管理者，我提供了一個(gè)指導(dǎo)方法，這個(gè)方法是基于我發(fā)現(xiàn)對(duì)每個(gè)品類(lèi)的典型特點(diǎn)來(lái)分類(lèi)產(chǎn)品，(見(jiàn)下表)。

14、下一步就是讓管理者決定他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锢硇蔬€是市場(chǎng)反應(yīng)型(見(jiàn)下表“實(shí)際效率vs 市場(chǎng)響應(yīng)型供應(yīng)鏈”)功能型產(chǎn)品vs 創(chuàng)新型產(chǎn)品：需求差異在確定了產(chǎn)品的性質(zhì)和供應(yīng)鏈的優(yōu)先次序之后，管理者可以使用矩陣來(lái)制定理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。矩陣的四個(gè)單元表示產(chǎn)品和優(yōu)先級(jí)的四個(gè)可能組合。(見(jiàn)“供應(yīng)鏈與產(chǎn)品匹配”展示)。通過(guò)使用矩陣來(lái)繪制每個(gè)產(chǎn)品系列的需求性質(zhì)及其供應(yīng)鏈優(yōu)先級(jí)，管理人員可以發(fā)現(xiàn)公司用于供應(yīng)產(chǎn)品的過(guò)程是否與產(chǎn)品類(lèi)型完全匹配：功能型產(chǎn)品的高效過(guò)程和創(chuàng)新產(chǎn)品的響應(yīng)過(guò)程。有高效供應(yīng)鏈的創(chuàng)新型產(chǎn)品(右上單元格)或有響應(yīng)型供應(yīng)鏈的功能型產(chǎn)品（左下角單元格）的公司往往是有問(wèn)題的公司。出于可以理解的原因，很少有企業(yè)

15、在左下單元格里，大多數(shù)引進(jìn)功能型產(chǎn)品的企業(yè)意識(shí)到，他們需要高效的供應(yīng)鏈來(lái)提供這些產(chǎn)品。如果隨著時(shí)間推移，產(chǎn)品依然保持功能型，企業(yè)通常都會(huì)堅(jiān)持用高效供應(yīng)鏈。但是，由于我將很快探索的原因，公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己處于右上角的單元格中。 在這個(gè)單元中的位置沒(méi)有意義的原因很簡(jiǎn)單：對(duì)于任何擁有創(chuàng)新產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō)，投資中提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力所帶來(lái)的回報(bào)通常要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于通過(guò)投資提高供應(yīng)鏈效率的回報(bào)。 對(duì)于這樣一家公司每增加一美元用于增加供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的投資，它通常會(huì)減少超過(guò)1美元的缺貨成本，并迫使供應(yīng)和需求之間的不匹配導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)剩。 考慮一種典型的創(chuàng)新型產(chǎn)品，其貢獻(xiàn)利潤(rùn)率為40%，平均缺貨率為25%。由于缺貨造成的利潤(rùn)

16、和管理費(fèi)用損失巨大：40%x 25%=銷(xiāo)售額的10% 通常超過(guò)稅前利潤(rùn)。因此，減少缺貨和庫(kù)存過(guò)多帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益如此之大，智能投資對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力總是會(huì)為他們自己付出代價(jià) - 這是先進(jìn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)的事實(shí)。 例如，Compaq決定繼續(xù)在內(nèi)部生產(chǎn)某些高度多樣化，生命周期短的電路，而不是將其外包給亞洲的低成本國(guó)家，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐纳a(chǎn)使該公司的靈活性得到提高，交貨期縮短。 日本領(lǐng)先的服裝制造商World Company在低成本的中國(guó)工廠生產(chǎn)基本款式，但在日本繼續(xù)生產(chǎn)高級(jí)時(shí)尚款式，其優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)對(duì)新興流行趨勢(shì)的快速反應(yīng)抵消掉了高勞動(dòng)力成本的劣勢(shì)。這種邏輯不適用于功能型產(chǎn)品。貢獻(xiàn)利潤(rùn)率為10%，平均缺貨率為1%，

