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1、適合你產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁矗?作者：馬歇爾 L.費舍爾 (Marshall L. Fisher)馬歇爾L.費舍爾是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的Stephen J. Heyman運營和信息管理教授以及Fishman-Davidson服務(wù)與運營管理中心的聯(lián)合主任。他目前的研究重點是如何管理難以預(yù)測需求的產(chǎn)品供應(yīng)。從來沒有應(yīng)用如此多的技術(shù)和腦力勞動去提高供應(yīng)鏈的績效，銷售點的掃描器使企業(yè)聆聽到顧客的想法。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)使供應(yīng)鏈的各個階段按照那個想法通過使用彈性制造、自動化倉儲和快速的物流做出反應(yīng)。并且像快速反應(yīng)、有效的客戶反饋、準(zhǔn)確響應(yīng)、集中定制、敏捷制造和精益生產(chǎn)這樣的新概念，為應(yīng)用新技術(shù)提高供應(yīng)鏈

2、的績效提供了模型。然而，許多供應(yīng)鏈的績效從來沒有如此糟糕，在一些案例中，因為供應(yīng)鏈伙伴之間不友好的關(guān)系，使成本上升到前所未有的程度，就像過度依賴價格促銷等不正常的行業(yè)慣例。美國食品行業(yè)最近的研究估計在供應(yīng)鏈上下游之間的合作不當(dāng)導(dǎo)致每年浪費了300億美元。其他很多企業(yè)中的供應(yīng)鏈遭受著一些產(chǎn)品過剩而其他商品缺貨的情況，這些情況都是由需求預(yù)測不當(dāng)造成的，連鎖百貨商店不得不定期搜尋那些在出口處被找到完全不被顧客需要的產(chǎn)品，并采訪了這些顧客中的1/4，這些顧客空手離開商店因為他們需要的產(chǎn)品缺貨。為什么新的想法和技術(shù)不能提高銷售額？因為管理者缺乏一個框架，這個框架幫你決定哪些對于特定的公司環(huán)境下是最好的。

3、從我長達十年的研究，對于像食品、流行服飾、汽車等多樣化的企業(yè)中的供應(yīng)鏈問題，我能夠設(shè)計出這樣一個框架，它幫助管理者理解自己公司的產(chǎn)品需求的屬性，并設(shè)計能最好滿足那些需求的供應(yīng)鏈。設(shè)計有效供應(yīng)鏈策略的第一步就是考慮該公司所提供的產(chǎn)品需求的屬性。許多方面很重要，例如：產(chǎn)品生命周期、需求預(yù)測性、產(chǎn)品多樣性、對于交期和服務(wù)的市場標(biāo)準(zhǔn)（需求占庫存商品的百分比）。但我發(fā)現(xiàn)如果一個人基于他們的需求模式來分類商品，他們會分成兩類：功能型商品和創(chuàng)新型商品。并且每個類型需要的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙厝徊煌?。在很多供?yīng)鏈上出現(xiàn)問題的最根本原因就是產(chǎn)品類型和供應(yīng)鏈類型不匹配。你的產(chǎn)品是功能型還是創(chuàng)新型？功能型產(chǎn)品包括人們大部分在

4、百貨店和加油站買到的商品，因為這樣的商品滿足了最基本的需求，不會隨時間有太多改變，他們有穩(wěn)定的可預(yù)測需求和較長的生命周期，但是他們的穩(wěn)定性也導(dǎo)致了競爭，通常導(dǎo)致較低的利潤率。為了避免較低的利潤率，許多公司引進形式和技術(shù)上的創(chuàng)新，使消費者又多了一個買他們商品的理由！潮流服飾和個人電腦是最明顯的例子。但我們也看到了成功的產(chǎn)品創(chuàng)新在我們最想不到的地方。例如，在食品這一傳統(tǒng)功能型的產(chǎn)品上，像Ben&Jerrys，Mrs.Fields，和星巴克咖啡這樣的公司已經(jīng)嘗試在設(shè)計師品味和創(chuàng)新觀念上獲得了一點優(yōu)勢。Century Products，一家生產(chǎn)兒童安全座椅的領(lǐng)先制造商，是另一個將創(chuàng)新應(yīng)用在功能

5、型產(chǎn)品的公司。直到20世紀(jì)90年代早期之前，Century Products將他的座椅做為功能型產(chǎn)品來賣，后來它引進了一大批亮色的布料，并設(shè)計了一種座椅，這種座椅能夠在事故中移動吸取能量并保護坐在車?yán)锏膬和?，叫做“智能移動”。這種設(shè)計太先進以至于這種座椅直到政府產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)汽車座椅不能移動這一規(guī)定被改變后才可以出售。盡管創(chuàng)新能使一個公司獲得更高的利潤率，但創(chuàng)新產(chǎn)品的必須條件就是產(chǎn)品需求的不可預(yù)測性。另外，他們的生命周期很短，通常只有幾個月。因為隨著模仿者破壞了創(chuàng)新產(chǎn)品所享有的競爭優(yōu)勢，企業(yè)不得不引進源源不斷更加創(chuàng)新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的生命周期短以及其多樣性更加增加了不可預(yù)測性。將技術(shù)和時尚融

