精品資料（2021-2022年收藏）管理咨詢專家趙梅陽：大型央企財務(wù)審計管控體系方案

1、管理咨詢專家趙梅陽:大型央企財務(wù)審計管控體系方案 目錄第一章 財務(wù)審計管控體系的設(shè)計原則2第二章 財務(wù)審計管控體系母子公司權(quán)責劃分421本部組織架構(gòu)及主要分工422 一類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分623二類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分1024三類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分13第三章 財務(wù)審計管控體系的實施1431財務(wù)制度1432財務(wù)人員1533財務(wù)權(quán)限1734監(jiān)察審計22第四章 財務(wù)審計管控體系的主要流程2341 財務(wù)指標分析管理流程2442財務(wù)負責人委派及述職管理流程2543資金計劃管理流程2644會計核算管理流程2745財務(wù)分析管理流程2846資產(chǎn)管理流程2947經(jīng)濟效益審計管理流程3048專項審計管理流程3

2、149離任審計管理流程325 第一章 財務(wù)審計管控體系的設(shè)計原則依據(jù)財務(wù)審計管控體系設(shè)計的相關(guān)理論及實踐，使所屬企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。同時為了加強監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的國有資產(chǎn)顯性或隱性流失, 形成XX集團一盤棋，達成“大財務(wù)”的概念。在操作手法上可以采取財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度，預(yù)決算管理以及配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財務(wù)指標等方面的控制和管理。構(gòu)建XX集團母子公司財務(wù)審計管控體系，遵循以下五大基本原則。原則一：產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)的結(jié)合XX集團財務(wù)審計管控應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)為基本依據(jù)，集團母子公司是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，集團母公司對子公司的控

3、制權(quán)與管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身，這是受到國家法律保護的。因此，構(gòu)建母子公司財務(wù)審計管控體系，應(yīng)該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，來確定對下屬公司財務(wù)審計管控體系。原則二：高級專業(yè)人才與職能人員的互補財務(wù)審計管控應(yīng)該匹配集團本部較高專業(yè)財務(wù)人員，以實施母子公司的財務(wù)管控。在實施過程中，相應(yīng)充實財務(wù)審計管控的職能部門人員，使管控的職能落實到位。原則三：組織的流程化管理與權(quán)責相匹配財務(wù)審計管控基于組織的流程化管理，管控的權(quán)責分配涉及XX集團、XX集團董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門、各下屬公司。各層級母子公司在財務(wù)審計管控活動中扮演不同的角色。原則四：分類財務(wù)審計管控的原則依據(jù)分子公司

4、兩個維度將XX集團分子公司進行分類管理，所有分子公司將分為三類。兩個維度包括，戰(zhàn)略相關(guān)性和股權(quán)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略相關(guān)性，體現(xiàn)了公司未來對于公司業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一分類管理，積極培養(yǎng)核心重點業(yè)務(wù)，培育中型產(chǎn)業(yè)，以及逐步處理小型業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向。股權(quán)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了母公司對于分子公司的管控程度，與戰(zhàn)略相關(guān)性程度越高的業(yè)務(wù)，越要加強管控。第一類企業(yè)，業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略相關(guān)性較強，屬于集團未來重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，集團進行嚴格控股管理。第二類企業(yè)，業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略相關(guān)性一般，需要總部進一步的培養(yǎng)，并依據(jù)該業(yè)務(wù)未來發(fā)展情況，放入第一類企業(yè)進行重點發(fā)展或者退出。第三類企業(yè)，業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略相關(guān)性差，不屬于集團重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，集團進行參股管理

5、，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況放入第二類企業(yè)或退出。原則五：權(quán)變思想貫穿始終在財務(wù)審計管控過程中，要保證管控工作的高效率，在環(huán)境條件、管理對象和管理目標三者發(fā)生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化，即管理手段和方式也應(yīng)該發(fā)生變化。母子公司財務(wù)審計管控體系也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結(jié)，借鑒學習企業(yè)內(nèi)外部的先進管理經(jīng)驗，不斷完善和發(fā)展。母子公司的財務(wù)審計管控的焦點問題是：在財務(wù)審計管控原則的基礎(chǔ)上，如何保障財務(wù)運作靈活性的同時，又要求可控性。第二章 財務(wù)審計管控體系母子公司權(quán)責劃分21本部組織架構(gòu)及主要分工一、 組織機構(gòu)二、主要分工1、決策部門：財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)預(yù)算委員會，總經(jīng)

