精品資料（2021-2022年收藏）論文關于學習型組織對國內企業(yè)生存發(fā)展的初探

1、關于學習型組織對國內企業(yè)生存發(fā)展的初探摘要：21世紀是一個快速變遷的世紀，面對外在環(huán)境的急速轉變，產品生命周期的急劇縮短，特別是知識經濟時代的挑戰(zhàn)，全球一體化的到來，為了能持續(xù)發(fā)展和增強市場競爭力，國內外企業(yè)紛紛投入到組織學習、組織變革和組織創(chuàng)新之路，而創(chuàng)建學習型組織更因此成為企業(yè)活化和再造的管理理念。學習型組織理論與實踐皆起源于西方，產生的時間尚短，內容較為抽象深奧，雖然國內眾多企業(yè)立志創(chuàng)建學習型組織，也取得了一定的成果，但我國企業(yè)在創(chuàng)建過程中沒有太多直接經驗可以借鑒，因此在創(chuàng)建學習型組織過程中存在一些普遍的問題也是在所難免的。如何將學習型組織理論成功運用到國內企業(yè)，以提升企業(yè)核心競爭力，是

2、現(xiàn)代企業(yè)管理者需迫切予以解決的課題。本文就學習型組織的相關概念及其對現(xiàn)代企業(yè)的重要作用做了介紹分析，并對國內企業(yè)學習型組織的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展過程中的問題進了探討，并在此基礎上提出了國內企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的相關策略，最后對國內外成功創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)進行了介紹。關鍵詞：知識經濟 學習型組織 知識管理21世紀是知識經濟時代，知識經濟作為一種全新的以知識為基礎的經濟形態(tài)，比以往任何時候都顯示出知識的巨大力量。知識經濟是以現(xiàn)代科學技術為核心，建立在知識和信息的生產、創(chuàng)新、流通、分配和應用基礎上的經濟，它是以智力資源為依托，以高新科技產業(yè)為支柱，以不斷創(chuàng)新為靈魂，以教育為本源的經濟。在知識經濟時代，人力

3、資源已成為構成生產力諸要素中起主導作用的要素，人力資源在知識經濟發(fā)展中是第一位的、核心的資源。在這種情況下，企業(yè)需要學習型人才的同時更重要的是建立一個能夠培養(yǎng)更多學習型人才的學習型組織模式。一、 學習型組織的有關概念（一）學習型組織的定義彼得.圣吉認為,學習型組織是一個有共同理想的團隊,他們不斷探討組織的發(fā)展方向和共同目標,他們會有分歧,但是,他們通過對話和討論,通過互相學習,提高共同的學習能力,促進組織的改革和創(chuàng)新。他強調說，學習型組織是一種人們?yōu)橹粩鄪^斗的愿景。國內學者對學習型組織的定義中，比較典型的是郭咸綱的定義：學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思

4、維能力而建立起來的一種有機的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。綜合上述觀點，本文認為，學習型組織是指：在組織共同愿景的統(tǒng)領下以一系列的不同層次的激勵使員工不斷地主動學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續(xù)創(chuàng)新、交流，以實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和個人的全面發(fā)展。（二）學習型組織的內涵1、學習型組織強調的是組織學習，把個人的職業(yè)發(fā)展、組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及社會責任有機結合起來，建立共同愿景，又配以系統(tǒng)的教育和學習體制，從而形成高于個人績效的綜合績效。2、學習型組織強調終生學習，把學習作為生活的一種需要，通過不斷的學習更新知識。3、學習型組織建立新的學習模式，重視

5、開發(fā)系統(tǒng)思考能力，不斷審視組織和個人的價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內部和外部的環(huán)境，促進組織的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。4、學習型組織建立開放的自主學習系統(tǒng)，通過網絡、出版物、研討會等多種形式促進學習團隊化和知識共享。5、學習型組織根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題展開學習討論，要求理論聯(lián)系實際，講究實效，把學習和提高業(yè)績聯(lián)系起來。6、學習型組織把提高學習能力作為重點，建立長期持續(xù)的學習體系和學習程序，通過互動、反思、深度匯談和討論等方式，學會如何學習?！皩W習型組織”理論認為，學習是人的天性和快樂的源泉，人人都是學習者：學習的內容不僅是各種知識，還包括實踐能力、態(tài)度和價值觀。與傳統(tǒng)的組織管理模式相比，學

