樣例研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)1

1、研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)目錄1 項(xiàng)目管理體系 21.1 項(xiàng)目運(yùn)作管理 2 1.1.1 目的 21.1.2 定義 21.1.3 職責(zé) 21.1.4 NPD 核心思想 21.1.5 跨部門團(tuán)隊(duì) 21.1.6 結(jié)構(gòu)化流程 31.1.7 項(xiàng)目和管道管理 31.2 項(xiàng)目計(jì)劃管理 3 1.2.1 目的 31.2.2 定義 31.2.3 職責(zé) 41.2.4 研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系 41.2.5 項(xiàng)目計(jì)劃的制定 41.3 項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控 51.3.1 目的 51.3.2 定義 51.3.3 職責(zé) 51.3.4 項(xiàng)目計(jì)劃的變更 61.4 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理 61.4.1 目的 61.4.2 定義 61.4.3 結(jié)項(xiàng)評(píng)審要素 6

2、1.5 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 61.5.1 目的 61.5.2 定義 61.5.3 職責(zé) 71.5.4 風(fēng)險(xiǎn)管理輸入、輸出 71.5.5 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容 81.6項(xiàng)目問題管理 81.6.1 目的 81.6.2 定義 81.6.3 責(zé)任 81.6.4 項(xiàng)目問題出現(xiàn)的原因 81.6.5 問題管理注意事項(xiàng) 81.6.6 問題歸類 81.7 項(xiàng)目變更管理 91.7.1 目的 91.7.2 定義 91.7.3 職責(zé) 91.8 項(xiàng)目溝通管理 91.8.1 目的 91.8.2 定義 91.8.3 職責(zé) .4 項(xiàng)目溝通管理操作細(xì)則 41 項(xiàng)目組成員的日?qǐng)?bào)指導(dǎo) 1.Q1.842 項(xiàng)目組周

3、報(bào)操作指導(dǎo) 1Q 項(xiàng)目組周例會(huì)操作指導(dǎo) 1.Q 項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)報(bào)告操作指導(dǎo) . 項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)例會(huì)操作指導(dǎo) .1項(xiàng)目管理體系通過研發(fā)項(xiàng)冃管理*資源管理和績(jī)效管理集成公司研發(fā)管理平臺(tái)*實(shí)現(xiàn)信息門戶管理WWW-JCXIRi項(xiàng)目運(yùn)作管理目的描述NPD運(yùn)作模式定義NPD :新產(chǎn)品開發(fā)PAC :產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT :產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)NPD流程的推廣和優(yōu)化工作，研發(fā)各個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)際應(yīng)用此規(guī)范。NPD核心思想（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。NPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性

4、評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向。（2）基于市場(chǎng)的開發(fā)。NPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，NPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT : Product Development T eam），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這 樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。（5）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平

5、衡。跨部門團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在NPD中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（ PAC），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT和TDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。機(jī)密2PAC和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、客戶服務(wù)等不同部門的人 員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。 PAC由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位， 保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。PAC同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投 到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定

6、具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小 組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織。結(jié)構(gòu)化流程N(yùn)PD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為立項(xiàng)、總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā)、小批量試產(chǎn)、產(chǎn)品上市、生命周期六個(gè)階 段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng) 定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶

7、 的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì) 劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)照，因 為沒有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做岀的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要 PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理

8、類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排 序及動(dòng)態(tài)平衡的過程，類似下圖所示意：項(xiàng)目計(jì)劃管理目的1) 項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程是項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行規(guī)劃、安排、預(yù)測(cè)、估算的過程。2) 指導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程，項(xiàng)目的過程應(yīng)按照事先制定好的項(xiàng)目計(jì)劃去執(zhí)行。起到指導(dǎo)作用的方面包括了項(xiàng)目任務(wù)及其分解、時(shí)間、人力資源、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、變更管理、配置管理等方面。項(xiàng)LI狀態(tài)及管道透視象的展觀益司萱和弒怒“為 笛司自后件論亂依擁遍免 務(wù)械揍，忤対YOvfftltO *3) 為機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)、衡量提供一個(gè)比較基準(zhǔn)4) 方便項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。定義項(xiàng)目計(jì)

9、劃是在項(xiàng)目工作執(zhí)行前由項(xiàng)目管理者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目成員預(yù)先制定的關(guān)于項(xiàng)目將如何被執(zhí)行和控制的書面化的文 檔。經(jīng)過批準(zhǔn)的原始項(xiàng)目計(jì)劃以及經(jīng)過批準(zhǔn)的對(duì)原始計(jì)劃的變更構(gòu)成了基線?；€是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的制定是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、由若干項(xiàng)目骨干成員共同參與而完成。項(xiàng)目經(jīng)理是主要的編寫者、但一般不是 唯一的編寫者。若制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)因特殊原因尚未委任項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)指定一名將來在項(xiàng)目中起重要作用的項(xiàng)目骨干領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目計(jì)劃的制定工作。項(xiàng)目計(jì)劃的制定應(yīng)具備與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)還應(yīng)該具備項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，熟知公司的項(xiàng)目管 理相關(guān)規(guī)程。研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系 為了提升項(xiàng)引間計(jì)劃的可比性，公司形成統(tǒng)