6、理，董事會，XX集團。董事會/董事長：主要通過授權(quán)管理制度進行管控，對公司總經(jīng)理提請的財務(wù)預(yù)算進行批準執(zhí)行。XX集團作為XX集團的實際出資人，通過XX集團董事會董事長來行使XX集團的權(quán)利?？偨?jīng)理：公司財務(wù)管控工作全面負責，包括審批各種會計管理體制及政策及合并財務(wù)報表，組織開展集團年度預(yù)算編制工作，在董事會授權(quán)內(nèi)審批銀行貸款籌資方案及計劃，審批外派財務(wù)人員方案及權(quán)限內(nèi)的資金審批權(quán)，年度采取預(yù)算審核權(quán)，年度預(yù)算內(nèi)調(diào)整的審批權(quán)等以及經(jīng)營責任、專項審計及離任審計計劃的審批。財務(wù)預(yù)算委員會：主要審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性；監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況，研究、規(guī)劃公司預(yù)算體系；審核會計管理體

7、制及政策；審核XX集團整體財務(wù)報表及分析報告；定期組織召開預(yù)算專題會，研討預(yù)算制定和執(zhí)行情況，在授權(quán)內(nèi)根據(jù)實際進行滾動調(diào)整；審核資金運營管理方案，審核款項支付；定期召集財務(wù)分析專題會，研議專項議題。2、職能部門：財務(wù)產(chǎn)權(quán)部、監(jiān)察審計部。財務(wù)產(chǎn)權(quán)部：負責集團公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；通過統(tǒng)一對外融資籌集集團和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金，統(tǒng)一調(diào)配集團及各下屬公司資金；擬訂會計管理體制及政策，經(jīng)XX集團總經(jīng)理審批后組織執(zhí)行；擬定財務(wù)報告格式規(guī)范，組織編制XX集團合并財務(wù)報表及分析報告，指導(dǎo)、審核下屬公司財務(wù)報表及分析報告；組織開展XX集團年度預(yù)算編制工作，涉及預(yù)算季度計劃、月度計劃及滾動調(diào)整；審核

8、下屬企業(yè)預(yù)算并監(jiān)督實施；編制銀行貸款籌資方案及計劃，組織執(zhí)行；組織編寫XX集團整體資金運營方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后組織實施；編制XX集團的節(jié)稅優(yōu)化設(shè)計方案；編制外派財務(wù)財務(wù)人員方案，并組織實施。監(jiān)察審計部：監(jiān)控內(nèi)部財務(wù)體系，審核財務(wù)數(shù)據(jù)，進行審計管理；檢查各職能部門、各下屬公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況、根據(jù)實際情況提出修訂意見；組織日常業(yè)務(wù)內(nèi)審，對XX集團外派財務(wù)人員實施監(jiān)督；選擇、組織、協(xié)調(diào)外部審計機構(gòu)開展審計工作；編制經(jīng)營責任、專項及離任審計計劃，報批后組織實施、最終提交審計報告。3、支持部門：綜合管理部、運營管理部、下屬公司等。綜合管理部：集團財務(wù)審計管控實施所需人力資源規(guī)劃，行政支持，外派財務(wù)人員

9、的任命、外派手續(xù)辦理，協(xié)助考核等。運營管理部：有效傳遞公司上下的信息，配合編制集團年度預(yù)算，配合審核下屬企業(yè)對口預(yù)算，執(zhí)行本部門階段性預(yù)算計劃和按照預(yù)算會議要求滾動調(diào)整。下屬公司：可以就會計管理體制及政策提供建議，執(zhí)行會計管理體制及政策，編制本企業(yè)財務(wù)報表及分析報告，研議專項議題，牽頭編制本企業(yè)。 22 一類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分權(quán)責種類XX集團本部權(quán)責一類企業(yè)董事會/董事長總經(jīng)理辦公會/總經(jīng)理總會計師財務(wù)產(chǎn)權(quán)部/監(jiān)察審計部總經(jīng)理財務(wù)部門財務(wù)制度批準執(zhí)行批準執(zhí)行起草制定公司財務(wù)制度提出參考建議執(zhí)行財務(wù)人員決定集團總會計師任免簽批各級財務(wù)主管任免調(diào)配方案簽批各級財務(wù)主管任免調(diào)配方案制訂集團各級財務(wù)