6、習型組織更側重于依賴組織成員自主、自覺，依賴于組織內部相對穩(wěn)定的運行機制，而不是靠權力、領導意志和行政命令。（三）學習型組織的特點1、學習主體是團隊以人為本是學習型組織的本質，全員知識化是學習型組織最重要的目標之一。只有透過個體學習 ，組織才能學習。個人學習是組織學習的重要前提和基礎，但組織學習不是個體學習的簡單累加。個體學習是個體通過自身不斷的研究和實踐而獲得的知識和技能的行為，組織學習則是通過特定理念和文化、組織結構、運行機制的促進下實現(xiàn)組織整體能力的提升。團體學習是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。當代物理學家鮑姆認為集體學習不僅是可能的，而且對于發(fā)揮人類智力潛能至關重要。通

7、過團體學習，組織可以提煉出大于個人智力總和的團隊智慧。2、組織結構扁平化組織結構是企業(yè)實現(xiàn)人力、財力、物力資源的有效配置與整合，為企業(yè)經營管理戰(zhàn)略的實施、企業(yè)員工崗位角色與職責界定提供結構性的支撐。學習型組織創(chuàng)建的根本是提高企業(yè)創(chuàng)新能力、反應速度、降低成本和提升質量。扁平化作為一種緊湊而有彈性的組織結構，具有金字塔模式無可比擬的優(yōu)勢：管理層次少，成本低，信息流轉快捷，決策權向前線移動，員工擁有較多的自主權和發(fā)揮空間，有利于充分發(fā)揮其才干，注重團隊協(xié)作，從而更有效的實現(xiàn)知識共享，促進團隊成員智能的提升。3、塑造以人為本的企業(yè)文化企業(yè)的價值理念是企業(yè)的精神內核與成長原則，決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營

8、管理模式，規(guī)范和指導企業(yè)的價值取向，是企業(yè)成員所擁有的共同信念，也體現(xiàn)了企業(yè)的個性。學習型組織正是圍繞著以人為本的理念，從塑造團隊協(xié)作的企業(yè)文化入手，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和經營理念。成功的學習型組織是動態(tài)發(fā)展的，在不同時期有不同的目標，并能隨時總結學習的效果，促進組織的變革和創(chuàng)新。4、以創(chuàng)新提升企業(yè)核心競爭力二十一世紀的今天，當世界更息息相關、復雜多變時，唯一不變的就是變化，企業(yè)要在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，唯有不斷增強學習能力，方能適應變局，進而逐漸由小變大，由弱變強。正如殼牌石油公司（shell）企劃主任德格所說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢或許是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。

9、”未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階人員全心投入，并有能力不斷學習并創(chuàng)新的組織。偉大的團體并不是從一開始就取得成功的，而是通過學習，不斷創(chuàng)新，最終取得成功的。面對瞬息變化的市場需求和越來越激烈的市場競爭，企業(yè)需要不斷地改進產品質量，提高市場占有率、強化管理能力以及加強新產品的開發(fā)，而這一切的基礎是企業(yè)人的能力水平的提升，競爭實際就是人才的競爭。創(chuàng)新已成為全球化經濟條件下，提升企業(yè)核心競爭力至關重要的手段。通過建立學習型組織，不斷激發(fā)員工潛能，提高員工綜合素質，充分發(fā)揮員工能力，才能為企業(yè)奠定持續(xù)增長的根本。5、學習與工作相融合在知識經濟時代，工作的性質是以知識和學習為標志的。在學習型組織中

10、，全體成員把學習當做工作一樣來看待，強調學習與工作相互融合，“學習工作化，工作學習化”，以達到知識和資源的共享。（四）學習型組織的模式關于學習型組織的模式，具有代表性的有五種，即彼得·圣吉、鮑爾·沃爾納、約翰·瑞定、大衛(wèi)·加爾文、邁克爾·馬奎特模式。各位學者從不同的角度，構建了五種模式。彼得·圣吉提出了學習型組織的概念，而其他幾位學者則側重于研究如何創(chuàng)建學習型組織。彼得·圣吉提出五項修煉，使學習型組織出現(xiàn)在大家眼前，也奠定了圣吉在學習型組織研究中的權威地位，他主張，把企業(yè)從傳統(tǒng)的等級式官僚組織改造成學習型組織，直接提出了學習

