管理分析：企業(yè)應(yīng)該如何去角色定位？

1、管理分析：企業(yè)應(yīng)該如何去角色定位？一個(gè)生長在孤兒院中的小男孩，常常悲觀地問院長：“像我這樣的沒人要的孩子，活著究竟有什么意思呢？”院長笑而不答。有一天，院長交給男孩一塊石頭說：“明天早上，你拿著這塊石頭到市場上去賣，但不是真賣，記住，無論別人出多少錢，絕對(duì)不能賣?！钡诙?，男孩拿著石頭蹲在市場的角落，意外地發(fā)現(xiàn)有不少人好奇地對(duì)他的石頭感興趣，而且價(jià)錢愈出愈高。回到院內(nèi)，男孩興奮地向院長報(bào)告，院長笑了笑，要他明天拿到黃金市場上去賣。在黃金市場上，有人出比昨天高十倍的價(jià)錢來買這塊石頭。最后，院長讓男孩把石頭拿到寶石市場上去展示，結(jié)果，石頭的身價(jià)有漲了十倍，更由于男孩怎么都不賣，竟被傳揚(yáng)為“稀世珍寶

2、”。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)就是這塊石頭，男孩就是企業(yè)的運(yùn)營者，企業(yè)沒有變，運(yùn)營者沒變，外界環(huán)境沒有變，惟獨(dú)變化的是企業(yè)所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黃金市場”扮演“黃金”的角色，或在“珠寶市場”扮演“寶石”的角色，所體現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值卻有著極大的不同，簡直是天壤之別。社會(huì)具有諸多類型的企業(yè)，他們遵循著各自的規(guī)則運(yùn)行著，在長期“進(jìn)化”過程中，這些企業(yè)間逐漸形成一條條價(jià)值鏈，有的扮演著“剝削者”，有的扮演著“被剝削者”，有的扮演著“剝削者的幫兇”，有的卻扮演著“既是剝削者又是被剝削者”的角色。根據(jù)這些企業(yè)生存的方式與特點(diǎn)，再以生物界生物鏈條的層次位置，把他們分為肉食型企業(yè)、草食型

3、企業(yè)、雜食型企業(yè)和共棲型企業(yè)四個(gè)層級(jí)。層級(jí)越高，企業(yè)及其產(chǎn)品的附加值就越高，控制整個(gè)行業(yè)的能力也越強(qiáng)，反之亦然。LocAlHost因此，在這里企業(yè)根據(jù)自身核心優(yōu)勢(shì)大小與服務(wù)對(duì)象，可扮演四類角色：肉食型企業(yè)、草食型企業(yè)、雜食型企業(yè)和共棲型企業(yè)。一、肉食型企業(yè)綜觀各種類型的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有一類企業(yè)非常有趣：他們有能力開發(fā)新的產(chǎn)品線，獲取更多的利潤，但就是不做，卻僅僅維持單一或幾種簡單的產(chǎn)品來維持生存，同時(shí)卻利用自己對(duì)個(gè)別資源的占有，控制著大量的企業(yè)，比如美國通用電氣僅生產(chǎn)飛機(jī)的核心部件發(fā)動(dòng)機(jī)，卻不生產(chǎn)飛機(jī)；英特爾公司僅生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片，卻不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)、鼠標(biāo)、鍵盤、主版或硬盤；日立、松下、時(shí)代華納六大

4、技術(shù)開發(fā)商不生產(chǎn) vcd，卻以每臺(tái)零售價(jià)在 90 美元左右的國產(chǎn) dvd 收取 20 美元的專利費(fèi)；美國高通公司僅出售專利技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，卻不生產(chǎn)和銷售手機(jī)。為什么？難道他們沒有這個(gè)財(cái)力嗎？沒有該領(lǐng)域的人力資源嗎？沒有做大的欲望嗎？沒有良好的外部環(huán)境嗎？都不是， 只因?yàn)樗麄兪侨馐承推髽I(yè)， 他們不愿意花同樣的精力去賺取少量的利益，或者說，他們運(yùn)營的機(jī)會(huì)成本很高，不會(huì)輕易離開本行的。肉食型企業(yè)是不直接面對(duì)消費(fèi)者， 把下游企業(yè)當(dāng)作自己的服務(wù)對(duì)象， 并向其他企業(yè)出售自己品牌、技術(shù)、核心服務(wù)與核心產(chǎn)品的企業(yè)。好比動(dòng)物界中的以草食動(dòng)物為食的食肉動(dòng)物，如狼、老虎、蛇等動(dòng)物。這類企業(yè)數(shù)量很少，不及企業(yè)總數(shù)量的 1