10、主管任免調(diào)配及專業(yè)職稱聘任方案對本企業(yè)財務(wù)主管任免及財務(wù)人員聘任提出建議推薦建議權(quán)財務(wù)權(quán)限融資管理審批集團5000萬元以上貸款和融資方案及合約簽字審批集團重要(500-5000萬元) 融資及擔保方案審批集團重要500萬元以下融資及擔保方案編制并實施集團各類融資方案，審定集團500萬元以下融資方案，集中管理集團融資事項按集團審批方案組織實施本企業(yè)融資事項按集團批準方案執(zhí)行本企業(yè)融資事項資產(chǎn)管理重大資產(chǎn)的采購，處置及抵押審批組織、監(jiān)督與檢查集團公司和子公司資產(chǎn)管理工作的權(quán)力，一般資產(chǎn)的采購、處置及抵押審批組織、監(jiān)督與檢查集團公司和子公司資產(chǎn)管理工作的權(quán)力負責集團公司的資產(chǎn)管理，協(xié)助子公司做好資產(chǎn)管

11、理工作管理并經(jīng)營好集團公司投資或委托管理的資產(chǎn)按集團資產(chǎn)管理制度貫徹執(zhí)行資金管理審批特殊資金使用申請；備案所有500萬元以上資金調(diào)度審批集團本部10萬元以上資金使用及下屬公司100萬元以上資金調(diào)度和使用審批集團本部10萬元以下資金使用及下屬公司100萬元以下資金調(diào)度和使用審批集團本部10萬元以下和下屬公司100萬元以上資金調(diào)度及使用；在事先通知后在成員企業(yè)間籌調(diào)資金；備案所有資金調(diào)度事宜審批100萬元以內(nèi)月計劃外資金使用事宜；對抽調(diào)本企業(yè)資金有事先知曉和建議權(quán)負責按批準計劃、申請管理資金使用事宜財務(wù)預(yù)算決定集團年度財務(wù)預(yù)算備案集團月度資金計劃組織審定集團年度財務(wù)預(yù)算，審批集團月度資金計劃組織審

12、定集團年度財務(wù)預(yù)算，審批集團月度資金計劃組織編制集團年度預(yù)算，審核集團年度預(yù)算；編制集團月度資金計劃，審定公司月度資金計劃組織審議年度財務(wù)預(yù)算組織審核月度資金計劃編制本企業(yè)年度預(yù)算，編制月度資金計劃并實施對外擔保審批集團擔?？傤~之外的擔保審批擔保額度內(nèi)下屬子公司的擔保審批擔保額度內(nèi)下屬子公司的擔保審批辦理擔保相關(guān)流程、事務(wù)性工作組織相關(guān)擔保的事項準備相關(guān)協(xié)助資料監(jiān)察審計監(jiān)察統(tǒng)一處理集團的重大法律事務(wù)統(tǒng)一處理集團的重大法律事務(wù)統(tǒng)一處理集團的重大法律事務(wù)審計對集團范圍的財務(wù)收支、效益狀況進行審計對集團、子公司范圍的標準、政策、制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對集團、子公司范圍的標準、政策、制度執(zhí)行情況進行

13、審計監(jiān)督對集團、子公司范圍的標準、政策、制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對本單位各部門的制度執(zhí)行情況進行審計；配合集團公司的審計工作配合協(xié)助執(zhí)行32一、XX集團本部1. XX集團本部對下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況進行審核指導(dǎo)。2. 本部對下屬公司的預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價。3. 本部通過董事會加強對下屬公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理。4. 對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核。5. 根據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)明確費用審批權(quán)限。6. 全面負責XX集團本部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)。7. 下屬公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、