6、合在一起可能看起來很奇怪，但是這兩種創(chuàng)新形式的成功都依賴于消費者改變他們價值觀或生活方式的某些方面。例如，IBM Thinkpad 在市場上獲得成功的部分原因要歸因于鍵盤中間的新型光標(biāo)控制創(chuàng)新。這使得用戶可以用不熟悉的方式與鍵盤進行交互，這一新的設(shè)計在IBM公司內(nèi)有很大爭議，管理者很難相信在早期關(guān)注的群體中對光標(biāo)控制的熱烈反應(yīng)。結(jié)果，公司低估了需求，這一難題使Thinkpad的供應(yīng)短缺期超過一年。對于高的利潤率以及爆炸性的需求，創(chuàng)新型產(chǎn)品需要跟穩(wěn)定的、低利潤率的功能型產(chǎn)品完全不同的供應(yīng)鏈。為了理解這個不同，企業(yè)應(yīng)該知道一個供應(yīng)鏈完成兩種不同的功能：實際功能和市場調(diào)節(jié)功能。供應(yīng)鏈的實際功能是相對

7、明顯的，包括將原材料轉(zhuǎn)換成零部件、各組成部件和最后的成品，并且將它從供應(yīng)鏈的上一環(huán)傳輸?shù)较乱稽c。不太明顯但同等重要的就是市場調(diào)節(jié)功能，它的目標(biāo)就是確保在市場上的產(chǎn)品的種類與消費者想要購買的產(chǎn)品需求能夠匹配。這兩個功能都需要不同的成本。實際功能的成本包括產(chǎn)品制造、運輸和倉儲的成本。當(dāng)供過于求，市場調(diào)節(jié)成本增長，這種產(chǎn)品不得不降價或者是賠錢賣；或者是產(chǎn)品缺貨，導(dǎo)致失去銷售的機會以及顧客的不滿意。功能型產(chǎn)品的可預(yù)測需求使得市場調(diào)節(jié)變得容易，因為能達到供需方面近乎完美的匹配?？紤]到大多數(shù)功能型產(chǎn)品的價格敏感性，制造此類產(chǎn)品的公司因此可以自由地專注于最大限度地降低商品成本這是至關(guān)重要的目標(biāo)。為此，公司通

8、常會制作一個日程表，用以裝配未來至少一個月的成品，并承諾遵守它。 用這種方式制定的日程表使企業(yè)應(yīng)用制造資源計劃（ERP）軟件，這個軟件把訂單、生產(chǎn)和產(chǎn)品運輸結(jié)合起來，因此能夠使整個供應(yīng)鏈最小化庫存并最大化產(chǎn)品收益，在這個過程中，為了以最低成本滿足預(yù)測需求，最重要的信息流就是發(fā)生在供應(yīng)鏈上，從而使供應(yīng)商、制造商、零售商協(xié)調(diào)他們的活動。這個方法對于創(chuàng)新型產(chǎn)品正好是錯的。對于創(chuàng)新型產(chǎn)品不確定的市場反應(yīng)增加了缺貨和過多供給的風(fēng)險，對于新產(chǎn)品在市場分配上的高利潤和早期銷量的重要性，增加了缺貨的成本。并且短的生命周期增加了產(chǎn)品過時的風(fēng)險和過量供給的成本。因此，市場調(diào)節(jié)成本對這種產(chǎn)品起支配作用，并不像實際成

9、本，市場調(diào)節(jié)成本應(yīng)是管理者的主要關(guān)注點。在這種環(huán)境下最重要的就是在新產(chǎn)品短的生命期內(nèi)看早期的銷售數(shù)據(jù)或者是其他的市場信號并快速做出反應(yīng)。在這個過程中，信息流的重要性不僅在供應(yīng)鏈上，也發(fā)生在從市場到供應(yīng)鏈的過程中。對于庫存和產(chǎn)能所做的最關(guān)鍵的決定不是最小化成本而是關(guān)于在供應(yīng)鏈上的哪一點定位庫存和可用產(chǎn)能，以此來規(guī)避不確定的需求。并且供應(yīng)商應(yīng)該基于速度和靈活性做出選擇，而不是基于最低成本。Sport Obermeyer和Campbell Soup公司說明了這兩種環(huán)境以及結(jié)果目標(biāo)和行為的不同。 Sport Obermeyer是流行的滑雪服的主要供應(yīng)商。每年，它95%的產(chǎn)品是全新設(shè)計，而它的需求預(yù)測錯