5、%，但對(duì)整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈的穩(wěn)定和有序發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。上述提到的通用電氣公司、英特爾公司、高通公司等企業(yè)都屬于典型的肉食型企業(yè)。1.肉食型企業(yè)特點(diǎn)：具有核心競爭力肉食企業(yè)生存的唯一條件是自己必須具有核心競爭力， 這也是與共棲企業(yè)與草食企業(yè)的典型區(qū)別，也是控制這兩類企業(yè)的重要籌碼，也是肉食企業(yè)存在的理由。只賣水，不淘金肉食企業(yè)不生產(chǎn)消費(fèi)品，僅生產(chǎn)核心產(chǎn)品或出售核心技術(shù)、品牌等，其它非核心產(chǎn)品即不生產(chǎn)也不外包，這也是其運(yùn)營模式與虛擬運(yùn)營的主要區(qū)別。它的客戶不是消費(fèi)者，而是草食企業(yè)， 所以它的產(chǎn)品都不圍繞消費(fèi)者的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)， 而是根據(jù)草食企業(yè)的需求特性提供核心產(chǎn)品。另外，肉食企業(yè)不會(huì)因資本擴(kuò)

6、張而涉足消費(fèi)品行業(yè)，不會(huì)參與草食企業(yè)間的競爭，因?yàn)樯孀阆M(fèi)品行業(yè)，則變成了草食企業(yè)，會(huì)直接影響它的運(yùn)營效率，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展不利。僅向草食企業(yè)“賣水”，并不變成草食企業(yè)而“淘金”。只做點(diǎn)，不做線肉食企業(yè)的核心競爭力并不具備其他行業(yè)的優(yōu)勢(shì)， 一般不適合做前向與后向一體化， 僅僅適合做同業(yè)的擴(kuò)張。即便利用品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，也不便于供其它行業(yè)產(chǎn)品使用，如希望集團(tuán)曾經(jīng)上馬香腸的項(xiàng)目，使用豬飼料的“希望”品牌，結(jié)果在產(chǎn)品推廣時(shí)受到極大的阻力，消費(fèi)者說“香腸有股豬飼料味”?？刂葡掠纹髽I(yè)通過核心產(chǎn)品、 股權(quán)對(duì)下游的草食型企業(yè)進(jìn)行控制， 形成眾多的以肉食企業(yè)為核心的環(huán)形企業(yè)群，同時(shí)部分草食型企業(yè)以業(yè)務(wù)或資本為

7、紐帶控制著數(shù)量更多的共棲型企業(yè)。2.肉食企業(yè)的產(chǎn)品與資本擴(kuò)張形式：肉食企業(yè)核心競爭力主要有技術(shù)(包括核心產(chǎn)品)、品牌、管理和規(guī)則等幾種形式，它向外輸出核心資源進(jìn)行產(chǎn)品和資本擴(kuò)張主要有四種途徑：一是依靠出售核心產(chǎn)品獲取超額利潤； 如通用電氣公司、 英特爾公司等都是靠出售自己核心產(chǎn)品獲取產(chǎn)品利潤的。二是輸出品牌、 技術(shù)、 規(guī)則， 一次性收取使用費(fèi)， 或按草食企業(yè)的產(chǎn)品營業(yè)額提取使用費(fèi)；如美國高通公司對(duì)使用其技術(shù)的企業(yè)收取 6%的技術(shù)使用費(fèi)。三是以輸出品牌、技術(shù)或管理的形式連鎖運(yùn)營，向加盟方收取上述無形資產(chǎn)使用費(fèi)、管理費(fèi)等；幾乎所有的連鎖企業(yè)都采取這種方式。同時(shí)也說明沒有自己的核心優(yōu)勢(shì)，是不能做連鎖

8、的，即便做也做不大。四是以技術(shù)、品牌為股本，進(jìn)入其它草食企業(yè)，以分紅或出售股權(quán)獲取溢價(jià)，這是利用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要形式。二、草食型企業(yè)第二類是草食型企業(yè)：直接面對(duì)消費(fèi)者，并向其出售服務(wù)和消費(fèi)品的企業(yè)。好比動(dòng)物界中的以草為食的動(dòng)物，如牛、羊、兔子等動(dòng)物。這類企業(yè)非常多， 占企業(yè)總數(shù) 60%以上都是這類草食型企業(yè)， 且各種管理類書籍研究的大都是這類企業(yè)。他們的客戶是消費(fèi)者，消費(fèi)者的各種需求和特性是他們的研究內(nèi)容。所生產(chǎn)的產(chǎn)品僅是形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品，自己并沒有能力生產(chǎn)核心產(chǎn)品。草食企業(yè)依靠“賣產(chǎn)品【1】 【2】和服務(wù)掙消費(fèi)者的錢”，而肉食企業(yè)是依靠“賣技術(shù)、品牌、管理和規(guī)則掙草食企業(yè)的錢”，

