SXSW個人績效考評系統(tǒng)研究與設計

1、SXSW個人績效考評系統(tǒng)研究與設計李云中* 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業(yè)生摘 要開展了SXSW員工調查、工作分析；評價了現有績效考核辦法；探討了績效考評的目標設置、考評信息來源、考評指標與權重、考評方法及工具、考評者培訓、考評程序及制度、考評結果運用；設計了績效考評系統(tǒng)；分析了系統(tǒng)的實施效果。關鍵詞人力資源；績效考評；設計；水文行業(yè)1 緒 論1.1研究背景知識經濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經濟。人力資源是所有資源中最重要、最特殊、最激動人心和最富于挑戰(zhàn)性的資源，也是惟一具有創(chuàng)造力的資源，它能為組織帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。很多企事業(yè)組織都認為績效考評很重要，但卻都不喜歡使

2、用它。如在中國，很多企事業(yè)單位，以及政府機關，對諸如評獎金、評先進等方面，大都流于形勢，根本沒有起到激勵作用，有時甚至起到的是消極作用。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企事業(yè)組織，都是必須面對的一個難題。國際上許多企事業(yè)組織都是通過建立和健全績效考評系統(tǒng)來解決這一難題。因此，本文旨在探討績效考評系統(tǒng)的設計新思路。1.2課題研究的內容、目的和意義研究的內容。個人績效考評的內容、目的、作用和意義；現有人事制度考核辦法的評析；職工情況調查研究；工作分析；績效目標設置；績效考評信息來源；績效考評內容；考評技術及工具；考評者培訓；績效考評程序及制度。研究的目的。一是為組織績效管理系統(tǒng)提供基礎，個人

3、績效考評是其子系統(tǒng)；二是為員工提供自我評價的平臺；三是讓組織了解管理人員和普通員工工作狀態(tài)的途徑；四是建立組織內員工及團隊間的溝通橋梁；五是為員工任用、升降、薪酬設計、培訓等提供依據；六是提供激勵的機制和手段；七是推進組織文化建設的實現；八是為實現組織戰(zhàn)略目標及愿景提供人力資源保障。課題研究的意義。通過本系統(tǒng)的研究，闡述績效考評的基本概念、理論、意義、原則、內容、方法、程序等方面的內容，為現行員工績效考核辦法進行診斷和重新設計提供理論依據，為推動我國水利水文事業(yè)單位人事制度改革后的組織、團隊和個人績效評估，具有重要的現實意義。2 文獻評論2.1 研究的理論范疇績效考評屬于人力資源管理的理論范疇

4、。從人力資源管理角度看，人員配置、績效考評、人才培訓和激勵政策是保證組織人力資源管理有效性必不可少的四個關鍵系統(tǒng)，其中績效考評是最為重要，它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎。組織的使命、戰(zhàn)略目標與績效考評的關系見圖2-1。圖2-1 個人績效與組織目標的關系2.2文獻評論2.2.1有關績效考評的理論研究從“績效=能力激勵”關系來看，績效考評涉及最重要的是激勵理論。激勵理論中最有影響的有美國人本主義心理學家馬斯洛（A.Maslow，1943）提出的需要層次理論，心理學家赫茨伯格（F.Herzberg，1959）提出的雙因素理論，美國心理學家佛隆（V.H.Vroom，1964）提出的期望理論，美國行為學

5、家亞當斯（Stancy.J.Adams，1967）提出的公平理論，洛克（E.A.Locke，1967）提出的目標設置理論，美國哈佛大學心理學教授斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，以及奧地利心理學家弗洛伊德（S.Freud）提出的挫折理論等等。這些理論都是設計績效考評系統(tǒng)的重要基礎?？冃Э荚u系統(tǒng)在一定程度上建立于組織心理學的三大里程碑關鍵事件技術、目標管理與強化原理的基礎上（Dunnette，1976），其中的強化原理，是指對正在進行的滿意行為的肯定與促進。Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley研究后認為，績效考評還應建立在另一個里程碑上，這就是組織內公正

6、原則，因為這將影響員工評判他所屬組織的公平與公正性。2.2.2有關績效考評工具和考評誤差的研究影響個人績效考評誤差的首要因素，應當是考評工具。研究考評工具的理論和方法有很多。Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley在績效考評致力于提高企事業(yè)組織的綜合實力（第2版）中，對比研究了個性特質量表（Trait Scales，TS）、成本相關產出法（Cost-Related Outcomes，CRO）、強迫選擇量表（Forced-Choice Scales,FCS）、行為尺度評定量表（Behaviorally Anchored Rating Scales,BARS）、行為觀察量表