10、誤率達到200%。因為零售季節(jié)僅僅只有幾個月，如果錯誤的預(yù)測了市場，企業(yè)幾乎沒有時間做出反應(yīng)。相反，Campbell的產(chǎn)品每年只有5%是新設(shè)計的，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量大多數(shù)已經(jīng)在市場上賣了很多年了，是高度可預(yù)測的。這使得Campbell通過滿足超過98%的需求立即從成品庫存中獲得近乎完美的服務(wù)水平，即使是少數(shù)的新產(chǎn)品也很容易管理。他們有一個月的補貨期和最少六個月生命周期。當(dāng)Campbell推出一款產(chǎn)品時，它會部署足夠的庫存來滿足第一個月最樂觀的需求預(yù)測。如果產(chǎn)品好賣，可以在庫存脫銷前供應(yīng)更多的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品不好賣了，6個月的極短的生命周期有足夠的時間去賣那些多余的庫存。目標(biāo)和行動在這兩種環(huán)境下有如何

11、不同? Campbell的高服務(wù)水準(zhǔn)使它在市場調(diào)節(jié)成本上不會有太大的提高。因此，該企業(yè)在1991年開發(fā)了一個供應(yīng)鏈項目叫做“持續(xù)補貨”。這個項目的目標(biāo)就是實際效率，它達成了那個目標(biāo): 參加這個項目的零售商的庫存翻倍。相反，Sport Obermeyer的不確定需求導(dǎo)致了高市場調(diào)節(jié)成本，這種成本體現(xiàn)在款式?jīng)]有賣出去或者由于有特殊樣式需求出現(xiàn)時發(fā)生的需求大于供給發(fā)生的“缺貨”而錯失銷售機會。該公司的供應(yīng)鏈努力旨在通過提高速度和靈活性來降低成本。盡管在功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的不同以及在實際效率和對市場反應(yīng)的不同，看上去已經(jīng)陳述的非常明顯，我發(fā)現(xiàn)很多公司的創(chuàng)始人還是在這個難題上被困擾。這可能是由于產(chǎn)品

12、既可以是功能型或者創(chuàng)造型的。例如:個人電腦、車、衣服、冰淇淋、咖啡、餅干和兒童安全座椅都可以作為一個基本的功能產(chǎn)品或者是一種創(chuàng)新的形式被提供。在設(shè)計供應(yīng)鏈之前，考慮你產(chǎn)品的需求屬性通過其產(chǎn)品策略，公司很容易從功能型生產(chǎn)環(huán)境轉(zhuǎn)到創(chuàng)新型生產(chǎn)環(huán)境，從而沒有意識到任何事情發(fā)生了變化。這時，管理者開始意識到服務(wù)不知怎么的開始下滑，賣不出去的庫存產(chǎn)品開始上升。當(dāng)發(fā)生這些情況時，他們遠遠地看著競爭者還沒有改變他們的產(chǎn)品策略，因此依然有高質(zhì)量的服務(wù)和低庫存，這些轉(zhuǎn)換了生產(chǎn)策略的企業(yè)也許會將競爭企業(yè)中的物流副總裁挖過來。理論上認(rèn)為，如果他們聘用了那個物流的人，他們也會有低庫存和高質(zhì)量的服務(wù),這個新來的副總裁依然

13、基于這個公司的老環(huán)境去制定一個改善方案，削減庫存，給零售商壓力使他的預(yù)測定量化，使他們消除不確定性，更好地進入未來市場，并和供應(yīng)商確定一個苛刻的準(zhǔn)時地交貨日程表，最糟糕的是，他們事實上成功執(zhí)行了那個日程表，因為它與企業(yè)現(xiàn)在不可預(yù)測的環(huán)境是不適合的。設(shè)計理想的供應(yīng)鏈策略如果企業(yè)要確認(rèn)他們是否采取了正確的方法，他們必須最先決定他們的產(chǎn)品是功能型的還是創(chuàng)新型的。我遇到的大多數(shù)管理者已經(jīng)知道哪種產(chǎn)品需求可預(yù)測，哪種需求不可預(yù)測：不可預(yù)測的產(chǎn)品和所有的供應(yīng)部門息息相關(guān)。對于那些不確定或想要確定他們產(chǎn)品類型的企業(yè)管理者，我提供了一個指導(dǎo)方法，這個方法是基于我發(fā)現(xiàn)對每個品類的典型特點來分類產(chǎn)品，(見下表)。

