醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核研究

1、 L醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理研究摘要本研究針對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系中的缺陷，在績(jī)效考評(píng)與戰(zhàn)略管理的理論指導(dǎo)下，針對(duì)L醫(yī)院沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績(jī)效脫節(jié)的實(shí)際情況，采用調(diào)查研究與統(tǒng)計(jì)分析相結(jié)合的方法，構(gòu)建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效考評(píng)體系，使L醫(yī)院的績(jī)效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績(jī)效。L醫(yī)院的戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建包括5個(gè)部分:梳理戰(zhàn)略使戰(zhàn)略顯式化、制定戰(zhàn)略地圖、制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、制定績(jī)效工資計(jì)算公式、績(jī)效考核實(shí)施。L醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核經(jīng)過一年使用后得到L醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及員工的肯定。存在的主要問題是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的收集較為困難，還沒有規(guī)范化、制度化，非財(cái)務(wù)指標(biāo)還沒有與醫(yī)療業(yè)務(wù)工作有機(jī)的結(jié)合起來。本研究表明即使

2、沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理也是可以在使用的，從實(shí)踐意義上看，本研究對(duì)醫(yī)院特別是基層醫(yī)院績(jī)效考評(píng)模式的建構(gòu)具有直接的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 績(jī)效考核 醫(yī)院績(jī)效傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)主要是事后進(jìn)行的基于結(jié)果的考評(píng)，少數(shù)是事中進(jìn)行的基于控制的考評(píng)，不論是基于結(jié)果還是基于控制得考評(píng)與事前的醫(yī)院戰(zhàn)略沒有多大關(guān)系或關(guān)系不密切。本研究針對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系中的缺陷，在績(jī)效考評(píng)與戰(zhàn)略管理的理論指導(dǎo)下，針對(duì)L醫(yī)院沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績(jī)效脫節(jié)的實(shí)際情況，采用調(diào)查研究與統(tǒng)計(jì)分析相結(jié)合的方法，構(gòu)建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效考評(píng)體系，使L醫(yī)院的績(jī)效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績(jī)效。1、資料與方法1.1 資料來源

3、本研究的資料來源于L醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、各職能部門的日常工作數(shù)據(jù)及調(diào)查數(shù)據(jù)。1.2 研究方法1、文獻(xiàn)分析法：為了解我國(guó)企業(yè)及醫(yī)院現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)模式以及構(gòu)建相關(guān)理論與研究假設(shè)，本研究采用圖書館式的文獻(xiàn)分析法。其中文獻(xiàn)主要來源于中國(guó)醫(yī)院知識(shí)倉(cāng)庫(kù)。2、問卷調(diào)查法：為了梳理醫(yī)院的戰(zhàn)略，本研究現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查了醫(yī)院管理層有關(guān)醫(yī)院戰(zhàn)略的問題。為了篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及確定指標(biāo)權(quán)重，本研究組織專家對(duì)相關(guān)指標(biāo)的重要性進(jìn)行了評(píng)分。為了了解L醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)績(jī)效管理的看法，本研究現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查了醫(yī)院管理層、中層干部及部分員工。為了了解戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核實(shí)施后的效果，本研究現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及員工。3、重點(diǎn)訪談法：雖然問卷調(diào)查法可以

4、得到許多重要的信息和數(shù)據(jù)，但是從結(jié)構(gòu)性的問卷中所得到的信息在深度上存在一定的限制，為了彌補(bǔ)這一不足，并結(jié)合醫(yī)院的特點(diǎn)，本研究采取重點(diǎn)訪談進(jìn)行更加深入的調(diào)查，發(fā)掘更深層次的問題和數(shù)據(jù)。4、統(tǒng)計(jì)分析法：采用平均值法等方法測(cè)算相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、采用層次分析法、對(duì)偶比較法測(cè)算指標(biāo)的權(quán)重。2、結(jié)果與分析2.1 戰(zhàn)略的梳理戰(zhàn)略梳理后形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，圖是L醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略醫(yī)院發(fā)展客戶及利益相關(guān)者層面增長(zhǎng)戰(zhàn)略提高市場(chǎng)份額資源利用最大化便利成本領(lǐng)先適宜安全內(nèi)部層面成本管控學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本信息資本組織資本進(jìn)修論文科研信息化績(jī)效文化質(zhì)量控制作業(yè)及流程優(yōu)