7、（Behavioral Observation Scales,BOS）、混合型標準量表（Mixed Standard Scales,MSS）等方法。并推薦采用行為觀察量表（即BOS法）法作為績效考評的方法。關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）法，是將組織宏觀目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。筆者認為，這里的關鍵績效指標，相當于Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley所說的關鍵事件或關鍵行為指標，至于這個指標的維數如何定？ Gary P.Lath

8、am & Kenneth N.Wexley認為必須通過工作分析確定。平衡計分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也稱綜合計分卡。它是把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。BSC法包含四個維度，即財務、客戶、內部流程、學習和發(fā)展。這種方法主要是對組織績效的考評的同時，對員工的績效進行考評。第二個影響個人績效考評誤差的因素是考評信息的來源。這方面的研究， Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley在績效考評致力于提高企事業(yè)組織的綜合實力（第2版）中非常深入。從考評信息來源

9、分析了上級考評、同級考評、下屬考評、自我考評和外部專業(yè)人員考評等方式，并分析了各類考評誤差，如，對比誤差、首因誤差、暈輪誤差、與我相似的判斷誤差、中心傾向誤差、文化差異、過寬和過嚴誤差等。從考評信息引起的考評誤差出發(fā)，關鍵是對考評員進行培訓，并在實施中選擇適當的考評員進行考評。3 研究方法與設計3.1 研究對象和單位本課題的研究對象是一家從事長江防洪水文情報預報和工程水文泥沙勘測為主的事業(yè)單位，它是長江流域水文勘測的二級事業(yè)單位，成立于1973年，它是隨著長江葛洲壩和三峽工程的興建逐步發(fā)展起來的。從成立之初的十幾人，發(fā)展到后來的幾十人，最高峰時在職員工達270余人。1985年后，在職人員逐漸減

10、少，主要是退休人員逐年增多， 2002年末，在職職工為148人。SXSW擁有國家甲級測繪證書、國家甲級建設項目水文水資源論證證書、國家甲級水文水資源調查評價證書、水環(huán)境監(jiān)測國家級計量認證證書和ISO9001：2000質量體系國際認可證書，在水利市場享有良好的信譽。3.2 研究方法和手段（1）調研方法：采用問卷法調查分析員工現狀。如員工意見調查可采用明尼蘇達量表（MSQ）或利克特式5點量表（Likert-type scale）。（2）研究方法：采用邏輯推理法、實證分析法、比較分析法等。采用比較分析法，結合水利行業(yè)實際情況，即從SXSW員工調查和觀察結果出發(fā)，重新進行工作分析、不同考評工具的比較、

11、目標設置標準等，并從信度、效度、適用性、公平性等分析績效考評系統(tǒng)設計思路。采用實證分析法，針對SXSW原有考核辦法的缺陷與不足，提出相應的考評改進辦法。3.3 研究的實施程序研究工作前后大致可分為四個階段。第一階段：2003年4月份以前為績效考核識別階段；第二階段：2003年4月開始參與全員聘用制改革方案編制，重點開展工作分析，編制崗位說明書，與員工面談溝通崗位設置的合理性，并開展員工情況抽樣調查；第三階段：2003年9月開始匯總抽樣調查表，對原有考核辦法進行分析和評價，收集有關績效考評的參考書籍和材料；第四階段：2004年4月運用MBA學習的理論知識，按照科學研究論文的基本方法，對所收集到的

12、資料進行整理、統(tǒng)計分析和研究。開始進入本課題的實施、完善定稿工作。4 SXSW個人績效考評系統(tǒng)研究4.1現行考核制度的分析評價(1)考核對象側重干部。重干部輕職工的考核，主要是歷史原因造成的身份管理，重干部提拔，輕職工開發(fā)，其結果是職工不愿意接受考核。(2)考核維度指標設置不科學。量表設計為德、能、勤、績四個大的方面或維度，每個維度又設置2至5個考評指標。這種量表設計沒有根據水文行業(yè)特點進行工作分析，其考核工具的信度和效度都不高。(3)考評目的的單一性。主要是為了干部提拔，技術職稱評定和工人升等，基本上沒有直接與薪酬掛鉤，更沒有與職工培訓、開發(fā)直接掛鉤。(4)客觀衡量標準的模糊性。沿維度的各個