14、下一步就是讓管理者決定他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锢硇蔬€是市場反應(yīng)型(見下表“實際效率vs 市場響應(yīng)型供應(yīng)鏈”)功能型產(chǎn)品vs 創(chuàng)新型產(chǎn)品：需求差異在確定了產(chǎn)品的性質(zhì)和供應(yīng)鏈的優(yōu)先次序之后，管理者可以使用矩陣來制定理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。矩陣的四個單元表示產(chǎn)品和優(yōu)先級的四個可能組合。(見“供應(yīng)鏈與產(chǎn)品匹配”展示)。通過使用矩陣來繪制每個產(chǎn)品系列的需求性質(zhì)及其供應(yīng)鏈優(yōu)先級，管理人員可以發(fā)現(xiàn)公司用于供應(yīng)產(chǎn)品的過程是否與產(chǎn)品類型完全匹配：功能型產(chǎn)品的高效過程和創(chuàng)新產(chǎn)品的響應(yīng)過程。有高效供應(yīng)鏈的創(chuàng)新型產(chǎn)品(右上單元格)或有響應(yīng)型供應(yīng)鏈的功能型產(chǎn)品（左下角單元格）的公司往往是有問題的公司。出于可以理解的原因，很少有企業(yè)

15、在左下單元格里，大多數(shù)引進功能型產(chǎn)品的企業(yè)意識到，他們需要高效的供應(yīng)鏈來提供這些產(chǎn)品。如果隨著時間推移，產(chǎn)品依然保持功能型，企業(yè)通常都會堅持用高效供應(yīng)鏈。但是，由于我將很快探索的原因，公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己處于右上角的單元格中。 在這個單元中的位置沒有意義的原因很簡單：對于任何擁有創(chuàng)新產(chǎn)品的公司來說，投資中提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力所帶來的回報通常要遠遠大于通過投資提高供應(yīng)鏈效率的回報。 對于這樣一家公司每增加一美元用于增加供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的投資，它通常會減少超過1美元的缺貨成本，并迫使供應(yīng)和需求之間的不匹配導(dǎo)致庫存過剩。 考慮一種典型的創(chuàng)新型產(chǎn)品，其貢獻利潤率為40%，平均缺貨率為25%。由于缺貨造成的利潤

16、和管理費用損失巨大：40%x 25%=銷售額的10% 通常超過稅前利潤。因此，減少缺貨和庫存過多帶來的經(jīng)濟收益如此之大，智能投資對供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力總是會為他們自己付出代價 - 這是先進企業(yè)發(fā)現(xiàn)的事實。 例如，Compaq決定繼續(xù)在內(nèi)部生產(chǎn)某些高度多樣化，生命周期短的電路，而不是將其外包給亞洲的低成本國家，因為當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)使該公司的靈活性得到提高，交貨期縮短。 日本領(lǐng)先的服裝制造商World Company在低成本的中國工廠生產(chǎn)基本款式，但在日本繼續(xù)生產(chǎn)高級時尚款式，其優(yōu)勢在于通過對新興流行趨勢的快速反應(yīng)抵消掉了高勞動力成本的劣勢。這種邏輯不適用于功能型產(chǎn)品。貢獻利潤率為10%，平均缺貨率為1%，

17、意味著利潤和由于缺貨造成的損失間僅占銷售的10%*1%=0.1%-這一微不足道的成本不足以保證提高響應(yīng)能力所需的重大投資。從矩陣的右上單元格脫離出來新產(chǎn)品的推出速度在許多行業(yè)中飆升，這主要得益于競爭對手?jǐn)?shù)量的增加以及現(xiàn)有競爭對手為保護或提高利潤率所作的努力。因此，許多公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向或試圖將傳統(tǒng)功能性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新產(chǎn)品。 但他們繼續(xù)關(guān)注提供這些產(chǎn)品的過程中的物理效率。 這種現(xiàn)象解釋了為什么人們在汽車、個人電腦和消費者包裝商品等行業(yè)發(fā)現(xiàn)如此多的供應(yīng)鏈斷裂，或者試圖供應(yīng)創(chuàng)新產(chǎn)品的連鎖反應(yīng)遲鈍。汽車工業(yè)是一個典型的例子。幾年前，我參與了一項研究，衡量消費者可用選擇多樣性對于Big Three汽車工廠的生

18、產(chǎn)率的影響。在研究開始的時候，我試著理解來自消費者觀點的多樣性，比如去費城我家附近的一個經(jīng)銷商，并且去選購在我要研究的那個工廠生產(chǎn)的汽車車型。從經(jīng)銷商提供的銷售數(shù)據(jù)中，我確定當(dāng)一個人考慮到所有的顏色、內(nèi)部特征、駕駛性能、動力系統(tǒng)配置和其他選擇時，公司實際上提供了2000萬種車型。但是，由于訂購一輛有理想選擇的汽車，需要等待8周的交貨時間，超過90%的顧客都會選擇工廠現(xiàn)有的車來購買。這個經(jīng)銷商告訴我他有兩種車型，如果都不符合我的要求，他可以通過費城的其他的經(jīng)銷商來給我提供選擇。當(dāng)我回家后查了一下電話簿發(fā)現(xiàn)在這個區(qū)域一共有10家經(jīng)銷商。假設(shè)每個經(jīng)銷商給我提供兩種車型，我就正在從20種現(xiàn)有車型中做出