5、化與利益相關(guān)者溝通適度醫(yī)療發(fā)展社康補(bǔ)貼戰(zhàn)略政府投資增長(zhǎng)政府滿意衛(wèi)生局滿意社保局滿意圖L醫(yī)院戰(zhàn)略地圖2.2 L醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)2.2.1 績(jī)效工資計(jì)算方式績(jī)效工資=工作量*單位工作量（收入）績(jī)效工資*工作量（收入）校正系數(shù)（）門急診醫(yī)生績(jī)效工資門急診績(jī)效工資=掛號(hào)收入*單位掛號(hào)收入績(jī)效工資*掛號(hào)收入校正系數(shù)（）住院部績(jī)效工資住院績(jī)效工資=出院者占用總床日數(shù)*單位床日績(jī)效工資*出院者占用總床日數(shù)校正系數(shù)（3）行政后勤績(jī)效工資行政后勤績(jī)效工資=醫(yī)院業(yè)務(wù)量*單位業(yè)務(wù)量績(jī)效工資*醫(yī)院業(yè)務(wù)量校正系數(shù)。9、222 工作量（收入）的統(tǒng)計(jì)方法（）門急診工作量的統(tǒng)計(jì)方法以掛號(hào)收入代表工作量。門急診掛號(hào)收入由HI

6、S系統(tǒng)提供。（）住院部工作量的統(tǒng)計(jì)方法住院部工作量采用的指標(biāo)是出院者占用總床日數(shù)，由統(tǒng)計(jì)室統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供。2.2.3 單位工作量（收入）績(jī)效工資的計(jì)算方式（）從醫(yī)院信息系統(tǒng)得到各科室06年工作量（收入）的數(shù)據(jù)得到月人均工作量（收入）的數(shù)據(jù)。（）從財(cái)務(wù)科得到各科室06年實(shí)際績(jī)效工資數(shù)據(jù)，計(jì)算該科室06年實(shí)際人均績(jī)效工資，計(jì)算該類科室(分門診、住院部)的平均人均績(jī)效工資，（該科室06年實(shí)際人均績(jī)效工資+該類科室的平均人均績(jī)效工資）/2為測(cè)算時(shí)使用的該科室人均月績(jī)效工資數(shù)據(jù)。（）單位工作量（收入）績(jī)效工資=（該科室06年實(shí)際人均績(jī)效工資+該類科室的平均人均績(jī)效工資）/2/2006年月人均工作量（收入）

7、2.2.4 校正系數(shù)的計(jì)算方法校正系數(shù)由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而來，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由戰(zhàn)略地圖而來。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，得到初選指標(biāo)，采用專家咨詢法選出最后入選的指標(biāo)。指標(biāo)選擇時(shí)考慮到其可操作性、客觀性、引導(dǎo)性。（）、門診關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（）、住院關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2.2.5 指標(biāo)篩選方法采用專家咨詢法，選取理論和實(shí)踐兩方面的專家共20名，其中臨床專家10人、醫(yī)療管理專家10人，發(fā)出打分表，不重要記0分、絕對(duì)重要記滿100分，門診醫(yī)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選打分結(jié)果見表1。表1 各指標(biāo)的平均得分指 標(biāo)均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差選中指標(biāo)人均醫(yī)療費(fèi)84.422.90人均藥費(fèi)83.362.97藥品比例78.282.33患者人均費(fèi)用70.452.05

