如何做最好的中層

1、如何做最好的中層一、中層的作用和培養(yǎng)v1、中層的作用：v中層是執(zhí)行高層的決定，更重要的是要去“聽、想、看、問、說、做”高層沒有說明白的事。v中層是推動基層想做的事，更重要的是要去“聽、想、看、問、說、做”基層沒有說明白的事。v中層要將高層說的事放大，要將基層說的事情放大。v2、中層的能力：v中層的2種能力：v(1)監(jiān)督力：替高層監(jiān)管。監(jiān)管什么：注意關(guān)鍵點。v什么是關(guān)鍵點：問題的原因，原因的原因，根本原因。v(2)指導力：v中層干部的3個條件：凝聚力（團隊精神）、親和力（要嚴格不要苛刻，要威不要兇）、創(chuàng)意（改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和提高效率的一些做法）。v3、中層的競爭和淘汰：v正確的淘汰機制：如

2、果公司有7個中層崗位，候選人的培養(yǎng)應(yīng)該準備10個，30%的富余。v干過副職以后，在上升前，應(yīng)該有一個過渡職務(wù)。v例如：副經(jīng)理代理經(jīng)理經(jīng)理高級專務(wù)（過渡崗位）副總v接班梯隊：每一個干部都要有接班人（AB角），每一個干部應(yīng)該培養(yǎng)自己的接班人（干部儲備）。v儲備干部（后備干部）：具備相應(yīng)能力和條件，只是暫時沒有機會的干部。v儲備干部距離那個崗位有多遠，要量化出來，不能用形容詞，用分數(shù)量化。v4、中層干部的扶植（培養(yǎng)）：v中層干部的能力是高層培養(yǎng)、教育、引導的。高層用很多時間用于對中層的引導，與中層的交流、培訓。v半年或者年底，在公司開展一次檢查：檢查中層、高層對下級的能力、效率有多大的提升，下級的提

3、升對企業(yè)的貢獻如何？v中層及以上干部職業(yè)化評估：v(1) 職業(yè)化的技能，30分； （2）職業(yè)化的形象，25； （3）職業(yè)化的態(tài)度，25分； （4）職業(yè)化的道德，20分。v每項分數(shù)可以根據(jù)需要調(diào)整。總分在75分以下的，應(yīng)當注意提升、學習、改進。v把最差的分數(shù)項找出來，就是公司的短板，然后采取措施解決短板問題。二、中層的觀察和期望 v發(fā)現(xiàn)中層是怎樣做事的，我們希望他們怎么做？v1、對指令的傳達和要求：v（1）中層落實高層的指令和傳達：v讓上司知道你對問題了解的程度和正確性。v讓上司知道他自己發(fā)出指令的正確性、可行性是多少。v為完成這些任務(wù)，你需要多少資源、后勤保障、時間。v（2）中層對基層的指令和

4、傳達：v當你說完以后，要反問下級把問題聽明白了嗎？搞清楚了嗎？允許下級提問。v對下級采用“腦力激蕩法”去溝通和發(fā)掘好的意見。 v2、對供應(yīng)鏈的支持和責任：v有2個供應(yīng)鏈：內(nèi)部、外部。v外部供應(yīng)鏈：對外物資采購、供應(yīng)、發(fā)貨的流程和鏈接。v內(nèi)部供應(yīng)鏈：涉及管理的層次（決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層），部門的責任和權(quán)利，部門之間的相互支持、配合，對下級的監(jiān)管、協(xié)調(diào)、溝通、交流。v（1）總經(jīng)理對中層的鏈接：v每個部門的作用、職責、權(quán)利要理清。v每個部門都知道我派的工作嗎？v每個部門對于我派的工作都有方法嗎？v每個人對安派工作的完成情況，能清楚的反饋嗎？工作進展情況和效果，掌握了多少？v（2）中層對中層（平行部