14、破產(chǎn)等決策一律由集團董事會決定。 8. 下屬子公司的財務(wù)負責人由集團委派，接受集團公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。9. 本部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控。10. 集團集中行使對外籌資權(quán)力，由集團公司一頭對外、多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。11. 下屬公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由本部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金。12. 現(xiàn)階段監(jiān)察審計部負責下屬公司的監(jiān)察審計工作。13. 本部將定期或不定期地對下屬公司的財務(wù)收支、內(nèi)部控制制度、經(jīng)營、資產(chǎn)保值增值等進行檢查、監(jiān)督與審計。14. 下屬公司負責人離任時，先要

15、由集團監(jiān)察審計部進行離任審計，并出具審計報告，經(jīng)集團董事會批準后方可離任。15. 每年年中和年終董事會開會時，監(jiān)察審計部均要向董事會作審計報告，審計報告要經(jīng)過董事會討論通過。二、XX集團下屬分子公司1. 集團對下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核，將以確定的指標為依據(jù)。 2. 下屬公司負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值。3. 下屬公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、運輸設(shè)備和限額以上的資產(chǎn)處置報XX集團本部批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自行決定。 4. 根據(jù)下屬公司情況，設(shè)立規(guī)范一致的財務(wù)機構(gòu)和財會體系。5. 下屬公司執(zhí)行集團公司制定的財務(wù)、會計制度。6. 下屬公司按集團公司的規(guī)定及本企業(yè)的實際，

16、確定適當?shù)某杀竞怂戕k法，成本核算辦法需要變更時，需報集團公司批準。7. 下屬公司按照集團公司統(tǒng)一制定的財務(wù)決算報表及合并報表的格式上報月、季、年度決算報表及有關(guān)合并報表資料。8. 對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與總會計師聯(lián)簽制度。9. 下屬公司有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進行分配。 10. 接受集團本部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計，配合開展工作。11. 根據(jù)審計暴露出來的問題加以澄清整改，不斷優(yōu)化提升。23二類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分權(quán)責種類XX集團本部權(quán)責二類企業(yè)董事會/董事長總經(jīng)理辦公會/總經(jīng)理總會計師財務(wù)產(chǎn)權(quán)部/監(jiān)察審計部總經(jīng)理

17、財務(wù)部門財務(wù)制度批準執(zhí)行批準執(zhí)行起草制定公司財務(wù)制度提出建議執(zhí)行財務(wù)人員簽批各級財務(wù)主管任免調(diào)配方案簽批各級財務(wù)主管任免調(diào)配方案制訂集團各級財務(wù)主管任免調(diào)配及專業(yè)職稱聘任方案對本企業(yè)財務(wù)主管任免及財務(wù)人員聘任提出建議財務(wù)權(quán)限融資管理審批集團5000萬元以上貸款和融資方案及合約簽字審批集團重要(500-5000萬元) 融資及擔保方案審批集團重要500萬元以下融資及擔保方案編制并實施集團各類融資方案按集團審批方案組織實施本企業(yè)融資事項資產(chǎn)管理重大資產(chǎn)的采購，處置及抵押審批組織、監(jiān)督與檢查集團公司和子公司資產(chǎn)管理工作的權(quán)力組織、監(jiān)督與檢查集團公司和子公司資產(chǎn)管理工作的權(quán)力負責集團公司的資產(chǎn)管理，協(xié)助

18、子公司做好資產(chǎn)管理工作管理并經(jīng)營好公司資金管理審批特殊資金使用申請；備案所有500萬元以上資金調(diào)度審批集團本部10萬元以上資金使用及下屬公司100萬元以上資金調(diào)度和使用審批集團本部10萬元以下資金使用及下屬公司100萬元以下資金調(diào)度和使用備案所有資金調(diào)度事宜對抽調(diào)本企業(yè)資金有事先知曉和建議權(quán)財務(wù)預(yù)算組織審定集團年度財務(wù)預(yù)算，審批集團月度資金計劃組織審定集團年度財務(wù)預(yù)算，審批集團月度資金計劃組織編制集團年度預(yù)算，審核集團年度預(yù)算組織審議年度財務(wù)預(yù)算組織審核月度資金計劃對外擔保審批集團擔?？傤~之外的擔保審批下屬子公司的擔保審批下屬子公司的擔保審批辦理擔保相關(guān)流程監(jiān)察審計監(jiān)察統(tǒng)一處理集團的重大法律事