13、指標設置不科學，定位較模糊，操作性極差，在實施中基本上是由考核員的感覺和印象斌分。(5)考核方法單一。用同一個量表去考核生產人員和管理人員，必然存在考核工具的信度和效度較差。4.2員工問卷調查及分析本調查采用明尼蘇達量表法（MSQ），問卷調查量表包括了四個方面內容，總共30個題目（其中有3個題目又包含10個小題目），屬短式量表。一是在職培訓和教育；二是工作及群體關系；三是管理工作。本問卷在SXSW生產在職員工86人調查結果表明，員工總體工作滿意度不高，表示滿意、非常滿意的員工分別占48.2%和6.3%，總計54.5%，見表4-1。尤其是員工培訓和管理工作（尤其是考核工作）滿意很低。表4-1 S

14、XSW基層員工調查總量表統(tǒng)計 單位：%問卷量表總人數123456在職培訓和教育子量表863.320.925.140.03.17.6工作及群體關系子量表861.811.822.152.29.03.2管理工作子量表862.313.628.344.16.65.1溝通子量表860.613.320.354.76.54.7總量表861.914.723.848.26.35.14.3工作分析對SXSW所屬11個部門和生產單位的工作內容、性質、崗位職責和能力素質等綜合分析，共設置了A（高層8人）、B（中層48人）、C（基層83人）、D（基層18人）四類崗位，崗位數共計157人。從崗位工作達到的目標、應具備的能力

15、素質等方面，初步擬定了績效考評關鍵指標。4.4績效考評信息來源研究上級考評。一是上級通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績；二是上級有對下屬考評和開發(fā)的決策權和管理責任；三是上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間；四是上級考評具有一定的公平性。同級考評。這種考評辦法有效地預示某人的發(fā)展?jié)摿?，即誰應該被提升、誰應該被免職。這種方法潛在的問題是互相吹噓，因為礙于面子和各自的利益容易出現高估的情形。自我考評。通過觀察自已的活動來判斷自已的狀況，也通過自我設定目標、目標實施、自我監(jiān)督、自我獎勵與懲罰。下屬考評。這種考評方式對促進管理者的發(fā)展和改進工作更有價值。經綜合研究，SXSW選擇上級考評、

16、同級考評和自我考評三種方式，收集考評信息。4.5績效考評內容研究4.5.1考評維度研究從工作性質角度出發(fā)，考慮投入（Input）、過程（Process）、產出（Output）三大方面分析，見表4-2；從水利水文知識、業(yè)務技術、技能、體能等分析；從組織戰(zhàn)略角度應考慮事業(yè)發(fā)展（長江防洪）和經濟發(fā)展（對外創(chuàng)收）。SXSW選擇業(yè)績、行為、能力作為個人績效考評的三個維度。業(yè)績考評。是對組織內員工的工作的結果或履行崗位工作結果的考察與評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關系中最本質的考評。它直接體現出員工在組織中價值的大小、與被考評者擔當工作的重要性、復雜性困難程度呈正相關關系。業(yè)績考評比其他考

17、評更能體現組織的效率。能力考評。能力考評是考評員工在崗位工作中發(fā)揮出來的能力。這里的能力主要體現在五個方面：基本常識、專業(yè)知識、業(yè)務技術與技能、工作經驗、體力。行為考評。行為考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。行為是工作能力向業(yè)績轉換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化。表4-2 SXSW個人績效考評維度分析表考評重點投入（Input）過程（Process）產出（Output）意義強調人的基本素質，只要找對人，績效表現就會好。強調生產過程質量，員工在工作過程中的貢獻、努力程度等，即生產率如何？強調不易獲得投入或過程時，產出的多寡

18、就是績效考評指標?？荚u主要內容以人格特質（如勤勞、敏捷）與能力（例如管理才能、應變能力）為主。以員工工作過程中的行為、努力情況與工作態(tài)度為主。以客觀的生產成果和資料為主作。常用維度名稱能力考評個性特質考評行為考評態(tài)度考評業(yè)績考評目標考評4.5.2績效目標設置研究KPI體系構建采用部門責任和目標分解方法，得到個人績效目標及相應的KPI績效指標，見圖4-1。SXSW生產經營管理目標確立一級目標分解與部門主管簽訂目標責任書（組織KPI維度分析）二級目標分解將部門年度目標分解到每個季度和每個月將部門目標分解到項目小組，簽訂項目責任書（部門KPI要素分析）三級目標分解項目組各崗位簽訂崗位責任書（個人KP