5、門）的鏈接：v你部門與他部門的分工有無重疊或空白。v如果一個任務(wù)遇到上面主管的重復(fù)或重疊指揮，要注意優(yōu)先順序。v“空白”的處理：要指定一個補位的人（臨時安排，完成上級交辦的臨時性其它工作）。v中層配合度中層配合度：在操作的時候主動負起責任，主動檢討問題，主動與其它部門溝通，把自己部門的利益擺在后面。v把“看板”做在電腦的桌面，一打開就能看見。v采用看板（招牌）管理看板（招牌）管理的方法，是為了防止脫節(jié)、脫鉤。中層應(yīng)當經(jīng)常提醒自己，從上一個流程（步驟）到下一個流程，有沒有脫節(jié)？如何防止脫節(jié)、防止斷裂？為了防止人性的弱點，對于不主動的人，采取什么方法，防止脫節(jié)。v（3）中層對基層：v首先對各個下屬

6、做好權(quán)力分配；v要求下屬在啟動任務(wù)前，說明對工作的理解和對權(quán)力的3種操作方式的掌握。v權(quán)力的3中操作方式：完全自主，不需要請示；有限制的自主，請示同意后可以操作；不能自主，上面沒有同意，不能操作。v請示：不是請示一次，是在每一個環(huán)節(jié)請示一次；請示是報一個框架和范圍，而這個范圍的上下有一個百分比的權(quán)限，或者是授權(quán)范圍；在請示的過程中發(fā)生新的情況，馬上提醒上級和下屬。v當你不在現(xiàn)場的時候，要告訴你的下屬，如何最快的找到你。因為，危機就發(fā)生在一瞬間，必須及時聯(lián)系上司、領(lǐng)導和員工，解決好沖突和危機。v3、中層對自己、對下屬的能力提升：v（1）能力有3種等級：必備能力（上崗的能力），這是最重要的一種；儲

7、備能力（接受新任務(wù)、新項目的能力）；進階能力（上升的能力）。v先搞好必備能力，有機會再提升儲備能力。v對能力不足，采取輔導措施：輔導一種技術(shù)和方法，而不是輔導工作本身（魚和漁的關(guān)系）；資深的干部要擔負起輔導責任；輔導是理論加實務(wù)加操作加人格；輔導是拿本公司過去的經(jīng)驗、案例、失誤，來輔導自己的員工和干部。輔導是一種連續(xù)行為，從觀察、溝通、方法、示范，到陪同作業(yè)、旁邊監(jiān)督和追蹤，是一個系列；輔導是一個長期行為，分成階段和課程，分成不同的等級，做成一個培訓計劃。v（2）上級要當教練，要示威，也要示弱。v示威：碰到問題，要扛起責任，敢于擔當、負責人，顯現(xiàn)魄力。v示弱：當下級做出成績后，上級站在他們的后

8、面，把功勞歸功于下級，上級在后面支持他們、激勵他們。v（3）要統(tǒng)計分析員工出現(xiàn)問題的次數(shù)和嚴重程度。v嚴重度：公司的損失用金額來衡量。如：質(zhì)量損失率、安全損失率。v對員工分成5類：合格（留用）；值得再教育和培養(yǎng)；調(diào)職；待崗；辭退。v正確的調(diào)職方式：這個工作不是他的興趣；這個工作不是他的專長；為了把他培養(yǎng)、提拔起來，需要把他輪崗鍛煉。v不正確的調(diào)職：該員工在這個部門干得不好，就調(diào)整、換崗。v待崗：先把他的工作停下來，或者把他的職務(wù)撤掉。v4、公司的危機反映出中層危機：v第一種危機：核心人員逐漸離開。v核心人員就是客戶最愿意找的人核心人員就是客戶最愿意找的人。v原因：中層干部的領(lǐng)導和指揮有問題。如

9、：不聞、不問、不溝通、不激勵、私心重、攬權(quán)諉過。v只有貼近現(xiàn)場，才能看見實況。改善方法如下：v（1）改善待遇：在人力資源市場中，比平均值高一點；v（2）提拔和獎金；（3）分配紅利；（4）撤換主管：不盡職的主管撤掉。（5）改變工作氛圍；（6）重塑企業(yè)文化；（7）制定時間計劃表：前一個月，提出方案和審查方案；后3個月，實施方案并檢查和檢討實施效果。v一個企業(yè)真正的核心人員只有十分之一，要抓緊留住。v生產(chǎn)企業(yè)的重要功能：市場和銷售；生產(chǎn)和物料；財務(wù)和審計。v第二種危機：公司的基本客戶突然減少。v為什么會減少：中層不注重客戶；對投訴處理不當；沒有和客戶勤于聯(lián)系，沒有了解到客戶的新需求；沒有注意市場信息