19、務(wù)統(tǒng)一處理集團的重大法律事務(wù)。統(tǒng)一處理集團的重大法律事務(wù)。審計對下屬子公司范圍的標準、政策、制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對下屬子公司范圍的標準、政策、制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對子公司范圍的財務(wù)收支、效益狀況進行審計配合集團公司的審計工作一、XX集團本部1. XX集團本部對下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況進行審核指導(dǎo)。2. 本部通過董事會加強對下屬公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理。3. 對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核。4. 下屬公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、破產(chǎn)等決策一律由集團董事會決定。 5. 本部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)

20、控。6. 集團集中行使對外籌資權(quán)力，由集團公司一頭對外、多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向下屬公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。7. 現(xiàn)階段監(jiān)察審計部負責下屬公司的監(jiān)察審計工作。8. 下屬公司負責人離任時，先要由集團監(jiān)察審計部進行離任審計，并出具審計報告，經(jīng)集團董事會批準后方可離任。二、XX集團分子公司1. 集團對下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核，將以確定的指標為依據(jù)。 2. 下屬公司負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值。3. 下屬公司執(zhí)行集團公司制定的財務(wù)、會計制度。4. 下屬公司按照集團公司統(tǒng)一制定的財務(wù)決算報表及合并報表的格式上報月、季、年度決算報表及有關(guān)合并報表資料。5. 下屬公司

21、有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進行分配。 6. 接受集團本部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計，配合開展工作。24三類企業(yè)母子公司權(quán)責劃分權(quán)責種類XX集團本部權(quán)責三類企業(yè)董事會/董事長總經(jīng)理辦公會/總經(jīng)理總會計師財務(wù)產(chǎn)權(quán)部/監(jiān)察審計部總經(jīng)理財務(wù)部門財務(wù)制度進行備案財務(wù)人員進行備案財務(wù)權(quán)限融資管理審批集團重要(500-5000萬元) 融資及擔保方案審批集團重要500萬元以下融資及擔保方案編制并實施集團各類融資方案按集團審批方案組織實施本企業(yè)融資事項資產(chǎn)管理重大產(chǎn)權(quán)變更由董事會批準，進行重組產(chǎn)權(quán)變更批準及提交董事會對產(chǎn)權(quán)變更方案進行審議

22、負責集團公司的資產(chǎn)管理管理并經(jīng)營好公司資金管理進行備案財務(wù)預(yù)算進行備案組織審議年度財務(wù)預(yù)算組織審核月度資金計劃對外擔保批準按照自有股權(quán)比例的份額進行擔保的審批批準按照自有股權(quán)比例的份額進行擔保的審批進行備案監(jiān)察審計監(jiān)察進行備案審計進行備案一、XX集團本部1. 下屬公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、破產(chǎn)等決策一律由集團董事會決定。 2. 本部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控。3. 集團集中行使對外籌資權(quán)力，由集團公司一頭對外、多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。二、XX集團下屬公司1. 集團對下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核，將以確定的指標為

23、依據(jù)。 2. 下屬公司執(zhí)行集團公司制定的財務(wù)、會計制度。3. 下屬公司按照集團公司統(tǒng)一制定的財務(wù)決算報表及合并報表的格式上報月、季、年度決算報表及有關(guān)合并報表資料。4. 下屬公司有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進行分配。 第三章 財務(wù)審計管控體系的實施31財務(wù)制度XX集團在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況建立以XX集團會計政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序，財務(wù)報告制度與分析評價標準等，在基于現(xiàn)有信息化的基礎(chǔ)上將下屬子公司的財務(wù)管理納入到統(tǒng)一的財務(wù)審計管控體系中。XX集團內(nèi)部財務(wù)制度，

24、是集團各層面在以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一開展財務(wù)活動的行為準則。主要包括：發(fā)票管理辦法、會計檔案管理辦法、勞務(wù)收入管理辦法、擔保管理辦法、會計報告管理辦法、資金集中管理辦法、貨幣資金管理辦法、貸款管理暫行辦法、成本費用管理暫行辦法、預(yù)算管理暫行辦法、財務(wù)清查制度、會計電算化管理辦法、財務(wù)分析制度、應(yīng)收及預(yù)付款項管理辦法、審計工作基本規(guī)定、審計工作程序、任期經(jīng)濟責任審計管理辦法、審計檔案管理辦法、建設(shè)項目審計管理辦法、招標監(jiān)督管理辦法共20余項內(nèi)部財務(wù)制度。另外，還有諸多需要完善，如借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策，子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度及財務(wù)信息報

