我國企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力的典范

1、一、海爾競爭優(yōu)勢的培育 今天，海爾是中國家電第一品牌，品牌價值高達265億，目前能夠生產(chǎn)58個系列、9200多個品種的家電產(chǎn)品。在營銷方面，培育出1000多個店中店、專賣店和電器園，發(fā)展了4萬多個網(wǎng)絡(luò)，1999年國內(nèi)的銷售收入達268億元。海爾的成功同樣體現(xiàn)為從軟性技術(shù)途徑來打造企業(yè)的核心競爭力。 1、追求卓越品質(zhì) 海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價采購原材料，建立了現(xiàn)代化物流中心，實現(xiàn)了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為7個100%：包括開箱100%合格、出工位部品100%合格、上線全檢部品100%合格、庫存物資無損

2、壞100%、三檢執(zhí)行率100%、顧客滿意率100%、進貨交驗合格率100%等。一流的品質(zhì)保證與極低的庫存規(guī)模，使產(chǎn)品的價格質(zhì)量比具有非常強的競爭優(yōu)勢。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，海爾通過引入國外先進的自動化控制生產(chǎn)線，目前已經(jīng)能夠按照顧客需要進行小批量、多品種的生產(chǎn)，基礎(chǔ)做到了JIT的適時生產(chǎn)。海爾建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實驗室認(rèn)可，由海爾檢測中心出具的數(shù)據(jù)與國家權(quán)威檢測機構(gòu)有同等效力。 2、領(lǐng)先開發(fā)技術(shù) 在科技投入方面，海爾與科研院所及國內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動站，每年R&D的投入都在銷售收入4%以上，1997年為4.8億元，占當(dāng)年銷售收入的4%，1998年提高到7.8億元

3、，占4.6%，1999年增為10.3億元，占到了當(dāng)年銷售收入的4.8%，為海爾技術(shù)領(lǐng)先提供了雄厚的資金保障。海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術(shù)，平均每天就有1.6項專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項，商品化率達90%以上，當(dāng)年80%的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2/3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。 3、挖掘人力資源 海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進行崗前教育、崗中培訓(xùn)，

4、提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則,重才干而不唯學(xué)歷,在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上、求實、創(chuàng)新的敦促機制。 4、積累品牌資源 無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識和經(jīng)驗等 。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的。海爾集團恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。海爾集團本著先賣信譽、后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商

5、標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)?。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系，而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，歐盟CE，國際GB等18類產(chǎn)品認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個國家和地區(qū)。 海爾人認(rèn)識到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為惟一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎” 5、營造海爾文化 海爾人學(xué)習(xí)了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)

6、上將二者有機地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的各種問題，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易”開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的”服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”質(zhì)量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場惟一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”海爾定律：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力

7、，如果沒有一個制動力，球體便會下滑，這個制動力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新。基于這一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）的管理模式。 6、強化內(nèi)部能力 企業(yè)內(nèi)部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織協(xié)調(diào)、投入產(chǎn)出等綜合作用的結(jié)果，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)的能力可以通過效率和有效性來描述，如做得更快、更負(fù)責(zé)任、高質(zhì)量、低風(fēng)險等，在企業(yè)的各項活動中體現(xiàn)，從產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷到制造系統(tǒng)，企業(yè)能力主要體現(xiàn)在發(fā)揮資源生產(chǎn)力的效率和有效性方面，包括個人能力和組織能力。 個人能力指企業(yè)內(nèi)個人的資本 生

8、產(chǎn)力，包括操作的技能、技巧、營銷才能、管理才能、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等。各層級員工個人能力發(fā)揮的程度，關(guān)系著企業(yè)各環(huán)節(jié)新增價值的多少，高層管理人員的預(yù)見能力、尤其是潛在能力與企業(yè)員工激勵制度的有效性密切相關(guān)。海爾一貫重視對員工能力的培養(yǎng)，加上企業(yè)特有的凝聚力和良好的激勵機制，使海爾人在競爭中越戰(zhàn)越強。 組織能力是不僅依賴于個人的組織整體的能力，包括眾多部門或團隊作用才能發(fā)揮資源和個人能力的能力，各部門協(xié)調(diào)的能力等。海爾集團組織能力非常強大，“快速反應(yīng)、馬上行動”的觀念深入海爾人心，企業(yè)各環(huán)“無縫”連接，整體配合協(xié)調(diào)、流暢。對于問題，常常在集體中展開討論，找出癥結(jié)；對于錯誤，互不推諉責(zé)任，以“80/20