19、選擇，這20種車型可以被制成2000萬輛車。換句話說，汽車分銷渠道是一種沙漏式，經(jīng)銷商在瓶頸處；在瓶子頂部,工廠每年引進顏色和技術(shù)上的創(chuàng)新，可以提供幾乎無限種的選擇；在底部，有各種要求的消費者可以從這種多樣性中獲益，但是這沒可能發(fā)生，因為在瓶頸處經(jīng)銷商的做法。20年前的計算機行業(yè)表明，如果市場允許其長時間交貨，一家公司可以提供一種無反應(yīng)過程的創(chuàng)新產(chǎn)品。在我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作中，我在IBM的一個銷售辦公室工作，幫助推銷系統(tǒng)/360主機。我很震驚地得知，IBM當(dāng)時引用了這個熱門新產(chǎn)品14個月的交貨時間。我問我怎么可能讓顧客等這么久。答案是，如果一個客戶真的想要一個360，他會等待，如果我不能說

20、服讓他等待，我肯定嚴(yán)重缺乏銷售技能。答案實際上是正確的:一到兩年的交貨時間是正常的。這意味著計算機制造商有足夠的時間來組織他們的供應(yīng)，以提高他們的實際效率?，F(xiàn)在，個人電腦和工作站已經(jīng)取代了大型機，成為主導(dǎo)技術(shù)，可接受的交貨時間已經(jīng)削減到幾天。然而，由于該行業(yè)在很大程度上保持了對一種高效的供應(yīng)鏈的重視，大多數(shù)計算機公司發(fā)現(xiàn)自己牢牢地定位在矩陣的右上角。這種不匹配在計算機公司對供應(yīng)鏈的看法上引起了一種精神分裂癥。 他們堅持使用實際效率的措施，例如工廠產(chǎn)能利用率和庫存周轉(zhuǎn)率，因為這些措施在大型機時代都很熟悉。 然而，市場一直在將它們拉向?qū)憫?yīng)型措施例如產(chǎn)品可用性等的衡量。在右上角的公司怎么去克服它的

21、分裂癥呢？通過移到距陣的左邊使產(chǎn)品成為功能型或者是通過移動到下面使供應(yīng)鏈成為響應(yīng)型。正確的方向取決于產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新去獲得足夠的額外利潤從而抵消反應(yīng)型供應(yīng)鏈的成本。如果一家公司的產(chǎn)品線有頻繁推出新產(chǎn)品、品種繁多、利潤率低的特點，那么它就明確的需要移動到矩陣左邊。牙膏就是一個很好的例子。幾年前，我要給一個食品工業(yè)集團做報告。我決定用一種很好的方法來證明，在許多食品雜貨店中存在的不正常的變化水平，是買一種特定制造商生產(chǎn)的每種類型的牙膏，并向我的觀眾展示。當(dāng)我去當(dāng)?shù)爻匈徺I我的樣品時，我發(fā)現(xiàn)有28個品種可供選擇。幾個月后，當(dāng)我向一位競爭對手的高級副總裁提到這一發(fā)現(xiàn)時，他承認(rèn)，他的公司也有28種牙膏每

22、種可以與競爭對手的產(chǎn)品相匹配。這個世上需要每個制造商提供28種牙膏？寶潔公司（Procter&Gamble）一直簡化其很多的產(chǎn)品線和定價，得出的答案是否定的。牙膏是一種產(chǎn)品類別，移動到矩陣左邊是可以起到效果的（從創(chuàng)新型變成功能型）。在其他情況下，當(dāng)公司的創(chuàng)新型產(chǎn)品沒有響應(yīng)型的供應(yīng)鏈時，正確的解決方案是使一些產(chǎn)品成為功能型，并為剩余的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)建一個響應(yīng)型的供應(yīng)鏈。汽車工業(yè)就是一個很好的例子。我在這里描述的汽車分銷渠道的問題，已經(jīng)提出了很多建議，但是他們都沒有注意到，因為他們建議只使用一個解決方案。這個方案忽視了一個事實，比如福特費爾蒙特(Ford Fairmont) 汽車，具有內(nèi)在功能