11、型組織的概念。而要創(chuàng)建這樣的學習型組織，必須進行五項修煉，一個組織完成了這五項修煉也就成了學習型組織。這五項修煉分別是：自我超越，自我超越是指員工努力學習，追求完美，以突破極限實現(xiàn)自我；改善心智模式，組織作為一個整體具有很多不利于組織學習的心智模式，要意識到這一點并改進組織心智模式；建立共同愿景，使得員工工作是為了實現(xiàn)共同愿景而成為一體；團隊學習，工作的完成是以團隊為單位，團隊學習是個人學習到組織學習的橋梁；系統(tǒng)思考是第五項修煉，它要求把整個組織當作一個系統(tǒng)看，從而員工學習和工作要求系統(tǒng)的思考方式。二、 學習型組織的重要作用建立學習型組織已成為知識經濟時代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，其重要作用主要表現(xiàn)

12、在以下幾個方面：（一）組織學習是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎將學習貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件?？梢赃@樣說，企業(yè)的成長過程是一個持續(xù)學習的過程?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業(yè)的組織結構、推行新的管理制度等等，都需要企業(yè)更新原有的知識，吸收或創(chuàng)造新知識。所以在知識經濟時代，真正有生命力的企業(yè)都是那些善于學習的企業(yè)。（二）學習型組織的人力資源管理適應知識經濟時代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性要求知識經濟時代的競爭主要是高科技的競爭，而高科技產業(yè)的發(fā)展主要由高科技的人才來支撐。一個企業(yè)的成敗，主要取決于這個企業(yè)擁有人力

13、資源的數(shù)量和質量，以及如何對人力資源進行開發(fā)和使用。人力資本是企業(yè)中最核心的能動因素，是企業(yè)立于不敗之地的重要保證。同時，知識的使用與分配在很大程度上依賴于人力資源的開發(fā)和利用，而后者又依賴于組織和個體學習的力量。學習型組織的人力資源管理具有動態(tài)的柔性，它把人力資源的功能和行為與組織的戰(zhàn)略目標結合在一起，是知識經濟時代的一種戰(zhàn)略性的人力資源管理。（三）學習型組織是企業(yè)創(chuàng)新的源泉企業(yè)組織要生存發(fā)展，必須具備不斷尋求新的戰(zhàn)略對策以及迅速變革和創(chuàng)新的能力?，F(xiàn)代管理系統(tǒng)追求的最終目標是開發(fā)人的創(chuàng)造能力，這就必須以企業(yè)所擁有的學習能力來保障這種能力的獲得。由于組織的學習能力是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本所在，

14、因而提高每個員工的學習能力，使學習成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，顯得十分重要。三、 國內企業(yè)學習型組織的發(fā)展現(xiàn)狀與問題（一）學習型組織在國內發(fā)展的現(xiàn)狀學習型組織理論源于西方，企業(yè)界學習型組織的創(chuàng)建實踐也是先在西方興起。在我國，從1980年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內至今，學習型組織理論得到了很大的發(fā)展。1994年上海三聯(lián)書店出版了彼得·圣吉的第五項修煉-學習型組織藝術與實務，為國內管理界研究學習型組織的理論與實踐提供了比較系統(tǒng)的論著，特別是隨后出版的第五項修煉實踐篇和變革之舞，使創(chuàng)建學習型組織的活動更具有可操作性。1996年學習型企業(yè)的內容被國家教委正式列入“人力資源開發(fā)理論與

15、實踐”培訓班的教學計劃。1998年上海市先后召開了“首屆學習型組織學術研討會”和“學習型組織與現(xiàn)代管理”大型研討會。進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設學習型社會和學習型政黨的號召。我國管理界和企業(yè)界都紛紛表現(xiàn)出了對學習型組織的濃厚興趣，創(chuàng)建學習型組織的熱潮在國內蔓延開來。實踐方面，成立了一批專門從事學習型組織理論研究與實踐的機構，如上海明德學習型組織研究所，其所長張聲雄被稱為中國學習型組織的布道者。在國內創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)有三類，第一類是企業(yè)效益領先，在同行業(yè)中競爭實力強，管理水平比較先進的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、寶鋼等國內一流企業(yè)，這類企業(yè)由于基礎較好，企業(yè)信息化程度高，實

