他們的組織革命

1、https:/他們的組織革命他們的組織革命“他山之石，可以攻玉”。大互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)制造業(yè)大佬紛紛加快創(chuàng)新步伐，看他們?nèi)绾芜M行組織革命，激發(fā)創(chuàng)新活力。海爾大變革人人創(chuàng)客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是整個企業(yè)變革的一個非常重要的方向：整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；整個組織，從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織?！耙备淖兞诉^去新產(chǎn)品上市的做法。過去，新產(chǎn)品上市爆發(fā)得非常厲害，車排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產(chǎn)品爆發(fā)，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了?！耙笔且脩袅髁?，要從產(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁?，不過，用戶流量還不是目的，最后要變成引領(lǐng)。

2、例如，電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。海爾要創(chuàng)建兩個平臺：一個是投資驅(qū)動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺是指，企業(yè)不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。海爾的整個組織，要扁平化。海爾要變成一個生態(tài)圈。從過去的上下級關(guān)系變成投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系；當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個平臺，驅(qū)動員工在正確的道路上前進。我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做

3、帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業(yè)價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享。給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。思科的絕招大家都很熟悉華為和任正非，對于華為全員持股的創(chuàng)新

4、之舉也津津樂道。思科，這家坐穩(wěn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商頭把交椅，是華為追趕對象的企業(yè)，我們可能了解得沒有那么多。思科的強大，思科的持續(xù)發(fā)展，有一大絕招，這個絕招與https:/人有關(guān)。我們節(jié)選吳軍先生浪潮之巔的部分內(nèi)容，介紹思科獨特的馭人之道。思科上市后，兩個創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實上，思科的兩個創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開了公司。一個成功公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，技術(shù)和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面。但是，他們也有他們的弱點，雖然善于

5、開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個大公司發(fā)展至關(guān)重要。他們做事快，但是不夠精細(xì)，因為在公司很小規(guī)模時，搶時間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會和新的管理層發(fā)生沖突 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調(diào)動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。另外，一個公司大到一定程度后，每個人的貢獻就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得

6、百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻給自己的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班。當(dāng)然，如果這些小公司沒辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險投資的錢，沒有額外的負(fù)擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。在思科，人們經(jīng)常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉(zhuǎn)到思科支持的小公司，從名義上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉(zhuǎn)了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。思科通過這種做法，