17、意味著利潤(rùn)和由于缺貨造成的損失間僅占銷(xiāo)售的10%*1%=0.1%-這一微不足道的成本不足以保證提高響應(yīng)能力所需的重大投資。從矩陣的右上單元格脫離出來(lái)新產(chǎn)品的推出速度在許多行業(yè)中飆升，這主要得益于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量的增加以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為保護(hù)或提高利潤(rùn)率所作的努力。因此，許多公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向或試圖將傳統(tǒng)功能性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新產(chǎn)品。 但他們繼續(xù)關(guān)注提供這些產(chǎn)品的過(guò)程中的物理效率。 這種現(xiàn)象解釋了為什么人們?cè)谄?chē)、個(gè)人電腦和消費(fèi)者包裝商品等行業(yè)發(fā)現(xiàn)如此多的供應(yīng)鏈斷裂，或者試圖供應(yīng)創(chuàng)新產(chǎn)品的連鎖反應(yīng)遲鈍。汽車(chē)工業(yè)是一個(gè)典型的例子。幾年前，我參與了一項(xiàng)研究，衡量消費(fèi)者可用選擇多樣性對(duì)于Big Three汽車(chē)工廠的生

18、產(chǎn)率的影響。在研究開(kāi)始的時(shí)候，我試著理解來(lái)自消費(fèi)者觀點(diǎn)的多樣性，比如去費(fèi)城我家附近的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，并且去選購(gòu)在我要研究的那個(gè)工廠生產(chǎn)的汽車(chē)車(chē)型。從經(jīng)銷(xiāo)商提供的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)中，我確定當(dāng)一個(gè)人考慮到所有的顏色、內(nèi)部特征、駕駛性能、動(dòng)力系統(tǒng)配置和其他選擇時(shí)，公司實(shí)際上提供了2000萬(wàn)種車(chē)型。但是，由于訂購(gòu)一輛有理想選擇的汽車(chē)，需要等待8周的交貨時(shí)間，超過(guò)90%的顧客都會(huì)選擇工廠現(xiàn)有的車(chē)來(lái)購(gòu)買(mǎi)。這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商告訴我他有兩種車(chē)型，如果都不符合我的要求，他可以通過(guò)費(fèi)城的其他的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)給我提供選擇。當(dāng)我回家后查了一下電話簿發(fā)現(xiàn)在這個(gè)區(qū)域一共有10家經(jīng)銷(xiāo)商。假設(shè)每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商給我提供兩種車(chē)型，我就正在從20種現(xiàn)有車(chē)型中做出

19、選擇，這20種車(chē)型可以被制成2000萬(wàn)輛車(chē)。換句話說(shuō)，汽車(chē)分銷(xiāo)渠道是一種沙漏式，經(jīng)銷(xiāo)商在瓶頸處；在瓶子頂部,工廠每年引進(jìn)顏色和技術(shù)上的創(chuàng)新，可以提供幾乎無(wú)限種的選擇；在底部，有各種要求的消費(fèi)者可以從這種多樣性中獲益，但是這沒(méi)可能發(fā)生，因?yàn)樵谄款i處經(jīng)銷(xiāo)商的做法。20年前的計(jì)算機(jī)行業(yè)表明，如果市場(chǎng)允許其長(zhǎng)時(shí)間交貨，一家公司可以提供一種無(wú)反應(yīng)過(guò)程的創(chuàng)新產(chǎn)品。在我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作中，我在IBM的一個(gè)銷(xiāo)售辦公室工作，幫助推銷(xiāo)系統(tǒng)/360主機(jī)。我很震驚地得知，IBM當(dāng)時(shí)引用了這個(gè)熱門(mén)新產(chǎn)品14個(gè)月的交貨時(shí)間。我問(wèn)我怎么可能讓顧客等這么久。答案是，如果一個(gè)客戶(hù)真的想要一個(gè)360，他會(huì)等待，如果我不能說(shuō)