16、力雄厚，創(chuàng)建學習型組織有很好的基礎，也取得了較好的效果；第二類是企業(yè)面臨生存壓力，想利用學習型組織管理模式提高企業(yè)競爭力的企業(yè)，如安徽江淮集團，伊利集團；還有一類是趕時髦，看到別的企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織，或是領導一時心血來潮提出要創(chuàng)建學習型企業(yè)，這類企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的活動，由于對學習型組織的理論和實踐缺乏深入的了解，創(chuàng)建活動又過于倉促，一般是由于種種障礙導致半途而廢。顯然，學習型組織的理論與實踐在國內引起了學術界和企業(yè)界的重視，并且取得了可人的成績，但是和國外企業(yè)相比較，不論其創(chuàng)建的廣度，還是深度都還存在很大的差距，在創(chuàng)建過程中還存在一些普遍的問題。（二）國內企業(yè)創(chuàng)建學習型組織過程中存在的問題

17、創(chuàng)建學習型組織和ERP（Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃）等項目相比，相對成本較小，是一種比較溫和的變革，但因為創(chuàng)建學習型組織是一項組織創(chuàng)新變革過程，轉變傳統(tǒng)的觀念、價值觀、思維模式，對員工的素質也有很高的要求，其創(chuàng)建過程涉及組織機構、技術水平，對企業(yè)管理水平要求較高，而且創(chuàng)建學習型組織需要時日，不是一蹴而就的事。另外，由于學習型組織理論和實踐起源于西方，五項修煉比較抽象、深奧，我國企業(yè)管理水平又相對比較落后，受觀念和條件限制的影響，中國企業(yè)的組織結構還是以權力型的直線組織結構為主，雖然企業(yè)組織結構逐步呈現(xiàn)多元化趨勢，但組織創(chuàng)新總體水準相對滯后。以上種種原因

18、，致使國內創(chuàng)建學習型組織存在各種問題，國內企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中普遍存在以下幾個問題：1、未能深刻理解學習型組織內涵我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織普遍存在的一個問題，就是對學習型組織缺乏深刻理解，包括學習型組織的理念、本質特征、內涵等。由于對學習型組織理論和實施工具缺乏明確的認識和學習，許多企業(yè)的領導和員工并不了解學習型組織作為一種管理模式是一個整體的長期系統(tǒng)，而在認識和理解上存在很多誤區(qū)，因此在創(chuàng)建過程中自然會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，具體表現(xiàn)在：（1）把學習型組織的創(chuàng)建理想化，期望值過高，希望一步到位，而忽略了努力的持續(xù)和過程的漸變。（2）把創(chuàng)建學習型組織的活動神秘化、復雜化。（3）把學習型組織和

19、組織學習等同起來。許多企業(yè)簡單的將創(chuàng)建學習型組織與組織職工學習劃等號，實際上，學習型組織側重強調在個人學習的基礎上的團隊學習，注重提高整體單位的組織學習能力，共享學習成果，學習不僅是吸收知識，關鍵是要落實到行為的改善上來。（4）在理念上存在著學習與工作截然不同的誤區(qū)。（5）片面強調我國企事業(yè)單位職工文化素質的欠缺，認為難以適應或達到學習型組織提出的目標或要求，因而對學習型組織創(chuàng)建有畏難情緒和觀望態(tài)度。2、未能構建合理的創(chuàng)建模式研究學習型組織創(chuàng)建實踐的馬奎特博士認為“沒有一條能百分百達到學習型組織的道路，每個公司必須根據(jù)自身條件（包括組織的人員狀況、歷史、技能、技術、使命和企業(yè)文化等）形成的結構