10、一的計(jì)劃管理體系，因?yàn)轫?xiàng)目管理涉及到多個(gè)職能領(lǐng)域，所以通常情況下， 項(xiàng)目計(jì)劃是可以分層的，類似下圖所示，統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃模板體系和分級(jí)計(jì)劃體系：1) 計(jì)劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)，執(zhí)行是計(jì)劃指導(dǎo)之下的執(zhí)行。2) 計(jì)劃為控制提供了依據(jù)，同時(shí)，控制本身也屬于計(jì)劃的內(nèi)容范圍之內(nèi)。3) 執(zhí)行現(xiàn)時(shí)也是控制之下的執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果要受到控制機(jī)制的監(jiān)督、保證。4) 控制的結(jié)果將反饋到執(zhí)行過程中，執(zhí)行將根據(jù)控制的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。5) 控制的結(jié)果也將反饋到計(jì)劃中，計(jì)劃將根據(jù)控制的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。 項(xiàng)目計(jì)劃的制定在計(jì)劃階段組織編制項(xiàng)目計(jì)劃。編制項(xiàng)目計(jì)劃的原則如下：1) 盡量符合任務(wù)書的相關(guān)進(jìn)度要求信息。2) 分階段分層次制定不同的項(xiàng)

11、目計(jì)劃。3) 標(biāo)識(shí)岀關(guān)鍵任務(wù)和里程碑任務(wù)。4) 非里程碑任務(wù)如果第一次計(jì)劃難以估計(jì)準(zhǔn)確，可以逐步細(xì)化。5) 任務(wù)的粒度盡量細(xì)化到可以分配給具體項(xiàng)目組成員，并且任務(wù)量周期盡可能短，建議不超過2天。項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控目的每個(gè)崗位都要關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度。每個(gè)崗位在進(jìn)度的跟蹤活動(dòng)中，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)互相通報(bào)，協(xié)調(diào)處理解決；不能解決 時(shí)應(yīng)及時(shí)上報(bào)請(qǐng)求處理。定義項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控是指產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的基線進(jìn)行跟蹤、分析和變更控制。職責(zé)? 項(xiàng)目經(jīng)理：?關(guān)注項(xiàng)目組成員是否及時(shí)接收或者拒絕任務(wù)。? 關(guān)注項(xiàng)目組成員是否及時(shí)填寫任務(wù)完成百分比。?關(guān)注項(xiàng)目任務(wù)完成進(jìn)度。?關(guān)注關(guān)鍵任務(wù)和里程碑是否延時(shí)。支持分層分級(jí)的研發(fā)計(jì)

12、劃管理體系PMSWCTO二仙HW支持分層分級(jí)的研發(fā)計(jì)劃管理體系bronM-Mritl.>L-airi關(guān)注是否要變更項(xiàng)目計(jì)劃CTOFMPM3WHW項(xiàng)目組成員:關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理分配給自己的任務(wù)進(jìn)度? 部門經(jīng)理：? 關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理是否及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目計(jì)劃。? 關(guān)注關(guān)鍵任務(wù)和里程碑任務(wù)是否延時(shí)。? 關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理是否適時(shí)變更了項(xiàng)目計(jì)劃。? 項(xiàng)目管理工程師：? 檢查里程碑任務(wù)進(jìn)度，對(duì)可能產(chǎn)生的延期提出預(yù)警。? 關(guān)注項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與基準(zhǔn)計(jì)劃的偏差率，要求項(xiàng)目組變更項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃的變更計(jì)劃的變更是指項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況修改了原有的計(jì)劃，并保存了新的比較基準(zhǔn)。1) 項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程， 項(xiàng)目計(jì)劃也應(yīng)適當(dāng)在進(jìn)行

13、動(dòng)態(tài)調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的情況、 為項(xiàng)目提供一個(gè)現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)則。2) 項(xiàng)目計(jì)劃過程不是一次性的過程，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中都需要進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃工作。這些計(jì)劃工作可能是對(duì)原計(jì) 劃的細(xì)化或修正，也可能是對(duì)出現(xiàn)的新情況進(jìn)行處理。3) 無論如何對(duì)計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，項(xiàng)目計(jì)劃必須一直保持其完整性和一致性，即不改動(dòng)則己，若改動(dòng)一處，則相關(guān) 的各處應(yīng)同時(shí)做相應(yīng)調(diào)整。例如：為產(chǎn)品增加了一項(xiàng)功能，則不能只改動(dòng)工作范圍，相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、 風(fēng)險(xiǎn)分析、質(zhì)量措施、測(cè)試計(jì)劃等方面應(yīng)同時(shí)考慮并調(diào)整。4) 當(dāng)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的調(diào)整涉及到項(xiàng)目基線的調(diào)整時(shí)必須向研發(fā)管理辦提出申請(qǐng)，經(jīng)審查批準(zhǔn)后方可調(diào)整。 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理目的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)有利

14、于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)的積累，項(xiàng)目過程的改進(jìn)和技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)于今后的項(xiàng)目 有非常重要的指導(dǎo)意義。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的目的主要有以下三點(diǎn)：? 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)估；? 對(duì)項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算；? 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)。定義項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)是指在項(xiàng)目的研發(fā)工作結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)估、對(duì)項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算、總結(jié)項(xiàng)目 研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過程。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)分為兩種情況，一種是正常結(jié)項(xiàng)，另一種是非正常結(jié)項(xiàng)。? 正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行到結(jié)束， 其中包括提前完成、 延期完成和正常完成 (不提前也不延期) 三種情況。 ? 非正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目因各種原因而被淘汰或取消。結(jié)項(xiàng)評(píng)審要素對(duì)項(xiàng)目有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的清算。成本管理部主要清算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)管理人員檢查項(xiàng)目的設(shè)備。剩余的經(jīng)費(fèi) 要回收，設(shè)備應(yīng)該被重新利用。如果發(fā)現(xiàn)有非法的資產(chǎn)流失，應(yīng)該上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)處理。結(jié)項(xiàng)評(píng)審委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)估。該評(píng)估可以作為考核項(xiàng)目組工作業(yè)績(jī)的參考。主要包括項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)度完成 情況、研發(fā)過程質(zhì)量、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、投入產(chǎn)出分析、項(xiàng)目的市場(chǎng)價(jià)值、項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)