公司移動分公司員工績效管理實施意見

1、公司:移動分公司員工績效管理實施意見    移動*分公司2009年員工績效管理實施意見                 文章作者：茜茜 文章加入時間：2009年11月23日19:32                  &

2、#160;                                                 為

3、做好2009年員工績效管理工作，發(fā)揮員工績效管理對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐作用，根據(jù)川移司 (2005)第 297 號關(guān)于2009年員工績效管理有關(guān)事宜的通知要求，現(xiàn)就2009年員工績效管理實施的有關(guān)問題提出如下意見： 一、指導思想     進一步加強員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進執(zhí)行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進企業(yè)目標落實。 二、進一步完善員工績效管理

4、體系 員工績效模型 員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷虻?、基于行為和能力的?zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續(xù)發(fā)展： 業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻。      行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團隊協(xié)作、團隊管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間

5、接貢獻。     能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)表達能力、溝通能力、領(lǐng)導能力等，體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。 執(zhí)行體系 業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。必要時還要制訂員工月度計劃。績效計劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標可量化和工作目標。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據(jù)是崗位職

6、責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責任人。 行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。 能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責任人。 評估體系 評估內(nèi)容 員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接

7、貢獻的綜合評價，具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分： 業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財務、客戶、內(nèi)部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進行。 行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運營、學習與發(fā)展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。 績效衡量 員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制滿分100分衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。 衡量標準 對業(yè)績評估、行為評估中的單

8、個評估項目指標、目標的評價，一般也采取百分制滿分100分衡量： 以量化衡量的考核項目關(guān)鍵績效指標，一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標準的前提下根據(jù)實際情況確定。 不能量化衡量的考核項目工作目標，也采用相應的打分方式確定。 績效等級 員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。 年度評估 年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。 年度評估的結(jié)果應當實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊，一般員工按部門劃分企管和社管分開，嚴格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。

9、分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)章、違紀被公司通報的，視情節(jié)嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。 中期評估 中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進行。 中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。 回報體系 整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激

10、勵政策相結(jié)合的全面激勵機制。 三、進一步改進業(yè)績管理執(zhí)行體系： 在主體流程統(tǒng)一的情況下，進一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理： 指導思想 管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。 溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。 管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結(jié)合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。 操作方式個性化：    以實際工作需要為導向，推行

11、目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。 同類職位、層級、工作性質(zhì)等員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。 格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式如計劃及評估表格等的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果評估得分、評估等級應該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。 管理方式 1、三級經(jīng)理 實行年度月度計劃管理，分公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標即為營業(yè)部經(jīng)理的年度月度績效計劃，營業(yè)部年度月度經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。 2、其它人員 其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下： 1、目標管理現(xiàn)行管理模式 根據(jù)員工

12、的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實施年度月度績效計劃KPI、工作目標，以及績效標準，并由主管根據(jù)績效計劃對員工進行評估。 2、工作要素評價 由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年月的考核方案，確定全年月的工作內(nèi)容、考核項目、績效標準執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整,以此作為全年月的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。 量化考核 對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年月的考核指標、績效標準執(zhí)行過程中可以在溝通的

13、基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整，以此作為全年月的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。 其他管理模式 各部門也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據(jù)業(yè)務規(guī)程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。    四、完善員工行為評估體系 評估內(nèi)容： 總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。 三級經(jīng)理： 三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式： 領(lǐng)導

14、評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面； 團隊協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面； 團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進行民意測驗評，評價內(nèi)容主要是團隊建設、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。 以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標準。 2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團隊協(xié)作，由部門領(lǐng)導和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標準。 評估方式： 行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般

15、員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進行折算。 評估周期 行為評估主要以年度為周期。 實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學習與發(fā)展類指標、目標如團隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等分離出來，納入行為評估體系進行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進行完善。 從2009年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。 五、加強員工能力發(fā)展管理 實施員工年度能力發(fā)展計劃 年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據(jù)績效計 &#

16、160;  劃、分公司年度培訓計劃，結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行評估。 加強績效指導及績效改進管理 進行月度/年度 績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。 結(jié)合績效管理加強員工培訓 員工培訓要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進為目標，和年度能力發(fā)展計劃、績效改進計劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的