20、和風格設計適合本企業(yè)的創(chuàng)建方案”。目前關于創(chuàng)建學習型組織的書籍和理論多如牛毛，但也只能涉及到整個系統(tǒng)理論的某個部分，所創(chuàng)建的學習型組織也只是具備了學習型組織的某幾個特征。然而每個國家都有其具體國情，每個企業(yè)、單位也都面臨著具體的、各不相同的問題。創(chuàng)建學習型組織沒有也不可能有完全適應任何組織、任何單位的統(tǒng)一模式。企業(yè)必須結合自身的實際情況，設計符合本企業(yè)的模式，采用有效的策略來創(chuàng)建學習型組織。3、未能設計出適合自身的創(chuàng)建程序 目前國內創(chuàng)建學習型組織的活動尚處于初級階段，創(chuàng)建活動沒有太多的經驗可以借鑒，也缺乏有效的理論指導。而且，國內企業(yè)領導機制僵化，普遍存在由一個或幾個領導說了算的現(xiàn)象，由于領導

21、者的素質和能力有很大差距，因此在實施推行過程中難于進行整體的規(guī)劃和布局。這體現(xiàn)在創(chuàng)建學習型組織的程序上，要么操之過急，蜂擁而上，然后又沒什么立竿見影的效果，后繼乏力；要么不能及時跟進。由于國內創(chuàng)建學習型組織成功的例子不多，學術界宣傳推廣學習型組織的力度不夠，企業(yè)對學習型組織理論缺乏深入學習和研究，未能在創(chuàng)建過程中得到系統(tǒng)的指導，因而一些企業(yè)雖有心嘗試創(chuàng)建學習型組織，但又表現(xiàn)出畏難情緒?；蛘哂诌^分信任理論的創(chuàng)建方案，純粹按部就班，對創(chuàng)建過程習慣性地做教條式的理解，完全按照計劃中的步驟進行。還有的企業(yè)在不了解學習型組織理論的情況下，盲目趕時髦，既不做前期調查研究工作，也不組織企業(yè)管理和技術人員學習

22、學習型組織理論，不聘請外部專家對創(chuàng)建活動進行設計和指導，而是憑一時心血來潮，隨心所欲，走一步看一步。不對企業(yè)轉型的可能性和可能產生的問題進行分析和研究，就草草進行創(chuàng)建活動，必然導致無法創(chuàng)建真正的學習型組織，難以發(fā)揮學習型組織的優(yōu)勢。 4、未能認識和解決創(chuàng)建過程中的障礙 創(chuàng)建學習型組織是一項企業(yè)全新變革的活動，特別是我國企業(yè)由于長期實行傳統(tǒng)的等級管理模式，在“擁有信息就等于擁有權力”的傳統(tǒng)觀念支配下，要鼓勵員工參與知識共享，不是一朝一夕的事情，就像其他組織變革一樣，會遭受到各種形式的抵制。對于國內等級觀念根深蒂固的多數(shù)企業(yè)來說，一旦創(chuàng)建學習型組織，企業(yè)中的關系和利益格局將會發(fā)生重大變動。中層管理

23、人員的部分利益和權力將喪失，而一般員工由于學習能力差，抱有抵觸情緒，且缺乏對學習型組織的深入了解，這些都將給創(chuàng)建活動帶來種種障礙。 因此認識創(chuàng)建活動中的障礙以及學會如何解決這些障礙對創(chuàng)建活動至關重要，關系到創(chuàng)建活動能否深入進行。而國內由于對學習型組織理論和實踐的了解有限，以及長期以往的等級權力文化觀念，創(chuàng)建活動將產生種種障礙。所以，幫助國內企業(yè)認識到學習型組織創(chuàng)建活動中的一些常見障礙，并提出相應的策略是有很好的現(xiàn)實意義的。（三）國內企業(yè)創(chuàng)建活動存在問題的原因分析1、創(chuàng)建背景的差異強調經驗管理，忽視科學管理學習型組織理論產生并應用于20世紀80年代的美國和一些歐洲國家，這些國家的市場經濟體制非常

24、完善，科技文明高度發(fā)達，企業(yè)內競爭氛圍濃厚，每個員工學習的壓力和動力較大，都能自發(fā)地去學習，多數(shù)員工發(fā)自內心地去接受學習型組織理論，并能主動實踐。而我國80年代剛剛進入改革開放時期，市場經濟體制還未完善，員工還沒有樹立起強烈的競爭意識，多數(shù)員工習慣安于現(xiàn)狀，對學習型組織理論接受的主動性較差，觀念更新難度大。絕大多數(shù)員工仍然停留在強調經驗管理的水平，而忽視了科學管理的重要性。2、管理體制的影響局限思考、缺乏橫向溝通學習型組織的特征之一就是精簡與扁平化，而目前國內很多企業(yè)管理層面多且職能重疊，管理鏈條冗長，職責分工不清，官僚主義、形式主義嚴重，導致指令失真、局限思考和缺乏橫向溝通。3、缺乏共同愿景