23、性，而另一些汽車，如寶馬Z3跑車(在詹姆斯邦德電影黃金眼(Golden Eye)中駕駛)，則是創(chuàng)新型的。一個精益、高效的分銷渠道完全適合功能型汽車，但對于創(chuàng)新型汽車來說完全不合適，這需要庫存緩沖來吸收需求中的不確定性。最有效的緩沖方式是零部件，但這樣做直接與汽車制造商在過去10年大力采用的即時系統(tǒng)相矛盾。實時系統(tǒng)已經(jīng)削減工廠的零部件庫存(持有庫存相對便宜)到幾個小時，而經(jīng)銷商(持有庫存昂貴)的汽車庫存已經(jīng)增長到90天左右。功能型產(chǎn)品的高效型供應(yīng)鏈降低成本是我們熟悉的領(lǐng)域，大多數(shù)公司已經(jīng)在這方面做了很多年了。然而，這一古老的游戲還有些新玩法。隨著企業(yè)多年來積極追求成本削減，它們已經(jīng)開始觸及企業(yè)自

24、身界限內(nèi)的收益遞減點，現(xiàn)在相信，與供應(yīng)商和分銷商之間更好的合作，將帶來最大的機遇。令人高興的是，越來越多的人接受這一觀點的同時，電子網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)也促進了更密切的協(xié)調(diào)。Campbell Soup已經(jīng)展示了這個新游戲應(yīng)該如何進行。 1991年，公司推出了最先進的零售商的連續(xù)補貨計劃。該計劃的工作原理如下：Campbell與零售商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）鏈接。每天早上，零售商以電子方式告知公司他們對所有Campbell產(chǎn)品的需求以及他們配送中心的庫存情況。 Campbell利用這些信息預(yù)測未來需求，并根據(jù)以前與每個零售商建立的庫存限額上限和下限確定哪些產(chǎn)品需要補貨。當(dāng)天下午卡車離開Campbell運

25、輸工廠，并于當(dāng)天到達零售商的配送中心并提供所需的補貨。該計劃將四家參與零售商的庫存從約四周供應(yīng)量削減到兩周的供應(yīng)量。該公司實現(xiàn)了這一改進，因為它縮短了交貨時間，并且因為它知道所有零售商的庫存，因此可以在最需要的地方為每個產(chǎn)品鋪貨。追求持續(xù)補貨使Campbell意識到過度使用價格促銷對物理效率的負面影響。例如，每年的1月，由于Campbell提供的大幅折扣，雞肉面湯的出貨量大幅上升。零售商對降價的反應(yīng)是囤貨，在某些情況下，購買一年的供應(yīng)量這是業(yè)內(nèi)人士所謂的“提前購買”。沒有人贏得這筆交易。零售商們不得不為今年的供應(yīng)買單，而在整個Campbell系統(tǒng)中，運輸費用的增加也增加了成本。例如，從10月份

26、開始，雞加工廠就不得不加班以滿足訂單暴增。（見圖表“Campbell的價格促銷如何擾亂了其供應(yīng)系統(tǒng)”）認(rèn)識到這個問題，Campbell要求其零售客戶在持續(xù)補貨計劃中放棄以折扣價進行遠期購買的選擇權(quán)。Campbell零售商在門店促銷商品給消費者提供折扣價有兩種選擇：它可以支付Campbell一個“天天低價”等于零售商支付促銷商品的平均價格，也可以從賣給消費者的銷售額有真正增長時獲得訂單折扣。Campbell的例子提供了一些寶貴的經(jīng)驗。由于湯是一種具有價格敏感性需求的功能性產(chǎn)品，所以Campbell追求實際效率是正確的。服務(wù)或者是在零售商的分銷中心的Campbell產(chǎn)品的庫存的可用性，確實從98.

27、5%增長到了99.2%。但是，通過減少零售商的庫存，供應(yīng)鏈的巨大收益是提高了運營效率。大多數(shù)零售商認(rèn)為，運送一件產(chǎn)品一年的成本至少相當(dāng)于他們支付這個商品價格的25%。減少至為期兩周的庫存意味著成本節(jié)約相當(dāng)于銷售額的1%。由于平均零售商的利潤相當(dāng)于銷售額的2%，這就足以使利潤增加50%。因為零售商通過不斷地從Campbell產(chǎn)品補貨而賺取了更多的利潤，所以它有動機去把他們的產(chǎn)品線擴大，給他們更多的貨架空間。由于這個原因，Campbell發(fā)現(xiàn)自從引進了這個方案后，參加這個方案的零售商的產(chǎn)品銷售增長速度是其他零售商的兩倍?？梢岳斫獾氖?，超市連鎖店喜歡像Campbell這樣的方案。Wegmans食品市