25、告制度（事前、事中、事后）等。XX集團充分利用統(tǒng)一財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現(xiàn)標準化財務(wù)分析。財務(wù)會計管控體系所涉的部分業(yè)務(wù)模塊制度可參照下表進行對照完善。預(yù)算管理預(yù)算、審核、預(yù)算編制、資金預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制會計核算憑證管理、記賬核算、成本核算、審核監(jiān)督、會計制度財務(wù)管理貨幣資金管理、應(yīng)收賬款管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理投融資管理投資效益分析、投資決策管理、投資后管理、融資管理監(jiān)察審計預(yù)算審計、投資審計、財務(wù)審計、經(jīng)濟責任審計、離任審計32財務(wù)人員XX集團本部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表

26、集團對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團本部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使XX集團作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務(wù)人員進人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到XX集團書面認可。對于三類企業(yè)，XX集團原則上不委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理，但是需要將財務(wù)人員在集團本部備案。財務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，

27、確定初步人選，提出建議性意見，報總經(jīng)理辦公會審批，經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團公司統(tǒng)一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。一、集團本部委派財務(wù)人員管理1、XX集團本部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員（財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團本部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。 2、被委派人員系集團本部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行XX集團財務(wù)制度，并接受集團本部的考評。3、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。二、財

28、務(wù)委派人員的主要職責1、在財務(wù)管理方面：1) 制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。2) 對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。3) 對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。4) 對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策。2、在財務(wù)監(jiān)督方面：1) 完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。2) 監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經(jīng)紀律的行為承擔相應(yīng)責任。3) 定期向委派部門報

29、告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀事項。三、財務(wù)委派人員的考核與評價1、考評機構(gòu)集團總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，集團綜合管理部是考核的組織機構(gòu)，集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。2、考評對象所有財務(wù)委派人員。3、考評內(nèi)容任務(wù)績效指標：包括關(guān)鍵業(yè)績指標（定量）、工作目標設(shè)定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權(quán)重不同。4、考評周期財務(wù)負責人進行年度考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和年度考核。5、考評方式綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。33財務(wù)權(quán)限 財務(wù)權(quán)限將從融資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)預(yù)算及對外擔保等方面進行財

30、務(wù)審計管控體系的財務(wù)權(quán)限的說明。一、融資管理企業(yè)融資一般包括股權(quán)融資與債務(wù)融資兩大方式。一類企業(yè)股權(quán)融資完全由集團本部決定，二類企業(yè)和三類企業(yè)的股權(quán)融資只能通過XX集團的外派董事發(fā)表意見發(fā)揮作用。因而對于母子公司的融資管理主要指債務(wù)融資。企業(yè)融資由集團本部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項做出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。二類企業(yè)及三類企業(yè)重大融資決策由下屬公司董事會做出，集團本部通過XX集團派駐的董事將相關(guān)融資事項呈報XX集團研究討論后表決。融資方案最后報XX集團備案。對于二類企業(yè)及三類

31、企業(yè)，在公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度。三類企業(yè)限額內(nèi)的日常經(jīng)營性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出，董事會審批。對于下屬公司融資活動，根據(jù)融資項目審核流程，按照方案提出、審查論證、審議決策、審批實施四個步驟進行管理。方案提出指下屬公司在未簽訂任何具有法律效力的合同、協(xié)議及未進行任何實際融資之前，備齊資料，交XX集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部。其中資料包括：融資款項的用途及用款項目背景情況、用款與還款計劃、融資數(shù)量與債權(quán)人、擔保方式與內(nèi)容、用款項目經(jīng)濟性與還款能力分析等事項。審查論證指集團公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部在收到全部資料后，組織審查基本情況，比較選擇不同的融資方案，對方案的疑點、隱患提出質(zhì)