20、服讓他等待，我肯定嚴(yán)重缺乏銷(xiāo)售技能。答案實(shí)際上是正確的:一到兩年的交貨時(shí)間是正常的。這意味著計(jì)算機(jī)制造商有足夠的時(shí)間來(lái)組織他們的供應(yīng)，以提高他們的實(shí)際效率?，F(xiàn)在，個(gè)人電腦和工作站已經(jīng)取代了大型機(jī)，成為主導(dǎo)技術(shù)，可接受的交貨時(shí)間已經(jīng)削減到幾天。然而，由于該行業(yè)在很大程度上保持了對(duì)一種高效的供應(yīng)鏈的重視，大多數(shù)計(jì)算機(jī)公司發(fā)現(xiàn)自己牢牢地定位在矩陣的右上角。這種不匹配在計(jì)算機(jī)公司對(duì)供應(yīng)鏈的看法上引起了一種精神分裂癥。 他們堅(jiān)持使用實(shí)際效率的措施，例如工廠產(chǎn)能利用率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，因?yàn)檫@些措施在大型機(jī)時(shí)代都很熟悉。 然而，市場(chǎng)一直在將它們拉向?qū)憫?yīng)型措施例如產(chǎn)品可用性等的衡量。在右上角的公司怎么去克服它的

21、分裂癥呢？通過(guò)移到距陣的左邊使產(chǎn)品成為功能型或者是通過(guò)移動(dòng)到下面使供應(yīng)鏈成為響應(yīng)型。正確的方向取決于產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新去獲得足夠的額外利潤(rùn)從而抵消反應(yīng)型供應(yīng)鏈的成本。如果一家公司的產(chǎn)品線有頻繁推出新產(chǎn)品、品種繁多、利潤(rùn)率低的特點(diǎn)，那么它就明確的需要移動(dòng)到矩陣左邊。牙膏就是一個(gè)很好的例子。幾年前，我要給一個(gè)食品工業(yè)集團(tuán)做報(bào)告。我決定用一種很好的方法來(lái)證明，在許多食品雜貨店中存在的不正常的變化水平，是買(mǎi)一種特定制造商生產(chǎn)的每種類(lèi)型的牙膏，并向我的觀眾展示。當(dāng)我去當(dāng)?shù)爻匈?gòu)買(mǎi)我的樣品時(shí)，我發(fā)現(xiàn)有28個(gè)品種可供選擇。幾個(gè)月后，當(dāng)我向一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高級(jí)副總裁提到這一發(fā)現(xiàn)時(shí)，他承認(rèn)，他的公司也有28種牙膏每

22、種可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相匹配。這個(gè)世上需要每個(gè)制造商提供28種牙膏？寶潔公司（Procter&Gamble）一直簡(jiǎn)化其很多的產(chǎn)品線和定價(jià)，得出的答案是否定的。牙膏是一種產(chǎn)品類(lèi)別，移動(dòng)到矩陣左邊是可以起到效果的（從創(chuàng)新型變成功能型）。在其他情況下，當(dāng)公司的創(chuàng)新型產(chǎn)品沒(méi)有響應(yīng)型的供應(yīng)鏈時(shí)，正確的解決方案是使一些產(chǎn)品成為功能型，并為剩余的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)建一個(gè)響應(yīng)型的供應(yīng)鏈。汽車(chē)工業(yè)就是一個(gè)很好的例子。我在這里描述的汽車(chē)分銷(xiāo)渠道的問(wèn)題，已經(jīng)提出了很多建議，但是他們都沒(méi)有注意到，因?yàn)樗麄兘ㄗh只使用一個(gè)解決方案。這個(gè)方案忽視了一個(gè)事實(shí)，比如福特費(fèi)爾蒙特(Ford Fairmont) 汽車(chē)，具有內(nèi)在功能

23、性，而另一些汽車(chē)，如寶馬Z3跑車(chē)(在詹姆斯邦德電影黃金眼(Golden Eye)中駕駛)，則是創(chuàng)新型的。一個(gè)精益、高效的分銷(xiāo)渠道完全適合功能型汽車(chē)，但對(duì)于創(chuàng)新型汽車(chē)來(lái)說(shuō)完全不合適，這需要庫(kù)存緩沖來(lái)吸收需求中的不確定性。最有效的緩沖方式是零部件，但這樣做直接與汽車(chē)制造商在過(guò)去10年大力采用的即時(shí)系統(tǒng)相矛盾。實(shí)時(shí)系統(tǒng)已經(jīng)削減工廠的零部件庫(kù)存(持有庫(kù)存相對(duì)便宜)到幾個(gè)小時(shí)，而經(jīng)銷(xiāo)商(持有庫(kù)存昂貴)的汽車(chē)庫(kù)存已經(jīng)增長(zhǎng)到90天左右。功能型產(chǎn)品的高效型供應(yīng)鏈降低成本是我們熟悉的領(lǐng)域，大多數(shù)公司已經(jīng)在這方面做了很多年了。然而，這一古老的游戲還有些新玩法。隨著企業(yè)多年來(lái)積極追求成本削減，它們已經(jīng)開(kāi)始觸及企業(yè)自