8、門住比92.393.31病人滿意度89.202.82成本率78.123.24處方點(diǎn)評(píng)88.623.15社保評(píng)分89.343.17有效投訴86.172.68醫(yī)療事故及糾紛87.463.052.2.6 參考指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的測(cè)算有四類指標(biāo)，第一類指標(biāo)已經(jīng)連續(xù)幾年進(jìn)行了測(cè)算；第二類指標(biāo)是第一次使用，其標(biāo)準(zhǔn)值要經(jīng)過幾年的測(cè)算才可以穩(wěn)定下來；第三類沒有一個(gè)具體的值，排序比較適宜。第四類指標(biāo)是用其它的指標(biāo)值來代表。（1）第一類指標(biāo)的測(cè)算方法。日均藥費(fèi)就是連續(xù)進(jìn)行了幾年測(cè)算的指標(biāo)，其值已相對(duì)穩(wěn)定，其標(biāo)準(zhǔn)值為上一年度的平均值與上一年度的標(biāo)準(zhǔn)值的平均值。（2）第二類指標(biāo)的測(cè)算方法。以04年初次制定門診病人人均藥費(fèi)的標(biāo)

9、準(zhǔn)值為例介紹第二類指標(biāo)的測(cè)算方法。第一、 將人均費(fèi)用分解為藥費(fèi)及醫(yī)療費(fèi)（藥費(fèi)以外的費(fèi)用）。計(jì)算2003年每門診病人平均藥費(fèi)作為參考指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值制定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第二、目標(biāo)值的制定：參考區(qū)內(nèi)控制藥費(fèi)效果較好的同級(jí)醫(yī)院的數(shù)據(jù)，結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)，制定2004年藥品銷售額、全院藥品比例目標(biāo)值，在此基礎(chǔ)上測(cè)算出2007年全院門診人均藥費(fèi)的目標(biāo)值。第三、調(diào)控值的制定：全院2004年統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的目標(biāo)值/2003年統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的平均值得到系數(shù)K，系數(shù)K乘以按科室分組的2003年統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的平均值得到統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。如標(biāo)準(zhǔn)值與參考醫(yī)院的值相差超過20%取調(diào)控值與參考醫(yī)院平均值的平均值作為調(diào)控值。（3）第三類指標(biāo)的測(cè)算方

10、法。病歷遲交率這類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值不好制定，用排序的方法。（4）第四類指標(biāo)的測(cè)算方法。第四類指標(biāo)主要指風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，其依據(jù)是住院病人搶救率，參考醫(yī)務(wù)科的意見。2.2.7 參考指標(biāo)權(quán)重的測(cè)算指標(biāo)權(quán)重的測(cè)算采用層次分析法及對(duì)偶比較法， 打分原則見表.2。表2 指標(biāo)權(quán)重打分原則對(duì)比打分相對(duì)重要程度說 明1同等重要兩者對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)相同3略為重要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)評(píng)估稍有利5基本重要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)評(píng)估稍更為有利7確實(shí)重要一個(gè)比另一個(gè)評(píng)估更有利，且在實(shí)踐中證明9絕對(duì)重要重要程度明顯2、4、6、8兩相鄰程度的中間值需要折衷時(shí)采用l 按公式 = 計(jì)算初始權(quán)重系數(shù)按公式 = 計(jì)算歸一化權(quán)重系數(shù)（）求因素層權(quán)重系數(shù)

11、。圖所示為結(jié)構(gòu)層次模型。目標(biāo)層因素層指標(biāo)層科室績(jī)效考核目標(biāo)樹財(cái)務(wù)方面欠費(fèi)率 A1人均收支結(jié)余 A2人均收支結(jié)余增長(zhǎng)率 A3 服務(wù)方面有效投訴次數(shù) B1醫(yī)療糾紛與事故 B2病人滿意度 B3業(yè)務(wù)流程日均醫(yī)療費(fèi) C1日均藥費(fèi) C2出院者平均住院日 C3病歷返工率 C4病歷遲交率 C5醫(yī)療流程抽查得分 C6學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與發(fā)展評(píng)分 D1圖2 結(jié)構(gòu)層次模型第一、建立該層優(yōu)先判斷矩陣表3 第一層子目標(biāo)成對(duì)比較判斷優(yōu)選矩陣財(cái)務(wù)方面服務(wù)方面業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)方面148/98/1服務(wù)方面2/812/92/1業(yè)務(wù)流程9/89/219/1學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1/81/21/91=2.3094 同理得：=0.57735 =2.5