19、I分析）確定各部門年度行動任務書（各部門擬訂并送SXSW領導審批）（績效考評計劃書）圖4-1 SXSW目標分解基本程序圖4.5.3績效考評方法研究績效考評方法可分為四大類，即綜合型、品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型。這些方法各有側重（即考評的維度）和特點?？荚u方法主要體現在考評工具上，對不同層次的員工采用不同的量表，SXSW個人績效考評工具，對機關管理人員，采用行為觀察考評法，即行為觀察量表（Behavioral Observation Scales，BOS）；對生產普通員工采用關鍵績效指標法（Key Performance Indicators，KPI）法。4.5.4績效考評者培訓內容分析

20、針對SXSW情況，至少要進行以下內容的培訓：水利行業(yè)人事制度；考評基本知識；考評誤差來源及控制。4.6績效考評程序研究(1)制定計劃。主要分三步：明確考評的目的和對象；根據考評的目的和對象確定考評內容的重點；確定考評時間和相應的考評方法。(2)技術準備.包括考評標準準備、選擇或實際考評方法、培訓考評者等內容。(3)分析綜合考評結果。這一階段的任務主要是對員工工作業(yè)績、能力、行為等方面做出綜合性評價。(4)結果運用。利用向員工反饋評估結果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用；為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據；檢查和調整組織管理各項政策，如人員配置、員工

21、培訓等方面是否有失誤，并調整有關政策和制度。5 SXSW個人績效考評系統(tǒng)設計5.1績效考評系統(tǒng)結構設計個人績效考評系統(tǒng)結構包括四個子系統(tǒng)模塊，見圖5-1，即個人績效目標設置；績效考評指標與權重體系設計；績效考評量表設計；績效考評程序與制度設計?？荚u程序及制度績效目標業(yè)績考評考評量表考評指標及權重行為考評能力考評生產員工量表管理人員量表個人績效考評系統(tǒng)水文測量河道測量水質監(jiān)測水文預報圖5-1 SXSW個人績效考評系統(tǒng)結構圖第一個模塊是依據組織的戰(zhàn)略目標分解，設置個人績效目標；第二個模塊是績效考評系統(tǒng)維度、績效考評指標及權重設計；第三個模塊是本系統(tǒng)的核心內容，即績效考評量表設計；第四個模塊是根據前

22、三個模塊內容，設計績效考評實施程序及相關政策和制度。5.2績效考評指標體系設計(1)管理人員考評指標體系。對管理人員，采用行為觀察量表考評法（BOS）。關鍵事件行為可歸結為“團隊運行、計劃與預測、與下屬的關系”三個維度，每一個維度再設計出關鍵事件行為考評指標。（2）普通員工考評指標體系。設計為業(yè)績、行為、能力三個維度，即一級考評指標。在一級考評指標基礎上，再分二級考評指標。在一級考評指標基礎上，再分二級考評指標。對指標分類整理，找出指標內在聯系和層次隸屬關系，同時遵循可比性和概括性原則，建立SXSW個人績效考評的指標層次結構模型，見圖5-2。個人績效考評業(yè)績考評時效等質量數量行為考評協調性主動

23、性工作態(tài)度責任感等能力考評判斷力專業(yè)知識理解力等合作能力圖5-2 SXSW績效考評指標體系結構圖5.3 績效考評指標權重設計本系統(tǒng)中，不同目的各考評內容的權重、不同維度的權重、不同考評指標的權重各不相同。其權重分配，應根據有關SXSW的具體情況，由項目主管提出初步意見，績效考評小組的成員綜合分析進行權重分配。SXSW個人績效考評的目的主要為績效獎金分配、加薪和晉升。其中，績效獎金分配應主要看員工的業(yè)績考評結果，給員工提薪時員工的業(yè)績、能力和行為都應看重，員工晉升時主要看員工能力考評結果。5.4績效考評量表設計主要有兩大類量表，即（1）自我考評量表；（2）上級和同級考評量表5.5 績效考評程序設