24、身界限內(nèi)的收益遞減點(diǎn)，現(xiàn)在相信，與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商之間更好的合作，將帶來(lái)最大的機(jī)遇。令人高興的是，越來(lái)越多的人接受這一觀點(diǎn)的同時(shí)，電子網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)也促進(jìn)了更密切的協(xié)調(diào)。Campbell Soup已經(jīng)展示了這個(gè)新游戲應(yīng)該如何進(jìn)行。 1991年，公司推出了最先進(jìn)的零售商的連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃。該計(jì)劃的工作原理如下：Campbell與零售商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）鏈接。每天早上，零售商以電子方式告知公司他們對(duì)所有Campbell產(chǎn)品的需求以及他們配送中心的庫(kù)存情況。 Campbell利用這些信息預(yù)測(cè)未來(lái)需求，并根據(jù)以前與每個(gè)零售商建立的庫(kù)存限額上限和下限確定哪些產(chǎn)品需要補(bǔ)貨。當(dāng)天下午卡車(chē)離開(kāi)Campbell運(yùn)

25、輸工廠，并于當(dāng)天到達(dá)零售商的配送中心并提供所需的補(bǔ)貨。該計(jì)劃將四家參與零售商的庫(kù)存從約四周供應(yīng)量削減到兩周的供應(yīng)量。該公司實(shí)現(xiàn)了這一改進(jìn)，因?yàn)樗s短了交貨時(shí)間，并且因?yàn)樗浪辛闶凵痰膸?kù)存，因此可以在最需要的地方為每個(gè)產(chǎn)品鋪貨。追求持續(xù)補(bǔ)貨使Campbell意識(shí)到過(guò)度使用價(jià)格促銷(xiāo)對(duì)物理效率的負(fù)面影響。例如，每年的1月，由于Campbell提供的大幅折扣，雞肉面湯的出貨量大幅上升。零售商對(duì)降價(jià)的反應(yīng)是囤貨，在某些情況下，購(gòu)買(mǎi)一年的供應(yīng)量這是業(yè)內(nèi)人士所謂的“提前購(gòu)買(mǎi)”。沒(méi)有人贏得這筆交易。零售商們不得不為今年的供應(yīng)買(mǎi)單，而在整個(gè)Campbell系統(tǒng)中，運(yùn)輸費(fèi)用的增加也增加了成本。例如，從10月份

26、開(kāi)始，雞加工廠就不得不加班以滿(mǎn)足訂單暴增。（見(jiàn)圖表“Campbell的價(jià)格促銷(xiāo)如何擾亂了其供應(yīng)系統(tǒng)”）認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，Campbell要求其零售客戶(hù)在持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃中放棄以折扣價(jià)進(jìn)行遠(yuǎn)期購(gòu)買(mǎi)的選擇權(quán)。Campbell零售商在門(mén)店促銷(xiāo)商品給消費(fèi)者提供折扣價(jià)有兩種選擇：它可以支付Campbell一個(gè)“天天低價(jià)”等于零售商支付促銷(xiāo)商品的平均價(jià)格，也可以從賣(mài)給消費(fèi)者的銷(xiāo)售額有真正增長(zhǎng)時(shí)獲得訂單折扣。Campbell的例子提供了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。由于湯是一種具有價(jià)格敏感性需求的功能性產(chǎn)品，所以Campbell追求實(shí)際效率是正確的。服務(wù)或者是在零售商的分銷(xiāo)中心的Campbell產(chǎn)品的庫(kù)存的可用性，確實(shí)從98.