25、一個企業(yè)光有目標不行，還必須有共同的價值觀和使命感作為強大的支撐，必須構建起科學的、先進的價值體系，才能使全體員工向一個方向前進。有什么樣的價值觀就有什么樣的共同愿景。而國內大多數(shù)企業(yè)員工素質差異大，形成的世界觀、人生觀、價值觀不盡相同，很難形成一個全體員工心向往之的共同愿景。沒有明確的人人向往的目標，學習型組織的推進必然舉步維艱。4、缺乏創(chuàng)建學習型組織的經驗缺乏系統(tǒng)思考目前學習型組織在我國的發(fā)展還處于初級階段，因此我國企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的過程中由于缺乏系統(tǒng)思考而普遍面臨著缺乏經驗和指導的困難。四、國內企業(yè)構建學習型組織策略根據(jù)前文所提的學習型組織模式，結合我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織所取得的實際

26、成果，并針對國內企業(yè)在創(chuàng)建過程中存在的問題，現(xiàn)提出國內企業(yè)學習型組織創(chuàng)建的策略。（一）準備階段1、分析組織現(xiàn)狀。在創(chuàng)建準備階段，首先要對組織現(xiàn)狀作出分析。組織現(xiàn)狀的分析與評估包括兩部分內容，即組織概況，包括組織所處行業(yè)的發(fā)展動態(tài)、環(huán)境及其變化趨勢，組織內部的環(huán)境、競爭力、戰(zhàn)略、競爭對手的競爭力等；另一部分是針對組織變革方向，做組織變革方向分析，為變革深入發(fā)展階段做準備。具體內容為：（1）企業(yè)概況分析。主要包括企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境，內部環(huán)境主要是企業(yè)自身現(xiàn)狀，包括企業(yè)文化、組織結構、戰(zhàn)略等，外部環(huán)境包括行業(yè)發(fā)展動態(tài)、競爭對手、客戶、供應商、潛在競爭對手等情況的分析。（2）組織現(xiàn)狀評價。包括組織

27、結構和組織文化兩個方面的內容。（3）提出變革要求。在完成企業(yè)現(xiàn)狀的評估與分析后，向員工公布企業(yè)現(xiàn)狀信息，讓員工了解企業(yè)發(fā)展狀況，引發(fā)員工對現(xiàn)狀的不滿并產生危機感，這時提出變革要求，使員工對企業(yè)將進行的變革產生共識。2、組建變革小組。在分析企業(yè)組織現(xiàn)狀并提出變革要求后，需組建一個變革團隊來負責變革活動的策劃，并組建變革先導小組，先導小組成員要由跨部門的高層主管組成。先導小組成員通過自己的以身作則并通過自身信譽和獻身精神對別人產生影響，推動變革活動不斷擴大和深化。（二）實施階段在完成組織現(xiàn)狀評估和組建變革小組之后，企業(yè)的變革開始切入正軌進入實施階段，實施階段是企業(yè)整個變革的重心。1、構筑企業(yè)的共同

28、愿景。愿景是組織全體成員對未來所持有的景象，它不僅為企業(yè)員工指明方向，還為創(chuàng)建學習型組織提供動力。共同愿景使員工有了明確的奮斗方向，也是組織凝聚力的源泉所在。2、開展團隊學習，提高企業(yè)知識管理水平，尤其是加強過程學習和隱性知識的學習。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的一個重要步驟就是打破原來的條塊分割局面，創(chuàng)造一個便于組織全體員工合作交流，互相學習的環(huán)境。通過開展團隊學習活動，促進學習與工作的融合。3、進行人力資源整合，優(yōu)化組織結構，加強組織溝通，提高人力資源利用的效率。4、培育學習型組織企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的無盡動力。成功的企業(yè)文化可以把員工的價值觀整合到一起，形成具有自己特色的、員