24、計根據SXSW的行業(yè)特點和實際情況，設計績效考評程序分六個步驟。即（1）數據收集；（2）填寫相關表格；（3）考評（上級考評、同級考評、自我考評），加權計算綜合考評分；（4）分析考評結果；（5）結果運用；（6）調整與改進。5.6 績效考評制度設計績效考評制度有三大類文件，一是績效考評保障類文件，主要包括考評的重點計劃、流程、原則、分工等；二是績效考評量表類文件，主要包括KPI指標及權重、考評尺度或標準等；三是績效考評結果的運用類文件，主要包括考評程序、面談與反饋措施、結果應用等。5.7 績效考評系統(tǒng)的實施5.7.1績效考評周期根據職層的劃分，SXSW分為高層管理者、中層管理者、基層管理者及一般管

25、理者、普通員工。再根據工作性質，確定績效考評的周期。對高層管理者，由SXSW上一級組織（總部）每年考評一次；對中層、基層管理者每年考評一次；對一般管理人員和普通員工每季度考評一次。5.7.2考評日常工作（1）轉變管理者和員工的觀念。（2）設計考評體系，在整個執(zhí)行過程是一個被考評人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。（3）建立個人績效考評投訴記錄。（4）實施大規(guī)模的個人績效考評培訓。（5）做好管理者和員工的工作，使其認識到個人績效考評規(guī)范管理和提高績效的最佳方法。6 SXSW個人績效考評系統(tǒng)的評價與總結6.1 本系統(tǒng)與傳統(tǒng)考核方法的比較分析（1）評估內容側重點不同。傳統(tǒng)的績效考

26、評方法其評估內容為德、能、勤、績，考評過程的關注點主要集中在員工的工作行為上，常使用個人品質為考評業(yè)績的標準。本系統(tǒng)采用BOS法考評管理人員，是以有效的行為觀察為基礎的；對普通員工個人的考評采用KPI法，其考評內容主要是業(yè)績、行為和能力。（2）理論基礎不同。傳統(tǒng)的績效考評方法大多以人性假設的X理論為基礎，認為人是懶惰的，需要嚴格控制的；而BOS和KPI則以人性假設的Y理論為基礎，認為人是自我實現的人，是渴望挑戰(zhàn)和實現自我目標的。（3）跟蹤管理方式不同。因為理論基礎的不同導致跟蹤管理方式的差異，傳統(tǒng)的績效考評趨向于主管對下屬實施嚴格的監(jiān)督和管制；而BOS和KPI則以自我管理為基本原則，上級對下屬

27、的控制遵循例外管理原則。傳統(tǒng)的績效考評方法“主管是法官”，BOS和KPI方法則 “主管是教練”（4）對管理控制的貢獻不同。 由于傳統(tǒng)的績效考評的關注點集中于員工的工作行為，其考核標準的設置基本上不會改變，所以是一種靜態(tài)管理，容易導致考評功能喪失；而BOS和KPI則通過不斷地設置新目標和新標準來達到動態(tài)管理。6.2 績效考評系統(tǒng)實施效果初步分析（1）顧客滿意率大幅度提高（2）工作效率明顯提高（3）水情報汛質量和時效大大提高（4）對外創(chuàng)收合同額創(chuàng)新高（5）調動了員工的工作主動性和工作熱情7 結論及建議7.1研究結論（1） 員工情況調查為為工作分析提供了重要基礎；（2） 績效考評系統(tǒng)必須建立在理論基礎之上；（3） 工作分析是開發(fā)績效考評系統(tǒng)的重要支撐；（4） 設計結構合理的績效考評系統(tǒng)是關鍵環(huán)節(jié)；（5） 綜合了應用了多種績效考評技術，具有探索性。7.2應用價值本項目研究設計的個人績效考評系統(tǒng)，已試應用于SXSW的績效考評工作中，并取得了初步效果。本系統(tǒng)對于水文事業(yè)單位的績效考評，具有較好的適應性和應用價值；對于其它企事業(yè)單位，本課題的研究成果和設計思路亦有一定的參考借鑒作用。參考文獻（1）（America）美國壽險管理協會（LOMA） 編.時勘 譯，績效管理與薪酬福利實用表格，2004年3月第1版，北京市，機械工業(yè)出版社；（2