32、詢，評價方案執(zhí)行人的資格及能力，提出建議，并出示專業(yè)意見報總經(jīng)理。審議決策指融資金額在500萬元以下（含500萬元）的項目，由總經(jīng)理辦公會直接形成決議；融資金額在500萬元以上（不含500萬元）1000萬元以下的項目，總經(jīng)理辦公會形成決議報集團董事會審批；1000萬元以上（不含1000萬元）的項目報集團董事會審議。 對于實行審核制的融資活動，審批實施按以下權(quán)限進行： 對一類企業(yè)的融資項目，由總經(jīng)理辦公會形成的項目決議或集團董事會審議形成的項目決議，經(jīng)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部傳達到一類企業(yè)的執(zhí)行董事，由下屬公司直接實施； 對二類企業(yè)的融資項目，由總經(jīng)理辦公會形成的項目決議報集團董事長審批，1000萬元以下（含

33、1000萬元）審議形成的項目決議，經(jīng)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部傳達到下屬公司的外派董事，由外派董事在子公司董事會上表決，審批通過后由子公司具體實施；集團董事會形成的1000萬元以上（不含1000萬元）項目的決議要在子公司股東會上進行審議，通過后由子公司具體實施。三類企業(yè)需要融資的事后在XX集團本部備案。二、資產(chǎn)管理集團本部從財務(wù)角度對子公司進行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會計政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等；從價值角度加強對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象；同時，XX集團應(yīng)對子公司存貨計價方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產(chǎn)進行不定期的抽樣盤查。對于一類及二類企業(yè)來說，

34、固定資產(chǎn)實行預(yù)算管理，未列入預(yù)算的購置XX集團不予以批準。新增的固定資產(chǎn)要有可行性分析，在購置之前，要寫出請購報告。經(jīng)歸口管理部門初審后，上報XX集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部。預(yù)算外項目確為企業(yè)經(jīng)營活動急需，需報經(jīng)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部及歸口管理部門會簽后，報XX集團總會計師和總經(jīng)理會簽。對于二類及三類企業(yè)，嚴格執(zhí)行企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定，如果企業(yè)屬于兩個及兩個以上國有資本出資人共同設(shè)立的企業(yè)，由國有資本出資額最大的出資人所在的出資企業(yè)依據(jù)其產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系申請辦理產(chǎn)權(quán)登記。如XX集團屬于最大的國有資本出資人，則需對產(chǎn)權(quán)申請辦理產(chǎn)權(quán)登記，如XX集團不屬于最大國有資本出資人，則要求在產(chǎn)權(quán)登記后進行資產(chǎn)的重大變動進行備案。三、

35、資金管理資金管理主要從資金管理的原則、資金管理的方式、資金計劃管理、資金支出的審批權(quán)限進行分開說明。1、資金管理原則在公司的發(fā)展過程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應(yīng)突出的是集中性原則，成熟期應(yīng)突出的是求利性原則，而集中性原則和權(quán)變性原則又是貫穿于整個發(fā)展戰(zhàn)略實施每一個環(huán)節(jié)的基本要求。鑒于XX集團戰(zhàn)略的定位，需要強大的資金資源作為協(xié)同效應(yīng)的平臺，XX集團應(yīng)該采取財務(wù)集中的資金控制策略。集中性原則體現(xiàn)集權(quán)思想，保證在公司整體范圍內(nèi)控制并合理配置公司可使用的全部資金，從而實現(xiàn)控制公司整體財務(wù)風險、實現(xiàn)公司利益最大化協(xié)同性原則不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實現(xiàn)資金的協(xié)同，保證公司資金系統(tǒng)的穩(wěn)定

36、和有序權(quán)變性原則資金管理及時根據(jù)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。在公司的調(diào)整期，對資金要集權(quán)管理；在發(fā)展期，公司對資金可適當放權(quán)，但不能完全放權(quán)求利性原則公司應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)2、資金管理的方式從資金管理的特點來看，有多種資金集中管控方式，其中包括統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設(shè)立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式、設(shè)立財務(wù)公司方式。統(tǒng)收統(tǒng)支方式集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在財務(wù)產(chǎn)權(quán)部門，各子公司不單獨設(shè)立帳號，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在公司本部相關(guān)人員手中統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于