9、”記的原則處理，即管理人員要對下屬員工的錯誤要付80%的責(zé)任。因此，工作中的差錯、問題，上級管理人員總是要與下屬共同研究、糾正、解決，逐漸強化了各層員工的組織觀念。此外在企業(yè)內(nèi)部實施市場化運作的“市場鏈”，更是將企業(yè)運行各環(huán)節(jié)緊緊連成一體，海爾員工清楚地意識到自己的工作只是整個鏈條中的一環(huán)。在工作時都要時刻考慮自己的產(chǎn)品能否令下一環(huán)節(jié)員工滿意以及最終能否讓顧客滿意。因此，員工之間、部門之間相互協(xié)作的團隊意識非常強烈，使海爾具有了極為強大的組織能力優(yōu)勢。 二、TCL競爭優(yōu)勢的培育 TCL是在中國的現(xiàn)實背景下迅速成長的大型電子工業(yè)集團，從創(chuàng)業(yè)到90年代中期，市場需求的拉動是TCL得以發(fā)展的外部因素

10、。從TCL集團的發(fā)展歷程來看，該公司十分注重資源積累和培育，尤其是軟技術(shù)能力的培養(yǎng)，從而發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。 1、注重積累銷售網(wǎng)絡(luò)資源 TCL集團是以貿(mào)易起家的，因而對市場和顧客關(guān)系比較關(guān)注。早期的產(chǎn)品如錄音帶、普通電話機和BP機等，都是技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，因此進入這樣的行業(yè)并沒有多大的技術(shù)障礙。但在生產(chǎn)銷售這些產(chǎn)品的過程中，TCL逐步發(fā)展了自己的特有資源，其中最重要的是銷售網(wǎng)絡(luò)。1990年TCL電話機已位居行業(yè)之首，進入了數(shù)百萬家庭，并且在全國50多個大中城市建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。 TCL集團最核心的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)，按照大區(qū)域分公司經(jīng)營部分銷點的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部

11、。目前TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。 遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)使TCL公司形成了較強的銷售能力，借助產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL王牌彩電順利推出市場。TCL集團的銷售網(wǎng)絡(luò)與四川長虹不同，長虹主要借助 各地大商場的力量和渠道來銷售彩電，營銷成本低，但控制力弱。TCL集團將銷售網(wǎng)絡(luò)作為一項重要的戰(zhàn)略性資源來建設(shè)，在多個大城市設(shè)立銷售分公司，銷售分公司除了在當(dāng)?shù)劁N售產(chǎn)品之外同時與各大商場建立密切的聯(lián)系。這種方式的初期投入大，建設(shè)時間較長，但能及時了解市場動態(tài)，能有針對性地組織促銷活動，加快資金周轉(zhuǎn)，因而營銷效率較高。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的組合，使TCL集團具有

12、了強大的銷售能力和市場控制能力，形成了相對競爭優(yōu)勢。 2、通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟獲得低成本優(yōu)勢 無論是電話機，還是彩電和民用電工產(chǎn)品，TCL集團都在產(chǎn)品進入市場不久就盡快擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。1996年TCL與香港陸氏集團合資成立三個企業(yè)，分別從事原材料采購、彩電生產(chǎn)和國內(nèi)外銷售，從而獲得了采購性經(jīng)濟、生產(chǎn)性經(jīng)濟和經(jīng)營性經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本，使TCL集團能夠獲得穩(wěn)定的利潤，能夠從容應(yīng)付1996年4月長虹發(fā)起的全國性彩電價格大戰(zhàn)。核心競爭能力的重要功能之一是延展性，即有利于發(fā)展多種有關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)為TCL集團的彩電、民用電工產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品進入市場提供了有力的支持。 3、TCL