27、5%增長(zhǎng)到了99.2%。但是，通過(guò)減少零售商的庫(kù)存，供應(yīng)鏈的巨大收益是提高了運(yùn)營(yíng)效率。大多數(shù)零售商認(rèn)為，運(yùn)送一件產(chǎn)品一年的成本至少相當(dāng)于他們支付這個(gè)商品價(jià)格的25%。減少至為期兩周的庫(kù)存意味著成本節(jié)約相當(dāng)于銷(xiāo)售額的1%。由于平均零售商的利潤(rùn)相當(dāng)于銷(xiāo)售額的2%，這就足以使利潤(rùn)增加50%。因?yàn)榱闶凵掏ㄟ^(guò)不斷地從Campbell產(chǎn)品補(bǔ)貨而賺取了更多的利潤(rùn)，所以它有動(dòng)機(jī)去把他們的產(chǎn)品線擴(kuò)大，給他們更多的貨架空間。由于這個(gè)原因，Campbell發(fā)現(xiàn)自從引進(jìn)了這個(gè)方案后，參加這個(gè)方案的零售商的產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度是其他零售商的兩倍?？梢岳斫獾氖?，超市連鎖店喜歡像Campbell這樣的方案。Wegmans食品市

28、場(chǎng)，在紐約北部的商店，甚至擴(kuò)大了它的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，這樣它就可以衡量和獎(jiǎng)勵(lì)那些產(chǎn)品成本最低的供應(yīng)商。在Campbell方案的“日常低價(jià)”特征中潛藏著功能型產(chǎn)品供應(yīng)也有一個(gè)重要原則。 功能型產(chǎn)品的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和合理的價(jià)格給消費(fèi)者，消費(fèi)者為企業(yè)提供可預(yù)見(jiàn)的需求變化。 挑戰(zhàn)在于要避免破壞這種關(guān)系固有簡(jiǎn)單性的行為。 許多公司誤入歧途，因?yàn)樗麄冞^(guò)度使用價(jià)格促銷(xiāo)策略。 他們首先使用價(jià)格激勵(lì)措施及時(shí)拉動(dòng)需求，以達(dá)到季度收入目標(biāo)。但拉動(dòng)需求只會(huì)幫助一次。下一季度，一家公司不得不再次拉動(dòng)需求，以填補(bǔ)第一個(gè)激勵(lì)措施造成的缺口。 其結(jié)果是對(duì)激勵(lì)的依賴(lài)，將簡(jiǎn)單可預(yù)測(cè)的需求變成一系列混亂的峰值，只會(huì)增加成本。最后，Ca

29、mpbell的故事說(shuō)明了供應(yīng)鏈合作伙伴在追求更高利潤(rùn)時(shí)的不同方式。像食品雜貨這樣的功能型產(chǎn)品往往具有高的價(jià)格敏感度，而在供應(yīng)鏈上的談判也很激烈。如果一家公司能讓它的供應(yīng)商降價(jià)一分錢(qián)，讓它的客戶(hù)接受一分錢(qián)的漲價(jià)，這些讓步會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生巨大的影響。在這種供應(yīng)鏈關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)模型中，供應(yīng)鏈的成本假設(shè)是固定的，制造商和零售商通過(guò)價(jià)格談判來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更大份額的固定利潤(rùn)。相反，Campbell的持續(xù)補(bǔ)貨策略包括了一種模式，在這種模式下制造商和零售商共同合作在整個(gè)鏈條中削減成本，從而增加盈利數(shù)額。合作模式可以是強(qiáng)大的，但它確實(shí)有缺陷。 很多時(shí)候，公司認(rèn)為不可能有太多的賺錢(qián)方式，他們決定同時(shí)參與合作和競(jìng)爭(zhēng)的游戲。

30、但是這種策略不起作用，因?yàn)檫@兩種方法需要截然不同的行為。 例如，考慮信息共享。 如果你是我的供應(yīng)商，而且我們正在談判價(jià)格，那么你最不想做的事情是與我分享有關(guān)你的成本的信息。 但是，如果我們希望通過(guò)將每項(xiàng)任務(wù)分配給我們能夠最便宜地執(zhí)行的任務(wù)，從而降低供應(yīng)鏈成本，那么我們都必須這樣做。創(chuàng)新型產(chǎn)品的響應(yīng)型供應(yīng)鏈需求的不確定性是創(chuàng)新產(chǎn)品的本質(zhì)。因此，如何應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題是為此類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng)建響應(yīng)型供應(yīng)過(guò)程的主要挑戰(zhàn)。我已經(jīng)看到企業(yè)使用4種工具來(lái)應(yīng)對(duì)需求的不確定性。為了打造一個(gè)響應(yīng)式的供應(yīng)流程，管理者需要了解每一個(gè)流程，然后將其與公司的特定情況相結(jié)合。盡管這聽(tīng)起來(lái)很明顯，但許多公司的第一步就是接受創(chuàng)新產(chǎn)品所固有的

