整合維尺-跨地域多業(yè)態(tài)的并購整合工具

1、功后的短暫喜悅后，幾乎所有并購主導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)面臨著一個無法逃避的現(xiàn)實：如何實施并購后的整合龐大的國土面積，迥異的區(qū)域文化，再加上基于主業(yè)的多元化或是完全非核心的多元化選擇，給正在 實施并購的中國企業(yè)帶來不少難題。凱洛格咨詢（Keylogic&Company ）通過為多家大型中國企業(yè)提供并購整合咨詢業(yè)務(wù)，提出了整合維尺這一適應(yīng)中國并購整合實際的管理工具。需要說明的是，整合 維尺這一工具適合于基于核心主業(yè)的相關(guān)多元化并購式擴張，對于非相關(guān)多元化的擴張并不適用。整合維尺包括兩個方面內(nèi)容：整合維度和整合尺度，其中整合維度主要包括整合機會、管控架構(gòu)、總部定位三個關(guān)鍵問題，而整合尺度有六把 尺子”以刻度來明

2、確整合的結(jié)果（圖 1）。我們以一家大型的醫(yī)藥上市企業(yè) REX公司為例來解釋整合維尺的應(yīng)用（圖 2）。REX公司以上市公 司為平臺，通過快速的并購重組，短期內(nèi)迅速形成了以分銷、連鎖、制藥、物流的四大業(yè)務(wù)格局，區(qū) 域同時涵蓋南方幾個省域。區(qū)域競爭差異化和業(yè)務(wù)類型多樣化要求REX公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)和管控方式必須進(jìn)行針對性變革。我們用整合維尺來幫助REX公司分析并操作并購后整合的方向和力度。圏3總部定位與管控架構(gòu)直線購能制重點況化対業(yè)務(wù)的直接 管校.便于高曾層対企業(yè) 經(jīng)管業(yè)務(wù)的嚴(yán)祗控制集權(quán)卿構(gòu)，缺乏靈活社.迺用于單一業(yè) 務(wù)的小規(guī)槿企業(yè)如果螫合后驚用宜線盟 就架構(gòu).勢必造岐管遽工 直賤加憎 榕架構(gòu)也不趕

3、用于多業(yè) 蘇跨區(qū)誠的經(jīng)營廨制平等地對待環(huán)區(qū)域恢 組織和功能塊減少重復(fù) 設(shè)皆部門有利于業(yè)務(wù)單雙重那關(guān)系容扃坊 致多頭領(lǐng)耳溝通脈 tB.適用于以壩目 為主齡司%瞬制過于柔社化餅 于業(yè)態(tài)類似的業(yè)務(wù)格局. 可以在鹽能紅11充分共 . REyjfc矗制蛾大事業(yè)部制各事業(yè)輙磁育舖. 擁有相當(dāng)鬲曲決權(quán)一前 財競爭壞境做出快速辰 應(yīng).總舸以從日常經(jīng)營 爭務(wù)中聲脫出來.集中于 戰(zhàn)晦性問題的決箕都分職離欝重夏.資 源配詈有可能存在浪事業(yè)部制適應(yīng)于多業(yè)態(tài)、 跨區(qū)域的經(jīng)營局面，比較 題合未來整合的經(jīng)曹局 E.爭業(yè)部制可以依據(jù)不 同爭業(yè)孤的業(yè)務(wù)屆性和發(fā) 展階鮒別施改（一）整合維度的作用是明晰并購后企業(yè)各種資源整合方向整

4、合方向:REX公司一連串兒閃電般的快速并購后，分銷、連鎖、制藥、物流四大業(yè)務(wù)板塊形成了一個涵蓋醫(yī)藥行業(yè)價值鏈條的資產(chǎn)平臺，資產(chǎn)整合的維度是REX公司董事會面臨的首要問題。對于REX公司來說，就有效整合而言，REX公司面臨的整合機會存在于三個方面：在不同板塊之間進(jìn)行整合；在板 塊內(nèi)進(jìn)行區(qū)域整合；在板塊內(nèi)進(jìn)行價值鏈整合。 REX 公司必須完整地把握住三個方面的整合機會， 才能獲取成功。總部定位與管控架構(gòu)：整合需要一個強有力的總部， 而總部定位和對下屬業(yè)務(wù)單元的管控架構(gòu)互生互長， 不同的管控模式需 要不同力度的管理總部（圖 3）?？偛康牧Χ戎苯記Q定對資源的整合程度。對于下屬資源的整合，如 果總部力度