9、因有自己的核心競爭力，故運(yùn)營效率高于草食企業(yè)。草食企業(yè)特點(diǎn)恰恰與肉食型企業(yè)的特點(diǎn)相反， 沒有核心競爭力， 對(duì)核心產(chǎn)品具有完全的依賴，依靠生產(chǎn)消費(fèi)品獲取利潤。為了降低運(yùn)營成本，大多喜歡同業(yè)擴(kuò)張和前向與后向一體化擴(kuò)張；為獲得穩(wěn)定可靠的業(yè)務(wù)關(guān)系，常常與肉食企業(yè)合資成立一家新的雜食型企業(yè)，自己控股，肉食企業(yè)僅僅是參股。三、雜食型企業(yè)雜食企業(yè)介于肉食和草食企業(yè)之間，它具有核心競爭力，且自己的用戶是消費(fèi)者。好比動(dòng)物界中以草食動(dòng)物和草為食的動(dòng)物，如熊、野豬、雞等動(dòng)物。這類企業(yè)數(shù)量不多，占企業(yè)總數(shù) 5%左右，他們的服務(wù)對(duì)象是消費(fèi)者，這一點(diǎn)與草食企業(yè)一致。它的運(yùn)營效率僅次于肉食企業(yè)，高于草食企業(yè)。雜食企業(yè)的運(yùn)營

10、模式兼有肉食和草食企業(yè)的特點(diǎn)， 即向外直接輸出核心產(chǎn)品， 同時(shí)又把一部分核心產(chǎn)品供自己使用，或者自己僅生產(chǎn)核心產(chǎn)品，非核心部分(形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品)外包給共棲企業(yè)； 另一種情況是有些行業(yè)不便于生產(chǎn)核心產(chǎn)品， 只能把自己的核心競爭力在無形方面繼續(xù)細(xì)化，自己使用的同時(shí)再向外向外輸出，如核心技術(shù)或強(qiáng)勢(shì)品牌等。如愛立信把它的手機(jī)生產(chǎn)外包出去，自己僅僅運(yùn)營技術(shù)研發(fā)和市場運(yùn)作。像耐克、ibm、惠普、康柏、戴姆勒-克萊斯勒等跨國也把自己部分或全部的生產(chǎn)外包出去，進(jìn)而提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率。世界 500 強(qiáng)企業(yè)中， 雜食企業(yè)數(shù)量最多， 它可以通過向外輸出自己的優(yōu)勢(shì)和資本進(jìn)行同業(yè)擴(kuò)張，其擴(kuò)張的障礙較少，很容易做

11、大，所以這類企業(yè)一般都很大。運(yùn)營效率雖不及肉食企業(yè)，但在企業(yè)規(guī)模方面卻超過了肉食企業(yè)。如沃爾瑪、通用汽車的規(guī)模和營業(yè)額很高，但它的運(yùn)營效率卻不如微軟和英特爾， 它們的無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的比值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于微軟和英特爾公司。四、共棲型企業(yè)第四類是共棲型企業(yè)，沒有自己核心競爭力，通過向肉食、草食和雜食型企業(yè)提供服務(wù)、產(chǎn)品或技術(shù)等賺取行業(yè)平均利潤的企業(yè)， 是業(yè)務(wù)外包的承接者。 好比動(dòng)物界中為草食和肉食動(dòng)物服務(wù)，相互共棲的動(dòng)物，如以大象廢皮為食，并為大象驅(qū)除皮膚病的鳥、食人樹下面的蜘蛛、 給魚兒清潔服務(wù)的清潔蝦、 得到毒刺傘的保護(hù)及從對(duì)方移動(dòng)和進(jìn)食上獲得了更多的食物來源寄居蟹和?？葎?dòng)物。這類企業(yè)數(shù)量很大