31、不確定性。 在寡頭壟斷下成長(zhǎng)起來(lái)的公司，競(jìng)爭(zhēng)較少，客戶(hù)較為溫和，零售商較弱，因此很難接受當(dāng)今許多市場(chǎng)存在的高度的需求不確定性。 他們傾向于宣稱(chēng)高水平的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤是不可接受的，他們實(shí)際上要求他們的員工足夠努力地思考周到并且長(zhǎng)遠(yuǎn)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。 但這些公司無(wú)法消除不確定性。 在創(chuàng)新產(chǎn)品方面，必須接受不確定性。如果對(duì)產(chǎn)品的需求是可預(yù)測(cè)的，那么該產(chǎn)品可能不夠的創(chuàng)新，無(wú)法獲得高利潤(rùn)率。 事實(shí)是，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)是相關(guān)的，最高的利潤(rùn)率通常伴隨著最高的需求風(fēng)險(xiǎn)。一旦一家公司接受了需求的不確定性，它就可以采用三種協(xié)調(diào)策略來(lái)管理這種不確定性。它可以繼續(xù)努力減少不確定性例如，通過(guò)尋找可以作為領(lǐng)先指標(biāo)的新數(shù)據(jù)來(lái)源，或

32、者讓不同的產(chǎn)品盡可能地共享通用組件，從而使組件的需求變得更可預(yù)測(cè)。它可以通過(guò)縮短交貨期和增加供應(yīng)鏈的靈活性來(lái)避免不確定性，這樣它就能生產(chǎn)出訂單，或者至少在需求出現(xiàn)的時(shí)候更精確地生產(chǎn)產(chǎn)品，并能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。最后，一旦不確定性盡可能減少或避免，它就可以用庫(kù)存緩沖或過(guò)剩產(chǎn)能來(lái)對(duì)沖剩余的不確定性。松下電器公司(Matsushita Electric)旗下的子公司-國(guó)家自行車(chē)公司(National Bicycle)和奧伯邁耶(Obermeyer)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這三種策略可以通過(guò)不同的方式混合起來(lái)，從而形成一個(gè)響應(yīng)性的供應(yīng)鏈。National Bicycle作為一個(gè)小型但成功的子公司繁榮了幾十年。但到了20

33、世紀(jì)80年代中期，它陷入了困境。在日本，自行車(chē)主要是作為一種廉價(jià)的交通工具而購(gòu)買(mǎi)的功能型產(chǎn)品，而銷(xiāo)售則是持平的。自行車(chē)已經(jīng)成為一種以低價(jià)銷(xiāo)售的商品，而日本的高勞動(dòng)力成本使得National Bicycle無(wú)法與來(lái)自臺(tái)灣和韓國(guó)的廉價(jià)自行車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。1986年，為了挽救局面，松下任命了另一位沒(méi)有自行車(chē)經(jīng)驗(yàn)人來(lái)?yè)?dān)任該子公司的總裁。新總裁Makoto Komoto發(fā)現(xiàn)該子公司有很多優(yōu)勢(shì): 制造和計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，高技能的勞動(dòng)力，強(qiáng)大的品牌名稱(chēng)(松下)，以及9000家經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)。Komoto還注意到，National Bicycle有一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品部分，它享有很高的利潤(rùn)率: 運(yùn)動(dòng)自行車(chē)是富裕的消費(fèi)者純