10、；沒有改善銷售技巧。v如果對客戶的投訴處理得好，有三分之二的客戶回頭。v注意：我們提供給客戶的東西不叫服務(wù)，客戶需要的東西才叫服務(wù)。v我們每季度或每年年底，應(yīng)當做3件事情：客戶的回頭率有多少；現(xiàn)在比過去，我們用了哪些新方法；以后我們將要采取哪些新方法。v第三種危機：成本越來越高，效益越來越低。v公司大了發(fā)生3種事情：人越來越多，但工作效率越低；分工越來越細，但工作差錯越多（效果差）；成本越來越高，效益越來越低。v成本問題出在哪里：v（1）干部和員工不善于成本結(jié)構(gòu)比較；v（2）不節(jié)約不必要的開支；v（3）不尋求替代方案和資源置換；v（4）沒有目標成本概念。v成本的概念和控制：v(1)成本分成2種

11、：直接成本（與生產(chǎn)和服務(wù)直接有關(guān)），間接成本（與產(chǎn)品和服務(wù)沒有直接關(guān)系）；固定成本，變動成本。v（2）目標成本：也叫標準成本，是一種定額。v（3）歷史成本：過去發(fā)生的成本，把它記錄下來，叫做歷史成本，也叫實際成本。v（4）成本比較：實際成本與目標成本比較；自己的實際成本與同行業(yè)進行比較。v（5）成本控制和節(jié)約：從部門開始，從每一個人開始，從每一次的開支著手，加強控制、節(jié)約、監(jiān)督、考核，實行預(yù)算管理，把需要開支的錢，從最重要的到最不重要的排列出來，第五個以下的都不太重要，從第五個以下砍掉。v第四種危機：產(chǎn)品和服務(wù)競爭力下滑。v競爭力的體現(xiàn)：我們的產(chǎn)品和服務(wù)別人不能替代，我們企業(yè)的本事別人不能模仿

12、。v競爭力下滑與中層的關(guān)系：v1、中層沒有快速反映市場實際情況；v2、沒有向上面報告產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的缺陷；v3、沒有堅持以往的承諾條件；v4、對核心價值正在消失無所謂。v核心價值核心價值：客戶在乎的、又無可取代的價值。v第五種危機：公司擴張后的人員、產(chǎn)銷、物流、資金等，不好管理。v公司擴張后，有3個事情不好管理：人，管不??；錢，管不住；渠道，很難管。v企業(yè)的發(fā)展分成3個階段：創(chuàng)業(yè)、擴張（成長）、守成。因此，在擴張階段注意3件事情：v1、我們有足夠的干部、技術(shù)人員派得出去嗎？v2、我們的補給線能夠延伸出去嗎（物資、原材料等的供給）？v3、我們的競爭力在我們將要擴張投資的領(lǐng)域、行業(yè)、區(qū)域，有競爭力

13、嗎？v打仗是怎么打的：v1、快速移動，臨活轉(zhuǎn)戰(zhàn)；2、以小搏大，集中火力攻擊一個地方；3、搶下的據(jù)點，不能丟掉，建立、鞏固根據(jù)地。4、培養(yǎng)儲備人才，培養(yǎng)各個層次、各種類型的接班人。v第六種危機：供應(yīng)鏈斷裂。v原因：v1、中層與其它部門不主動鏈接；2、與外部的上下游不主動鏈接；3、對鏈接中斷不立刻反饋或發(fā)出警告；4、自己不補位，也不補救；5、沒有定期檢討和改善。v供應(yīng)鏈的管理要從源頭抓起：v1、有好的、附加值高的物資（產(chǎn)品），要自己做；成本高、不太好的東西，給別人去生產(chǎn)；v2、在開工前、開工中、完工后，要全線監(jiān)督。v3、任何生產(chǎn)的產(chǎn)品都是有合同的，要按照合同規(guī)格、條件執(zhí)行。4、在搬運過程中，要符合