12、，約占企業(yè)總數(shù)的 3040%，大量的 oem 企業(yè)、大型企業(yè)的產(chǎn)品配套廠家、來料加工型企業(yè)，以及提供單項(xiàng)職能服務(wù)型的企業(yè)，如沒有核心優(yōu)勢(shì)的廣告公司、翻譯公司、獵頭公司、咨詢公司、運(yùn)輸公司等，他們承擔(dān)著肉食、雜食和草食型企業(yè)幾乎全部的外包業(yè)務(wù)。共棲企業(yè)最大的特點(diǎn)是自己沒有核心優(yōu)勢(shì)，為草食、雜食和肉食企業(yè)服務(wù)，而不直接面對(duì)消費(fèi)者。在行業(yè)的價(jià)值鏈中扮演著生產(chǎn)、連接、輸送、包裝等角色。共棲企業(yè)的這些業(yè)務(wù)，肉食企業(yè)、雜食企業(yè)和草食企業(yè)自己都能做，但根據(jù)“每個(gè)組織僅做自己最擅長的業(yè)務(wù)”原則進(jìn)行分工，會(huì)使整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行效率提高，每個(gè)企業(yè)都有好處。相對(duì)草食企業(yè)而言，肉食企業(yè)扮演著雪中送炭的角色，而共棲企業(yè)則承

13、擔(dān)著錦上添花的職能。由于我國企業(yè)絕大多數(shù)都不具備與國外跨國企業(yè)相抗衡的實(shí)力，因此，依據(jù)國情，利用我們廉價(jià)的勞動(dòng)力、 原材料， 以及龐大的市場， 大力發(fā)展共棲型企業(yè)也是一條可行之路， 廣東、江蘇、浙江等沿海省份的大量企業(yè)走的就是這條路。同時(shí)也應(yīng)看到，這條路短時(shí)間還有較大的發(fā)展空間，但這不是長久之計(jì)，長時(shí)間受到草食、雜食和肉食企業(yè)的剝削，會(huì)削弱我們的競爭力，也會(huì)使我們喪失發(fā)展的機(jī)遇。積極利用業(yè)務(wù)外包的時(shí)機(jī)，賺取“第一桶金”，苦練內(nèi)功，采取各種形式培養(yǎng)自己的核心競爭力，完成由共棲企業(yè)向肉食企業(yè)的過渡。五、四種類型企業(yè)的關(guān)系我們按著企業(yè)優(yōu)勢(shì)與服務(wù)對(duì)象對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行分類，兩組要素排列組合，共有四種結(jié)果：

14、一是自己具有核心競爭力， 服務(wù)對(duì)象是非消費(fèi)者的企事業(yè)單位的企業(yè)是肉食型企業(yè)； 二是自己具有核心競爭力， 服務(wù)對(duì)象主要面對(duì)消費(fèi)者的企業(yè)是雜食型企業(yè)； 三是自己沒有核心競爭力，服務(wù)對(duì)象主要是各企事業(yè)單位的企業(yè)是共棲型企業(yè)；四是自己沒有核心競爭力，服務(wù)對(duì)象面對(duì)消費(fèi)者的企業(yè)是草食型企業(yè)。在這四種類型企業(yè)中，肉食型企業(yè)的運(yùn)作效率最高，它是生物鏈中的最高者，雖然數(shù)量很少， 但在這個(gè)鏈條上所起的作用和意義卻十分巨大， 通過自己的核心優(yōu)勢(shì)控制著上下游眾多的企業(yè)，可以說，企業(yè)的綜合實(shí)力不在于自己所擁有資本量的大小，而在于通過輸出核心資源，依靠資本的紐帶所控制的上下游企業(yè)資本量的大小。從運(yùn)營模式上進(jìn)行區(qū)分，肉食企業(yè)是核心運(yùn)營模式，雜食企業(yè)是虛擬經(jīng)營模式，草食企業(yè)是傳統(tǒng)運(yùn)營模式，共棲企業(yè)是虛擬經(jīng)營的承接者，更傾向于生產(chǎn)運(yùn)營模式。四種類型的企業(yè)間可以相互轉(zhuǎn)化， 如果肉食與雜食企業(yè)不具備各自的核心競爭力時(shí)， 就分別演變成共棲和草食企業(yè)?；蛘哂捎趪艺撸蛴捎谄髽I(yè)外界某些局勢(shì)大的變動(dòng)，或由于某些行業(yè)的自身特點(diǎn)，導(dǎo)致草食企業(yè)的數(shù)量減少，這時(shí)，有可能肉食企業(yè)改變戰(zhàn)略，也經(jīng)營消費(fèi)類產(chǎn)品，于是就變成了雜食企業(yè)了，