34、粹為了娛樂(lè)而購(gòu)買(mǎi)的。他的結(jié)論是，National Bicycle唯一的希望是專(zhuān)注于這一領(lǐng)域，利用該公司的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出一種能夠提供運(yùn)動(dòng)自行車(chē)的響應(yīng)式供應(yīng)鏈，同時(shí)避免因其短暫的生命周期和不確定的需求而導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)剩的高風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)Komoto的愿景，一位顧客將訪問(wèn)一家松下經(jīng)銷(xiāo)商，并從200萬(wàn)種選擇中選擇一款自行車(chē)包含尺寸、顏色和零部件，并使用特殊的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)找到他或她需要的框架的特定尺寸。 訂單將傳真到工廠，電腦控制的焊接設(shè)備和技術(shù)工人將在兩周內(nèi)制造自行車(chē)并將其交給客戶(hù)。Komotos radical vision became a reality in 1987. By 1991, fueled b

35、y this innovation, National Bicycle had increased its share of the sports bicycle market in Japan from 5% to 29%. It was meeting the two-week lead time 99.99% of the time and was in the black.在1987年，Komoto的大膽愿景成為現(xiàn)實(shí)。到1991年，在這種創(chuàng)新的推動(dòng)下，National Bicycle在日本的運(yùn)動(dòng)自行車(chē)市場(chǎng)份額從5%增加到29%。它99.99的時(shí)間都默默地用在了完成兩周交付的任務(wù)上。Na

36、tional Bicycle的成功是通過(guò)避免不確定性實(shí)現(xiàn)的響應(yīng)式供應(yīng)鏈的一個(gè)好例子。當(dāng)顧客走進(jìn)零售店時(shí)，National對(duì)于顧客的需求毫無(wú)所知。但這并不重要：按訂單生產(chǎn)系統(tǒng)可以讓供應(yīng)與需求相匹配。 通過(guò)從幾款自行車(chē)大幅增加到200萬(wàn)種自行車(chē)，它可以促使顧客犧牲即時(shí)可用性，并愿意等待兩周時(shí)間再取車(chē)。National的方案只是一個(gè)新方法,叫做大量訂制化生產(chǎn)的一部分:建立定制大量產(chǎn)品的能力，并將其交付到接近大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)格。許多其他公司也發(fā)現(xiàn)，他們也能從這種戰(zhàn)略中獲益。例如，賓西法尼亞州庫(kù)珀斯堡的Lutron電子公司，通過(guò)給客戶(hù)提供一種基本上不受限制的技術(shù)和流行樣式的選擇，成為了調(diào)光開(kāi)關(guān)和其他照明控

37、制的世界領(lǐng)先者。Lutron負(fù)責(zé)制造業(yè)務(wù)的副總裁Michael W. Pessina說(shuō):“由于我們的產(chǎn)品線多樣化，客戶(hù)需求是無(wú)法預(yù)測(cè)的。然而，通過(guò)配置產(chǎn)品的時(shí)候，我們可以為客戶(hù)提供巨大的品種多樣性，并快速完成訂單，而無(wú)需大量的庫(kù)存。大規(guī)模定制化生產(chǎn)不是沒(méi)有挑戰(zhàn)。 例如，在冬季，當(dāng)沒(méi)有人買(mǎi)自行車(chē)時(shí)，National Bicycle會(huì)用它的工廠做什么？ 它建立了一批高端運(yùn)動(dòng)自行車(chē)的庫(kù)存。 另外，大規(guī)模定制并不一定便宜。 National的定制生產(chǎn)比自行車(chē)的流水線量產(chǎn)需要三倍的勞動(dòng)力。 有趣的是，20世紀(jì)初亨利福特向相反的方向發(fā)展 - 從工藝到大規(guī)模生產(chǎn) - 的主要原因之一是削減了勞動(dòng)成本，他成功地將勞動(dòng)成本降低了三分之一。 那么改變了什么使得大量定制生產(chǎn)變得可行了呢？ 富裕的消費(fèi)者愿意為高利潤(rùn)的創(chuàng)新產(chǎn)品買(mǎi)單； 并且這些創(chuàng)新產(chǎn)品需要比功能性模型T不同的、更昂貴的但響應(yīng)更快的生產(chǎn)過(guò)程?？偛课挥诳屏_拉多州的阿斯彭的Sport Obermeyer，設(shè)計(jì)和制造時(shí)尚滑雪服，并將其分銷(xiāo)到全美各地的800家專(zhuān)賣(mài)店。由于其95%的產(chǎn)品每年都是新產(chǎn)品，因此它不斷面臨著需求不確定性的挑戰(zhàn)和風(fēng)