17、依據(jù)。 將員工能力發(fā)展納入行為評估體系： 通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。 管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計劃、績效改進計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度管理者能否保證員工參加必要的培訓；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。 六、健全績效回報體系 分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機制。 薪酬福利 年度績效獎金 根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金

18、的差距，具體標準每年根據(jù)人工成本情況確定。 崗位工資 根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理： 三級經(jīng)理 績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進行職位調(diào)整。 2其他員工 績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，

19、如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執(zhí)行。 月獎 根據(jù)中期評估每月考核情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。 職業(yè)發(fā)展： 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊伍建設規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理： 對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導； 優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上； 優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原

20、則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位部門同級員工平均水平以上。 職位晉升 按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求： 一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上； 參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位部門同級員工平均水平以上。 職位動態(tài)調(diào)整 建立職位動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實施動態(tài)管理。 三級經(jīng)理 績效等級

21、為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務，由所在單位部門安排工作，可以： 直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位不含三級經(jīng)理職位，與同類崗位其他員工一樣進行管理； 參加三級經(jīng)理以下職位不含三級經(jīng)理職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。 2、其他員工 公司改制上市前進入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理： 連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以： 直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位； 參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇； 留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策

22、確定。 累計三年績效等級為“欠佳”    的，作待崗處理。 勞動合同管理： 公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進行勞動合同管理： 連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。 勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。 七、提升績效管理執(zhí)行能力 加強績效管理落實情況的監(jiān)控 分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監(jiān)控，并納入部門負責人的績效評估： 部門管理 對績效管理的理念、流程、政策在

23、各部門的落實情況進行跟蹤評估，確?？冃Ч芾碇贫扔行鋵嵉礁鞑块T的日常管理工作中去。 管理者行為 管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。 管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。 加強管理者培訓 各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在2009年7月以前完成中層管理人員的

24、績效管理執(zhí)行力培訓，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。 建立IT支撐系統(tǒng) 為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要，對系統(tǒng)的應用提出如下基本要求： 計劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。 目標任務精細化：要對工作目標任務進行比較具體的描述，提出工作目標任務的

25、績效標準，并對影響目標任務實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進行分析。     工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件關(guān)鍵性進展、表現(xiàn)較好或較差的事件等，以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。 績效評估客觀化：對于工作目標任務的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素特別是員工不可控的因素做出客觀的評估結(jié)論。 績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各

26、級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標任務進行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標任務評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。 績效指導具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據(jù)員工的改進計劃做好跟蹤評估。 八、爭議處理 員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下： 申訴的時限 申訴人須在自績效評估日期評估結(jié)果簽字確認日期起5個工作日以內(nèi)書面向

27、人力資源管理部門提出申訴以申訴書送達人力資源管理部門的日期為準，若5個工作日以內(nèi)未提出申訴，則視為已經(jīng)同意評估結(jié)論。 申訴的范圍 可以包括績效計劃的制訂、執(zhí)行、評估的過程和結(jié)果，以及本部門績效管理實施的制度、流程、措施等，但不包括上級下達給部門或個人的年度經(jīng)營考核指標。由于績效等級的劃分實行強制正態(tài)分布，因此，員工一般不應該單獨對績效等級進行投訴。 申訴的渠道 可以向直接主管的上級領(lǐng)導提出申訴，也可以直接向人力資源管理部門提出申訴。 申訴的原則 申訴必須以客觀事實為依據(jù)，對于缺乏客觀依據(jù)的申訴，分公司不予受理。 申訴的方式 申訴人須在規(guī)定的時限內(nèi)，按照規(guī)定的渠道，以書面、實名的方式提出申訴，違反上述任何一個原則，公司不予受理。 申訴的處理 申訴處理必須以事實為依據(jù)，以制度為準繩，由人力資源管理部門牽頭，聯(lián)合監(jiān)察、工會部門，成立績效評估爭議處    理小組進行調(diào)查了解，提出處理意見，處理意見應書面送達員工本人及其主管。當事人若對處理意見不服，須在收