12、980 =0.28867第二、計(jì)算歸一化權(quán)重系數(shù)=2.3094/(2.30940. 577352.59800.28867)=0.40，同理得：=0.10 =0.45 =0.05（）求指標(biāo)層權(quán)重系數(shù)。根據(jù)以上AHP法，同理可以對(duì)指標(biāo)層的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析。第一、財(cái)務(wù)方面 3個(gè)評(píng)估指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重（表4）表4 財(cái)務(wù)方面指標(biāo)權(quán)重評(píng)估指標(biāo)A1A2A3權(quán)重0.1250.7500.125第二、服務(wù)方面 3個(gè)評(píng)估指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重（表5）表5 服務(wù)方面指標(biāo)權(quán)重評(píng)估指標(biāo)B1B2B3權(quán)重0.5000.50 注：B2為扣分指標(biāo)，權(quán)重為0第三、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 6個(gè)評(píng)估指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重（表6）表6 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)權(quán)重評(píng)估指標(biāo)C1C

13、2C3C4C5C6權(quán)重0.44400.1670.1110.0560.222 注：C2為扣分指標(biāo)，權(quán)重為0第四、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。 2個(gè)評(píng)估指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重（表7）表7 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重評(píng)估指標(biāo)D1權(quán)重1.0（）、求13個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的組合權(quán)重系數(shù)將因素層權(quán)重系數(shù)與指標(biāo)層權(quán)重系數(shù)相乘即得組合權(quán)重系數(shù)（表8）。表8 各指標(biāo)組合權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)方面欠費(fèi)率 A1=0.40*0.125=0.05人均收支結(jié)余 A2=0.40*0.750=0.30人均收支結(jié)余增長(zhǎng)率 A3=0.40*0.125=0.05客戶方面有效投訴次數(shù) B1=0.10*0.50=0.05醫(yī)療糾紛與事故B2=0.10*0.00=0.00病人滿意度B3=0.1

14、0*0.50=0.05業(yè)務(wù)流程日均醫(yī)療費(fèi) C1=0.45*0.444=0.20日均藥費(fèi) C2=0.45*0=0.00出院者平均住院日 C3=0.45*0.167=0.075病歷返工率C40.450.111=0.05病歷遲交率 C5=0.45*0.056=0.025醫(yī)療流程抽查得分C6=0.45*0.222=0.10學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展評(píng)分 D1=0.05*1=0.052.3考核的實(shí)施（1）、績(jī)效方案的制定：績(jī)效考核方案由醫(yī)院核算辦制定，由職代會(huì)討論通過后實(shí)施。（2）、績(jī)效考核部門：核算辦。由核算辦收集相關(guān)數(shù)據(jù)。（3）、績(jī)效考核周期：每月考核一次。（4）、績(jī)效考核對(duì)象：門診醫(yī)生直接考核個(gè)人，住院部

15、考核到科室，科室制定二級(jí)方案報(bào)核算辦備案再進(jìn)行二次分配。（5）、績(jī)效工資總額的制定：月績(jī)效工資總額=月收支結(jié)余-當(dāng)月發(fā)展基金。（6）、績(jī)效工資發(fā)放比例的制定：績(jī)效工資發(fā)放比例=月績(jī)效工資總額/績(jī)效公式計(jì)算的總績(jī)效工資。（7）、實(shí)際績(jī)效工資的計(jì)算：實(shí)際績(jī)效工資=績(jī)效工資發(fā)放比例*績(jī)效公式計(jì)算的績(jī)效工資。（8）、績(jī)效反饋：醫(yī)院每月出一期信息簡(jiǎn)報(bào)，里面有詳細(xì)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、病人滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)等。核算辦每月組織一次績(jī)效分析會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。反饋的另一方面是申訴，科室及員工個(gè)人在每月的院長(zhǎng)接待日可以申訴。（9）、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：經(jīng)過深入的績(jī)效反饋和溝通，被考評(píng)者了解到自身的優(yōu)勢(shì)和不

