總公司對(duì)分公司管理的主要模式與財(cái)務(wù)控制

1、總公司對(duì)分公司管理的主要模式與財(cái)務(wù)控制一、前言財(cái)務(wù)管理是確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要前提，而財(cái)務(wù)控制則是確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)，制定 財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的重要保證。具體的說(shuō)，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)比較規(guī)范、難度高的綜合性 管理工作。因此。財(cái)務(wù)控制工作的管理優(yōu)劣、效果好壞都將影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)狀況。財(cái) 務(wù)控制盡管隸屬財(cái)務(wù)范疇，但他的目的不在于直接獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，而是起到積極的 防范作用，保證企業(yè)財(cái)務(wù)合法合規(guī)合理發(fā)展，消除在企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展中的隱患，規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn) 營(yíng)，以此來(lái)提升企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益。二、財(cái)務(wù)控制定義財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè) 目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)

2、計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)理論認(rèn)為企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)以 及它所反映的企業(yè)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價(jià)值最大化）。財(cái)務(wù) 控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配 置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定財(cái)務(wù)控制目 標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證，所以財(cái)務(wù)控制將服 務(wù)于企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。從目前財(cái)務(wù)控制發(fā)展上看，財(cái)務(wù)控制不僅屬于財(cái)務(wù)管理部門和企業(yè)的管理層的管理責(zé) 任，更重要屬于出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。事實(shí)上，隨著現(xiàn)代化進(jìn)程 的加快，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的建立早已被提到發(fā)展的日程上

3、來(lái)，總公司對(duì)分公司實(shí)施 財(cái)務(wù)控制，不僅僅有利于完善公司法人結(jié)構(gòu)治理，也有利于促進(jìn)公司內(nèi)部管理制度的完善, 一舉兩得。三、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)方向無(wú)論是財(cái)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價(jià) 值最大化這個(gè)中心點(diǎn)，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？偣緦?duì)分公司實(shí)施財(cái)務(wù) 控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨(dú) 立的法人資格，其風(fēng)險(xiǎn)由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時(shí)間較短，存在著財(cái)務(wù)制度 不健全，財(cái)務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司 因財(cái)務(wù)管理失真或存在較大問(wèn)題，就會(huì)對(duì)總公司的財(cái)務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，

4、同時(shí)也會(huì)影響 總公司的未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對(duì)分公司財(cái)務(wù)的控制勢(shì)在必行。從我國(guó)目前企業(yè) 長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來(lái)看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時(shí)候分公司的 營(yíng)利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此, 從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來(lái)將會(huì)作為公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。綜上 所述，總公司對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制都對(duì)公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對(duì)分公司管理主要模式（一）一種模式總公司把分公司作為二級(jí)核算單位來(lái)管理（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管 理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、

5、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管 理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過(guò)安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地 控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重 權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本； 但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動(dòng)分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的 積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場(chǎng)拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚 至失誤。（二）第二種模式是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體

6、來(lái)管理（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求 的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分 配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的 工作積極性，克服權(quán)力過(guò)分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)了解真實(shí)情況，更談不上遇上問(wèn)題及時(shí)處理， 其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控。另各分公司各自為陣，大局意識(shí)淡薄，只顧自己的小集體， 總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。（三）第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管

7、理（集分并舉模式）也就是說(shuō)，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具 體作法：分公司的財(cái)務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對(duì)外 市場(chǎng)開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財(cái)務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同 管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對(duì)分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對(duì)總 公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指 定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的 企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實(shí)際操作。本人認(rèn)為

8、，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響 總公司的整體戰(zhàn)略步署。五、總公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：（一）分公司財(cái)務(wù)管理上實(shí)行委派制會(huì)計(jì)委派制一是可以防止會(huì)計(jì)信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地?cái)[脫了會(huì)計(jì) 人員與單位之間的依附關(guān)系，使會(huì)計(jì)人員的工作相對(duì)獨(dú)立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范 圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財(cái)務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與 分公司經(jīng)理分別向總公司匯報(bào)，互相制約。（二）實(shí)行預(yù)算管理體系預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行 狀況和未來(lái)資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)

9、預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實(shí)的安 排到每個(gè)分公司，并對(duì)各個(gè)分公司的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督。（三）實(shí)行收支兩條線管理作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨 款和工程款必須通過(guò)收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過(guò)費(fèi)用專戶，不得互相串用。（四）加大對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理的審計(jì)審計(jì)對(duì)于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的 作用。從而防范分公司的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險(xiǎn)。具體作法每年定期與不定期到 分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。（五）建立獎(jiǎng)罰并重管理機(jī)制為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎(jiǎng)罰管理機(jī)制必不可少。通過(guò)獎(jiǎng)罰機(jī)制 的實(shí)施，可以使公司員工

10、的個(gè)人追求與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對(duì)促使分公司管理 者和財(cái)務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并自覺為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目 標(biāo)而努力工作。建立獎(jiǎng)罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對(duì)獎(jiǎng)罰 機(jī)制最為有效的方法，就是建立績(jī)效考核體系，通過(guò)各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對(duì)比出 分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。同時(shí)，為完善發(fā)展需要，諸如個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計(jì)入到分公司管理者績(jī)效考核制 度之中。六、結(jié)束語(yǔ)實(shí)踐證明，企業(yè)在財(cái)務(wù)控制能力上的提升，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展具有重要意義。但是，在 制定財(cái)務(wù)控制管理制度時(shí)，一定要積極同企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上不斷完 善?？偣竞头止局g一定要密切聯(lián)系，加強(qiáng)總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)調(diào)控