37、調(diào)動各層次的積極性，影響經(jīng)營的靈活性和效率。撥付備用金方式集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部報銷以補足備用金與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，但是仍不獨立設(shè)置財務(wù)產(chǎn)權(quán)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部門，超范圍和超標準的支出必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準。設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心通常是集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)產(chǎn)權(quán)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。設(shè)立財務(wù)公司方式財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金

38、融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務(wù)。XX集團可以考慮通過設(shè)立資金結(jié)算中心的方式對資金進行集中管理控制。成立資金結(jié)算中心：對一類企業(yè)和二類企業(yè)的資金集中管理，各公司收到現(xiàn)金收入時都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。下屬公司嚴格按照中國人民銀行規(guī)定的銀行賬戶管理辦法和公司有關(guān)規(guī)定開立賬戶，不得在非經(jīng)營所在地銀行開立賬戶。各下屬公司除基本賬戶、一般存款帳戶、臨時存款帳戶、專用存款帳戶外，未經(jīng)XX集

39、團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部書面同意，一律不準在銀行開立其他賬戶。對確因需要在銀行開立其他賬戶的，必須報公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部書面批準。各下屬公司分別在XX集團財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團作為法人單位在XX集團財務(wù)公司設(shè)立總賬戶。結(jié)算中心對總賬戶下各下屬公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理。結(jié)算中心負責資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，對子公司資金的支付進行審核批準，由各子公司具體操作業(yè)務(wù)流程。對于一類企業(yè)及部分二類企業(yè)來說，統(tǒng)一對外籌資，辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成

40、本或利息收入，可以實行收支兩條線。核定各公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出申請。3、資金計劃管理資金計劃根據(jù)資金收入計劃、資金支出計劃來預(yù)測資金的多余或不足，資金計劃是在其他各項業(yè)務(wù)及職能計劃的制定基礎(chǔ)上做出的。XX集團本部和下屬子公司應(yīng)該每月做出資金計劃，報集團公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部及有關(guān)資金結(jié)算中心，以便作出資金安排。4、資金支出的審批權(quán)限控制資金支出權(quán)限控制的原則包括：事前控制和事后監(jiān)督相結(jié)合、區(qū)別對待原則及重要性原則。事前控

41、制和事后監(jiān)督相結(jié)合指公司所有的資金款項在支出之前必須有相關(guān)責任人審批，支出之后，也應(yīng)由相關(guān)責任人對實際支付款項進行審核；區(qū)別對待原則指根據(jù)不同子公司的現(xiàn)狀及在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位采取不同的控制力度，對各子公司區(qū)別對待；對不同事項區(qū)別對待；重要性原則指對于子公司的事項，公司只對重大事項進行審批，級別越高的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)徟鷻C構(gòu)，審批的事項越重大。對于一類企業(yè)、二類企業(yè)來說，資金支出中需集團公司審批的事項包括：重大資產(chǎn)購置、重大采購支出、對外投資、對外借款、擔保、工資總額、其他重大支出。四、財務(wù)預(yù)算XX集團采用全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預(yù)測

42、，另外還需編制月度滾動預(yù)算，即每月編制后三月的滾動預(yù)算。對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況按月/季/年度進行跟蹤、分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。對于XX集團的預(yù)算的編制期及執(zhí)行期，年度預(yù)算的編制期為預(yù)算執(zhí)行期前一年的10月初。預(yù)算的執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日。集團實行財務(wù)預(yù)算管理，所有的財務(wù)收支都納入預(yù)算。預(yù)算編制采取自上而下與自下而上相結(jié)合的原則。各職能部門應(yīng)在年度工作計劃確定的前提下，根據(jù)年度工作計劃來確定年度的費用預(yù)算，確保年度費用預(yù)算既能保證本部門工作計劃的完成，又能夠做到經(jīng)濟、節(jié)約。費用分定額費用與非定額費用來控制。以年度目標為依據(jù)，公司本部及各子公司制定財務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù)，在本部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分。公司財務(wù)部通過總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財務(wù)預(yù)算，可保證公司年度戰(zhàn)略計劃的具體落實。XX集團各部門、下屬公司每年10月份根據(jù)XX集團總體經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略部署，按照XX集團統(tǒng)一要求，編制下年度資金預(yù)算；集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部匯總編制集團年度資金預(yù)算，報集團董事會批準。公司下月資金預(yù)算并上報XX集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部會同