13、集團具有較強的學(xué)習(xí)能力 TCL的發(fā)展是一個實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過程。每進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，都需要有相應(yīng)的資源支持，都要克服技術(shù)和經(jīng)營知識等方面的進入障礙。TCL在生產(chǎn)電話機之前先代理銷售電話機，在生產(chǎn)彩電之前專門進行了市場調(diào)查，在進入電腦行業(yè)之前作了6年的準(zhǔn)備。認(rèn)真學(xué)習(xí)新的技術(shù)和有關(guān)知識，同時選擇有實力的合作伙伴，從外部引入所需的資源，使TCL集團得以不斷提高技術(shù)水平和員工素質(zhì)，同時降低了經(jīng)營風(fēng)險。 4、TCL集團具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力 TCL集團發(fā)展的方向明確，成長的路徑清晰，推進多元化經(jīng)營的節(jié)奏適當(dāng)，既能及時把握機會，又能逐步積累自己的資源，及時引入外部資源和有效運用資源，從而培育

14、和發(fā)展了自己的競爭優(yōu)勢。組織能力在TCL的成長過程中起到了關(guān)鍵性的作用。 5、企業(yè)體制改革也是TCL集團形成核心競爭力的重要條件 TCL通過組建合資企業(yè)，改組為上市股份有限公司，使公司成為按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，為公司的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?；葜菰瓉硎且粋€工業(yè)基礎(chǔ)薄弱、人才缺乏的地方，但有效的激勵機制和約束機制，吸引不少外地人才，大大提高了管理層、科技人員和員工的素質(zhì)。1998年秋季，曾在美國ARB公司任首席科學(xué)家的世界知名電池專家郭春泰加盟TCL集團，在一年多的時間內(nèi)設(shè)計出國內(nèi) 第一套固體及電池芯片生產(chǎn)流水線，使TCL成為國內(nèi)首家生產(chǎn)具有世界領(lǐng)先水平和自主知識產(chǎn)權(quán)

15、的固體及電池芯片的企業(yè)。核心競爭力的最基本的載體是個人，沒有高素質(zhì)的員工和良好的機制，就不可能開發(fā)出企業(yè)的核心競爭力。 品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)能力，是互補的積累性資源，而組織能力則將它們有機組合，形成了TCL集團的核心競爭力，成為TCL競爭優(yōu)勢的源泉。TCL集團的核心競爭力總體上可認(rèn)為是軟技術(shù)創(chuàng)新形成的核心競爭能力，這并非TCL集團不想發(fā)展以硬技術(shù)為支撐的核心競爭能力，而是在現(xiàn)實條件下?lián)P長避短的一種明智選擇。TCL集團培養(yǎng)軟性核心競爭力走的是一條風(fēng)險小、投入小、容易見效的途徑，是值得我國許多企業(yè)借鑒的成功經(jīng)驗。 三、我國企業(yè)培育核心競爭能力的對策 通過以上對TCL集團培育競爭優(yōu)勢的分析

16、，給我們帶來一個有益的啟示：國內(nèi)企業(yè)在缺乏開發(fā)核心技術(shù)能力的條件下，可以選擇先走軟技術(shù)創(chuàng)新的道路來發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。在這個過程中，企業(yè)可以不斷學(xué)習(xí)和積累資源，創(chuàng)造條件來發(fā)展自己的核心技術(shù)，逐步形成新的核心競爭能力體系，以謀求企業(yè)的持續(xù)成長。 根據(jù)我國多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平較低、規(guī)模較小的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為可以采取以下對策來培育自己的核心競爭能力： 1、采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力 企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實際情況制定短期計劃和長期計劃，在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手（如核心營銷能力、組織能力等），同時積極創(chuàng)造條件、積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自的核心競爭能力。 2、采取內(nèi)部開發(fā)與外部引入相結(jié)合的策略培育核心