29、工高度認同的企業(yè)的目標和文化。使員工將企業(yè)的生存發(fā)展當做自己不可推卸的責任和使命，從而實現(xiàn)自我工作，自主管理。學習型組織企業(yè)文化的特點是：它是一種鼓勵個人學習和自我超越的企業(yè)文化；它是一種促進建立共同愿景和團隊學習的企業(yè)文化；它是一種強調開放、創(chuàng)新、應變的企業(yè)文化。國內企業(yè)可以通過以下幾個步驟培育企業(yè)文化：（1）樹立、倡導學習型的價值觀。建立激勵機制，鼓勵員工時刻保持強烈的競爭意識和對學習的執(zhí)著追求，并具有調整精神和進取心。（2）營造有助于組織和員工終生學習、知識共享的文化氛圍。（3）鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的文化環(huán)境。（三）維持階段1、變革評估，展示成效。在完成學習型組織文化的培育后，意味著變革活

30、動取得初步成效，這時要對變革成效進行評估，通過反饋調整變革策略，并及時展示所取得的成果以獲得組織中更多的支持。2、鞏固成果，持續(xù)完善。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織是一個長期不斷改進、完善的過程。進入創(chuàng)建的維持、發(fā)展階段，并不是變革過程的結束，而是新的開始，需在以下幾個方面加以完善、修正：（1）制度的創(chuàng)新和完善是維持學習型組織的重要保證。（2）企業(yè)領導層要保持持續(xù)有力的推動。（3）利用反饋修正變革程序。五、國內外企業(yè)構建學習型組織的成功案例（一）案例一：微軟公司學習型組織的構建 1975年，美國微軟公司創(chuàng)辦之初，產品僅有一種，員工三名收入16000美元，可20年后的1995年，微軟公司一躍成為風靡全世界的

31、巨型高科技公司，擁有產品200多種，雇員17800多名，其中3000多名是百萬富翁，比爾·蓋茨成為世界首富，至今微軟公司的地位還是無人撼動。美國麻省理工學院的管理學教授M·科索馬羅和南加州大學的R·塞爾比合作調查研究，寫了一本微軟的秘密，披露了微軟公司成功的“七大秘訣”，其中一條就是以知識管理（團隊學習）為切入點創(chuàng)建學習型組織。微軟是如何創(chuàng)建學習型企業(yè)的呢？首先是有正確的“學習理念”。微軟提出的理念是：學習是自我批評的學習，信息反饋的學習、交流共享的學習。為此，微軟提出了四個原則：第一、系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產品中學習。為此開展五大活動：1、事后分析活動。

32、它要求每個項目組、每個產品部門開發(fā)一個產品、完成一個項目都要寫一份事后分析報告，著重揭露存在的問題，通過自我批評進行學習。2、過程審計。審計，國內企業(yè)單位都在搞，但是僅把審計作為一項重要的工作。而在微軟，審計人員在審計過程中一再告訴被審計對象：我們的審計過程是一個技術交換過程，是發(fā)現(xiàn)先進典型的過程，是學習的過程。3、休假會活動。主要目的是交流信息、對付難題、提高技巧、學習文件。4、小組間資源共享活動。5、“自食其果”活動。微軟要求自己的員工首先使用自己開發(fā)的產品，通過這樣來進行自我反思、自我批評，從而得到學習。第二、通過數(shù)量化的信息反饋學習。第三、以客戶信息為依據(jù)進行學習。第四、促進各產品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學習成果。微軟的成功在于其強大的學習力和調整能力，微軟員工在其組織中能找到自身的價值并快樂的、主動地去學習去提高，微軟公司成功創(chuàng)建學習型組織的策略是國內企業(yè)創(chuàng)建活動的一個很好的借鑒。（二）案例二：安徽江淮汽車集團學習型組織的構建 學習型組織理論引進國內后，安徽江淮集團是最先一批進行學習型組織構建探索的企業(yè)之一，也是創(chuàng)建比較成功的一個企業(yè)，江淮汽車公司連續(xù)9年以年均50%多的速度增長，增幅位居全國汽車行業(yè)前列，形成“江淮現(xiàn)象”，而這與江淮公司學習型企業(yè)的建設息息相關。第一、人才戰(zhàn)略正當很多企業(yè)負責人感嘆“現(xiàn)在大企業(yè)里，人們的責任感、敬業(yè)精神正在