28、場，在紐約北部的商店，甚至擴大了它的會計系統(tǒng)，這樣它就可以衡量和獎勵那些產(chǎn)品成本最低的供應(yīng)商。在Campbell方案的“日常低價”特征中潛藏著功能型產(chǎn)品供應(yīng)也有一個重要原則。 功能型產(chǎn)品的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和合理的價格給消費者，消費者為企業(yè)提供可預(yù)見的需求變化。 挑戰(zhàn)在于要避免破壞這種關(guān)系固有簡單性的行為。 許多公司誤入歧途，因為他們過度使用價格促銷策略。 他們首先使用價格激勵措施及時拉動需求，以達到季度收入目標(biāo)。但拉動需求只會幫助一次。下一季度，一家公司不得不再次拉動需求，以填補第一個激勵措施造成的缺口。 其結(jié)果是對激勵的依賴，將簡單可預(yù)測的需求變成一系列混亂的峰值，只會增加成本。最后，Ca

29、mpbell的故事說明了供應(yīng)鏈合作伙伴在追求更高利潤時的不同方式。像食品雜貨這樣的功能型產(chǎn)品往往具有高的價格敏感度，而在供應(yīng)鏈上的談判也很激烈。如果一家公司能讓它的供應(yīng)商降價一分錢，讓它的客戶接受一分錢的漲價，這些讓步會對公司的利潤產(chǎn)生巨大的影響。在這種供應(yīng)鏈關(guān)系的競爭模型中，供應(yīng)鏈的成本假設(shè)是固定的，制造商和零售商通過價格談判來競爭更大份額的固定利潤。相反，Campbell的持續(xù)補貨策略包括了一種模式，在這種模式下制造商和零售商共同合作在整個鏈條中削減成本，從而增加盈利數(shù)額。合作模式可以是強大的，但它確實有缺陷。 很多時候，公司認(rèn)為不可能有太多的賺錢方式，他們決定同時參與合作和競爭的游戲。

30、但是這種策略不起作用，因為這兩種方法需要截然不同的行為。 例如，考慮信息共享。 如果你是我的供應(yīng)商，而且我們正在談判價格，那么你最不想做的事情是與我分享有關(guān)你的成本的信息。 但是，如果我們希望通過將每項任務(wù)分配給我們能夠最便宜地執(zhí)行的任務(wù)，從而降低供應(yīng)鏈成本，那么我們都必須這樣做。創(chuàng)新型產(chǎn)品的響應(yīng)型供應(yīng)鏈需求的不確定性是創(chuàng)新產(chǎn)品的本質(zhì)。因此，如何應(yīng)對這一問題是為此類產(chǎn)品創(chuàng)建響應(yīng)型供應(yīng)過程的主要挑戰(zhàn)。我已經(jīng)看到企業(yè)使用4種工具來應(yīng)對需求的不確定性。為了打造一個響應(yīng)式的供應(yīng)流程，管理者需要了解每一個流程，然后將其與公司的特定情況相結(jié)合。盡管這聽起來很明顯，但許多公司的第一步就是接受創(chuàng)新產(chǎn)品所固有的

31、不確定性。 在寡頭壟斷下成長起來的公司，競爭較少，客戶較為溫和，零售商較弱，因此很難接受當(dāng)今許多市場存在的高度的需求不確定性。 他們傾向于宣稱高水平的預(yù)測錯誤是不可接受的，他們實際上要求他們的員工足夠努力地思考周到并且長遠，以實現(xiàn)預(yù)測的準(zhǔn)確性。 但這些公司無法消除不確定性。 在創(chuàng)新產(chǎn)品方面，必須接受不確定性。如果對產(chǎn)品的需求是可預(yù)測的，那么該產(chǎn)品可能不夠的創(chuàng)新，無法獲得高利潤率。 事實是，風(fēng)險和回報是相關(guān)的，最高的利潤率通常伴隨著最高的需求風(fēng)險。一旦一家公司接受了需求的不確定性，它就可以采用三種協(xié)調(diào)策略來管理這種不確定性。它可以繼續(xù)努力減少不確定性例如，通過尋找可以作為領(lǐng)先指標(biāo)的新數(shù)據(jù)來源，或

32、者讓不同的產(chǎn)品盡可能地共享通用組件，從而使組件的需求變得更可預(yù)測。它可以通過縮短交貨期和增加供應(yīng)鏈的靈活性來避免不確定性，這樣它就能生產(chǎn)出訂單，或者至少在需求出現(xiàn)的時候更精確地生產(chǎn)產(chǎn)品，并能準(zhǔn)確預(yù)測。最后，一旦不確定性盡可能減少或避免，它就可以用庫存緩沖或過剩產(chǎn)能來對沖剩余的不確定性。松下電器公司(Matsushita Electric)旗下的子公司-國家自行車公司(National Bicycle)和奧伯邁耶(Obermeyer)公司的經(jīng)驗表明，這三種策略可以通過不同的方式混合起來，從而形成一個響應(yīng)性的供應(yīng)鏈。National Bicycle作為一個小型但成功的子公司繁榮了幾十年。但到了20