16、足，針對(duì)不足之處要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)提出實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃及需要的合理資源和其它支持。2.4 實(shí)施效果、不足及改進(jìn)的地方（1）、基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核實(shí)施的成效。為了了解實(shí)施的效果，本研究對(duì)醫(yī)院管理層及醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行了問卷調(diào)查。三個(gè)院長(zhǎng)均認(rèn)為方案的實(shí)施使醫(yī)院的管理上了一個(gè)層次，院長(zhǎng)們會(huì)自覺的從戰(zhàn)略的角度思考醫(yī)院的問題。并且均認(rèn)為院長(zhǎng)們想做的事實(shí)施難度減少了。對(duì)全院150名醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行的調(diào)查表明，89.3的醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為方案比以前的方案好。主要的好處是自己知道怎樣算自己的績(jī)效工資了（73被訪者認(rèn)為）。（2）、存在的問題及需要改進(jìn)的地方。第一、績(jī)效考評(píng)不宜由財(cái)務(wù)部門主管。傳統(tǒng)的醫(yī)院績(jī)效考核基本上是由財(cái)務(wù)

17、部門主導(dǎo)的，全權(quán)負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的全過程，人力資源部門都不參與。如果由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，績(jī)效管理基本上給人的感覺就是發(fā)獎(jiǎng)金，即使加入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，也還是發(fā)獎(jiǎng)金。其實(shí)考評(píng)結(jié)果不只是發(fā)獎(jiǎng)金，還對(duì)應(yīng)崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)提升等人力資源問題。應(yīng)該由人力資源部門主管。第二、職能部門在戰(zhàn)略績(jī)效管理模式下的角色定位。在戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)模式下，考評(píng)職能逐步轉(zhuǎn)移到職能部門，財(cái)務(wù)部門、人力資源部門的角色定位于績(jī)效考評(píng)制度的組織制定者、考評(píng)制度實(shí)施的組織者和咨詢者，以及考評(píng)制度的培訓(xùn)宣傳者。解決這一問題的方法就是要使職能部門定位為績(jī)效考評(píng)政策和制度的執(zhí)行者和考評(píng)者。第三、院領(lǐng)導(dǎo)需要補(bǔ)戰(zhàn)略管理的課。戰(zhàn)略管理是較高級(jí)的管理，現(xiàn)在的醫(yī)

18、院戰(zhàn)略是比較樸素的、不系統(tǒng)的。第四、非財(cái)務(wù)指標(biāo)需要制度化、規(guī)范化。由于職能部門怕得罪人，一些指標(biāo)流于形式，這也是為什么大量采用了排序這種統(tǒng)計(jì)方法的原因。滿意度調(diào)查宜由第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行以保證調(diào)查結(jié)果的客觀性，醫(yī)療質(zhì)量的考核應(yīng)與日常的醫(yī)療工作結(jié)合起來。第五、績(jī)效考核結(jié)果的用途需要擴(kuò)展。現(xiàn)在的績(jī)效考核結(jié)果主要用于發(fā)放績(jī)效工資，應(yīng)該擴(kuò)展其用途：考核結(jié)果可以為職位的變動(dòng)提供信息，用于科室、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)。討論3.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核能在醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核有一定的實(shí)施難度，在績(jī)效管理比較先進(jìn)的企業(yè)也還處于探索中。本研究表明，如果醫(yī)院管理層積極推進(jìn)這項(xiàng)工作，醫(yī)院有較好的財(cái)務(wù)及信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門積極配合，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理是可以在醫(yī)院實(shí)施的。從醫(yī)院?jiǎn)T工及管理層的反饋來看，L醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核是成功的。3.2在沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院也能實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核由于現(xiàn)階段醫(yī)院普遍沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略都沒有清楚表述，怎么去談戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核？本研究中的L醫(yī)院也是沒有實(shí)施戰(zhàn)略管理的，其戰(zhàn)略也是隱式的，但本研究通過將戰(zhàn)略顯式化