5、不夠，很容易變成 “麻袋裝土豆 ”，即各分部獨立為戰(zhàn)；如果力度足夠，才能做出薯條。對 于 REX 公司，顧問們通過和董事會的深入溝通，確定整合方向要加深加力，要擠出“薯條 ”，在這個原則下，選擇事業(yè)部制度是最理想的模式。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的事業(yè)部制組織形態(tài)，總部在管控方式 上定位于戰(zhàn)略制定者 經(jīng)營監(jiān)督者，管控重點要放在規(guī)劃、 監(jiān)控和服務(wù)上， 建立總部的戰(zhàn)略決策中心、 事業(yè)部的利潤中心、 運營的成本中心三層責(zé)任明確的授權(quán)體系， 以此作為總部和各事業(yè)部部門設(shè)置和 職能分配的基礎(chǔ)。總部定位背后有個重要的授權(quán)問題， 在授權(quán)程度上必須經(jīng)歷一個先收后放的漸進(jìn)過程， 同時必須強化 兩方面的核心能力： 戰(zhàn)略規(guī)劃

6、能力和經(jīng)營計劃管理能力， 這是實行總部對各事業(yè)部進(jìn)行有效管控的關(guān) 鍵。（二） 整合尺度的作用是用量化標(biāo)準(zhǔn)來推動和判斷整合的力度在明確了整合維度后， REX 推動整合進(jìn)程需要明確兩個問題問題一：不同整合方向 （ 板塊間、價值鏈、區(qū)域 ） 的整合主導(dǎo)者是誰？問題二 : 整合的杠桿和尺度是什么？REX需要用一套工具來操作和衡量整合進(jìn)程的力度，整合尺度提供了六把可以清晰操作和可測量的尺子：戰(zhàn)略采購、 IT 信息、 資金管理、品牌整合、文化整合和業(yè)績管理。 關(guān)于采購整合尺度，建議區(qū)分戰(zhàn)略性采購和操作性采購兩個 概念。通過全面而翔實的品類分析和策略制定， 定義出不同事業(yè) 部共享的、具有戰(zhàn)略意義的品類， 由

7、總部戰(zhàn)略采購中心集中統(tǒng)采， 各事業(yè)部或區(qū)域業(yè)務(wù)單元分購；考慮到不同事業(yè)部之間的差異 性，一些事業(yè)部可以擁有除總部統(tǒng)采品種之外的自由采購權(quán)； 一 些事業(yè)部可保持相對獨立的采購權(quán)。 關(guān)于 IT 信息整合尺度， 實際背后是物流、 運營流程的整合問 題。由于不用板塊之間的供應(yīng)鏈屬性不同， 物流決策由各事業(yè)部 自主管理， 以確保各板塊能夠靈活地從市場上獲得更有競爭力的 物流服務(wù)；物流資產(chǎn)可以進(jìn)行集中管理。同時通過流程再造和IT 系統(tǒng)構(gòu)建，達(dá)到不同事業(yè)部之間的信息無縫集成。 關(guān)于資金管理整合尺度，要區(qū)分會計核算、財務(wù)管理和管理 會計三個概念。 會計核算是對已發(fā)生的業(yè)務(wù)事項進(jìn)行計量， 然后 匯總到總部； 財務(wù)管理是對資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理， 建議在總部層面 進(jìn)行集中管理。 關(guān)于品牌整合尺度：對于整合過程中會經(jīng)常遇到的多品牌管 理問題， 對于跨地域和多業(yè)態(tài)的整合平臺， 需要考慮品牌的屬地 化和品牌的影響力兩個角度， 通過詳細(xì)的市場測評和未來預(yù)測來 決定品牌的統(tǒng)一或多品牌運營問題。 關(guān)于文化整合尺度：文化整合是以價值觀統(tǒng)一為導(dǎo)向的理念 推動，通過組織價值觀、組織行為、組織細(xì)節(jié)等一系列措施的推 動，爭取在最短的時間內(nèi)達(dá)到組織心理狀態(tài)統(tǒng)一。 關(guān)于業(yè)績管控