33、世紀(jì)80年代中期，它陷入了困境。在日本，自行車主要是作為一種廉價的交通工具而購買的功能型產(chǎn)品，而銷售則是持平的。自行車已經(jīng)成為一種以低價銷售的商品，而日本的高勞動力成本使得National Bicycle無法與來自臺灣和韓國的廉價自行車競爭。1986年，為了挽救局面，松下任命了另一位沒有自行車經(jīng)驗人來擔(dān)任該子公司的總裁。新總裁Makoto Komoto發(fā)現(xiàn)該子公司有很多優(yōu)勢: 制造和計算機方面的技術(shù)專長，高技能的勞動力，強大的品牌名稱(松下)，以及9000家經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)。Komoto還注意到，National Bicycle有一個創(chuàng)新的產(chǎn)品部分，它享有很高的利潤率: 運動自行車是富裕的消費者純

34、粹為了娛樂而購買的。他的結(jié)論是，National Bicycle唯一的希望是專注于這一領(lǐng)域，利用該公司的優(yōu)勢，開發(fā)出一種能夠提供運動自行車的響應(yīng)式供應(yīng)鏈，同時避免因其短暫的生命周期和不確定的需求而導(dǎo)致生產(chǎn)過剩的高風(fēng)險。根據(jù)Komoto的愿景，一位顧客將訪問一家松下經(jīng)銷商，并從200萬種選擇中選擇一款自行車包含尺寸、顏色和零部件，并使用特殊的衡量標(biāo)準(zhǔn)來找到他或她需要的框架的特定尺寸。 訂單將傳真到工廠，電腦控制的焊接設(shè)備和技術(shù)工人將在兩周內(nèi)制造自行車并將其交給客戶。Komotos radical vision became a reality in 1987. By 1991, fueled b

35、y this innovation, National Bicycle had increased its share of the sports bicycle market in Japan from 5% to 29%. It was meeting the two-week lead time 99.99% of the time and was in the black.在1987年，Komoto的大膽愿景成為現(xiàn)實。到1991年，在這種創(chuàng)新的推動下，National Bicycle在日本的運動自行車市場份額從5%增加到29%。它99.99的時間都默默地用在了完成兩周交付的任務(wù)上。Na

36、tional Bicycle的成功是通過避免不確定性實現(xiàn)的響應(yīng)式供應(yīng)鏈的一個好例子。當(dāng)顧客走進零售店時，National對于顧客的需求毫無所知。但這并不重要：按訂單生產(chǎn)系統(tǒng)可以讓供應(yīng)與需求相匹配。 通過從幾款自行車大幅增加到200萬種自行車，它可以促使顧客犧牲即時可用性，并愿意等待兩周時間再取車。National的方案只是一個新方法,叫做大量訂制化生產(chǎn)的一部分:建立定制大量產(chǎn)品的能力，并將其交付到接近大規(guī)模生產(chǎn)的價格。許多其他公司也發(fā)現(xiàn)，他們也能從這種戰(zhàn)略中獲益。例如，賓西法尼亞州庫珀斯堡的Lutron電子公司，通過給客戶提供一種基本上不受限制的技術(shù)和流行樣式的選擇，成為了調(diào)光開關(guān)和其他照明控

37、制的世界領(lǐng)先者。Lutron負責(zé)制造業(yè)務(wù)的副總裁Michael W. Pessina說:“由于我們的產(chǎn)品線多樣化，客戶需求是無法預(yù)測的。然而，通過配置產(chǎn)品的時候，我們可以為客戶提供巨大的品種多樣性，并快速完成訂單，而無需大量的庫存。大規(guī)模定制化生產(chǎn)不是沒有挑戰(zhàn)。 例如，在冬季，當(dāng)沒有人買自行車時，National Bicycle會用它的工廠做什么？ 它建立了一批高端運動自行車的庫存。 另外，大規(guī)模定制并不一定便宜。 National的定制生產(chǎn)比自行車的流水線量產(chǎn)需要三倍的勞動力。 有趣的是，20世紀(jì)初亨利福特向相反的方向發(fā)展 - 從工藝到大規(guī)模生產(chǎn) - 的主要原因之一是削減了勞動成本，他成功地將勞動成本降低了三分之一。 那么改變了什么使得大量定制生產(chǎn)變得可行了呢？ 富裕的消費者愿意為高利潤的創(chuàng)新產(chǎn)品買單； 并且這些創(chuàng)新產(chǎn)品需要比功能性模型T不同的、更昂貴的但響應(yīng)更快的生產(chǎn)過程?？偛课挥诳屏_拉多州的阿斯彭的Sport Obermeyer，設(shè)計和制造時尚滑雪服，并將其分銷到全美各地的800家專賣店。由于其95%的產(chǎn)品每年都是新產(chǎn)品，因此它不斷面臨著需求不確定性的挑戰(zhàn)和風(fēng)