14、條件要求。v5、在運輸過程中，要注意運輸工具的條件和它的載位。v6、一直到物資完全交貨為止，中間要注意追蹤，不要有任何意外。7、將物資發(fā)運情況立即報告公司；v8、定期檢討、改善，每月一次。三、中層缺人的時機、類型和困擾v（一）、創(chuàng)業(yè)時期缺少什么人才：v創(chuàng)業(yè)階段的關(guān)鍵是：迅速打開市場（銷售）、資金回籠再用。因此，缺少的是銷售和業(yè)務(wù)規(guī)劃人才。v實現(xiàn)的手段：提成與收入掛鉤，分紅與利潤掛鉤，期權(quán)與未來的股份掛鉤。v（二）、成長階段缺少什么人才：v需要內(nèi)部控制型、標準化作業(yè)、服務(wù)增值人才。v第一個內(nèi)部控制型：出納、會計、財務(wù)監(jiān)管。v第二個內(nèi)部控制型：生產(chǎn)、物料、質(zhì)檢。v第三個內(nèi)部控制型：市場策劃、銷售、

15、大客戶服務(wù)。v市場管戰(zhàn)略，銷售管產(chǎn)品，大客戶服務(wù)管市場、管渠道。v這個階段的重點：各部門溝通、協(xié)作，品質(zhì)向上（標準化作業(yè)），吸引更多客戶（服務(wù)增值）。v常用手段：培養(yǎng)干部并授權(quán)，由銷售走向行銷，建立客戶網(wǎng)絡(luò)。v銷售與行銷的區(qū)別：v銷售（Sales）是想盡辦法把產(chǎn)品賣掉。v行銷(Marketing)是注意市場需要什么。v把客戶的名單統(tǒng)計出來，這是消極的做法。把客戶做成一個生態(tài)網(wǎng)，這才是好的做法。v生態(tài)網(wǎng)：誰是誰的供應(yīng)；誰是誰的需求，誰是誰的零件商；誰是誰的上游，誰是誰的組裝廠；誰是誰的中游，誰是誰的包裝廠；誰是誰的下游。客戶之間的關(guān)系（個人關(guān)系、工作關(guān)系、供求關(guān)系、上下游關(guān)系等），要搞清楚、掌握

16、。v（三）、穩(wěn)定發(fā)展階段需要什么人才：創(chuàng)新、突破、整合資源方面的人才。v這個階段的特征和問題：v1、穩(wěn)定期利潤開始下降了（專家認為：客戶滿意度達到80%-85%及以上最賺錢；滿意度達到95%及以上，不賺錢。為什么？）。2、要開發(fā)新產(chǎn)品（替代品）。3、員工不思進取。4、創(chuàng)業(yè)激情退化。5、戰(zhàn)斗意志渙散；6、產(chǎn)品無差異化。v創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新方法、新渠道、新原料、新組合等，都是創(chuàng)新。v突破：進入另外一個領(lǐng)域空間，或者跳出一個瓶頸，得到一個結(jié)果。v整合資源：對內(nèi)部和外部的人、財、物、技術(shù)、市場等，進行整合、組合，形成新的競爭優(yōu)勢。打破慣性，打破習慣。v常用手段：嫁接成功經(jīng)驗，投入研發(fā)預(yù)算，更換不合格的干

17、部。建立一個機制，形成淘汰增補計劃。v研發(fā)投入：一般說來，投入研發(fā)10萬元，會帶來100萬元收入（10倍的關(guān)系）。研發(fā)預(yù)算要走在銷售的前面。v（四）、衰退期（變革階段）：需要流程再造、企業(yè)重組方面的人才。v成功企業(yè)：在衰退的時候，你是最后一個倒下去的企業(yè)；在經(jīng)濟復(fù)蘇的時候，你是第一個站起來的企業(yè)。v流程再造：作業(yè)流程重新排列（在排列的時候，首先考慮客戶需要的是什么流程，不要考慮本公司的流程），排列出來以后，把需要的部門和人員安插下去。首先要為客戶設(shè)計流程，再來考慮本公司的組織架構(gòu)和人員安排。v企業(yè)重組：打掉重蓋。v這個時期的目標：縮減一切膨脹開支，撤掉不必要的部門和網(wǎng)點，停產(chǎn)或外包非主要產(chǎn)品。v一般情況下，每個公司的膨脹開支占15%，可以縮減。v凡是收入低于支出的網(wǎng)點，沒有擴大銷售份額的網(wǎng)點，沒有差異化、沒有增加新客戶的網(wǎng)點，都是不必要的網(wǎng)點，應(yīng)該撤掉。v撤掉一個網(wǎng)點（辦事處、分公