POM案例沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略方案

1、POM案例：沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略巴西的圣伯納都(Sao Bernardo)地區(qū)，沃爾瑪商業(yè)公司正在思考為什么在皮爾里爾(Peoria)地區(qū)奏效的戰(zhàn)略在圣保羅(SaoPaulo)卻未必成功。沃爾瑪?shù)陌臀鞴緸檫m應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣已經(jīng)做了許多改變：一箱箱的活鮭魚被一種名為蘇西(Sushi)的魚所取代。美式足球被英式足球所取代。腓吉達(feijoada), 種以牛肉與 豬肉的混和物制成的食品現(xiàn)在被放置在食品柜上的顯眼位置。一種標(biāo)價19.99美元的美式牛仔褲也被降到了10美元。不過,與其他策略相比, 適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M口味還算是比較容易的。例如,三年前沃爾 瑪公司提出了“天天低價”的驚人戰(zhàn)略, 以進軍巴西與阿

2、根廷的市場, 而如今這一戰(zhàn)略卻遇 到了一些意想不到的麻煩。充滿競爭的市場似乎并不適應(yīng)沃爾瑪公司的大規(guī)模低價的營銷的策略,不僅如此, 管理上的一些錯誤也對此有相當(dāng)?shù)挠绊?。另? 公司的競爭哲學(xué) “沃爾瑪風(fēng)格”很大程度上引 起了供應(yīng)商與雇員的不滿。大胃口沃爾瑪公司沒有失敗。99年,公司銷售額達1050億美元,利潤達31億美元, 本頓維 爾(Bentonville)，阿肯色(Arkansas),皮希莫斯(Behemoth)都獲利豐厚。公司改進了巴西與阿根 廷的營及其他方面的管理方式。4個新成立公司的規(guī)模比圣保羅與亞耳河地區(qū)的子公司與競爭緩和的中等規(guī)模的城市小一些。鮑勃？L?馬丁(bobL.Marti

3、n)，沃爾瑪?shù)膰H部總經(jīng)理非常有信心，公司最終會成為南美最主要的零售商：“誘人的果實已經(jīng)觸手可及” ，“市場已經(jīng)成熟，敞開大門歡迎我們” 。他還談到公司計劃明 年在巴西與阿根廷增加8個商店,是目前的2倍。沃爾瑪公司的國際化戰(zhàn)略還包括中國, 印尼充滿希望與風(fēng)險的兩個國家。 就其國 內(nèi)來講,沃爾瑪公司面臨著需求下降的趨勢。與公司90年代每年新開辦150家公司的速度 相比, 目前的速度已下降到100家公司左右。 國內(nèi)這樣的需求情況已不能實現(xiàn)公司的營利目 標(biāo),公司把希望寄托于海外市場?！叭绻覀兊膰H化戰(zhàn)略獲得成功,沃爾瑪將會成為現(xiàn)在的兩倍” ,執(zhí)行總裁大刁？D ?格拉斯(DavidD.Glass)說

4、，我們對未來非?？春谩?。迄今為止的小規(guī)模迄今為止,公司60年的國際化規(guī)模還相對較??；1996年,海外銷售額僅占公司年銷售總額的4.8。其中,海外銷售額的大部分來自加拿大,即公司1994年收購的加拿大伍爾沃思公司(Woolworth)，以及墨西哥，即1995年收購的西弗雷(Cifra，SA)。公司目前已有390個商店。去年，國際部銷售利潤有2400萬美元，與1995年1600萬美元的虧損相比，戰(zhàn)績 菲然。馬丁先生預(yù)計今年的情況會更好。格拉斯先生認(rèn)為， 未來的3至5年，公司的海外增長將達到沃爾瑪年總銷售額與利潤 增長額的1/3。沃爾瑪公司南美的16個商店的業(yè)績將會很好的驗證這一點。在加拿大與墨西哥

5、，許 多消費者對交叉柜臺購貨已經(jīng)很熟悉。通過與當(dāng)?shù)氐牧闶凵搪?lián)系，沃爾瑪公司迅速擴大了規(guī)模，降低了成本。而 在南美與亞洲市場，沃爾瑪公司已經(jīng)從競爭激烈的市場上分得一杯羹，該市場曾經(jīng)被兩家當(dāng)?shù)嘏c外國公司所控制， 即巴西的GpdA(Grupo Paode Acucar SA)與法國的家樂福。虧損預(yù)測就零售業(yè)而言，沃爾瑪巴西的合作伙伴魯夾斯(Lojas Americanas SA,預(yù)測今年沃爾瑪在巴西將虧損2000萬美元到3000萬美元，而1995年公司在巴西開業(yè)以來最高的虧損額為4800萬美元。 在阿根廷，公司的管理層承認(rèn)，公司目前在虧損， 但其業(yè)績還是在預(yù)料之中的。 沃爾瑪預(yù)測， 公司在巴西與阿根

6、廷要營 利的話，最早也要在1999年?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)顧客越來越喜愛我們的產(chǎn)品了” ，馬丁先生講。沃爾瑪在巴西奧薩斯科(Osasco)的一個超級中心，去年在所有公司中銷售總額排名第一。在巴西的一個中等城市里貝繞皮雷特(RibeiraoPreto)剛剛開業(yè)的另一超級中心，顧客們已經(jīng)習(xí)慣到商店搶購各種各樣的打折產(chǎn)品，如微波爐與電視機。但其他情況令人難以樂觀。在亞耳河郊區(qū)阿弗蘭德(Avilla neda)的老式超級中心，即使在星期天的購物高峰時間，商店里的顧客也很少。烏戈(Hugo)與瑪里納？法吉Mariana Faojo)對此作出了解釋。他們以鞋子擺放區(qū)為(Carrefour)的產(chǎn)品沒有什么分別。據(jù)一位

7、政府調(diào)查人SupermercadosJumbo SA,那里的產(chǎn)品質(zhì)量好，特別無論質(zhì)量還是價格， 與附近的家樂福商店的產(chǎn)品區(qū)60個商店,大僅如此,家樂福還在價格與促銷手段爭,以求擊敗沃爾瑪公司。沃爾瑪公司的新辦店的經(jīng)理托馬斯Gallegos)印了一些價格廣告的宣傳冊, 不到幾小時, 附近的家樂福店就印出了同樣的價格宣傳單,不僅低幾美分,而且散發(fā)地點就在沃爾瑪停車場的必經(jīng)之路上。經(jīng)理之前一直擔(dān)任得克薩斯例，指出沃爾瑪與附近的家樂福員講，就百貨而言，顧客們更喜愛一家智利開的連鎖店是肉食，非常新鮮。而沃爾瑪公司的強項服裝與家庭用品，別都不大。家樂福目前在阿根廷與巴西共有上與沃爾瑪公司展開激烈競?加利戈

8、斯mas同樣產(chǎn)品的價格競爭太激烈了！ ”加利戈斯說,他本人在做新店的州哈林根(Harlingen)地區(qū)沃爾瑪公司的負(fù)責(zé)人，因而感觸更深。與沃爾瑪在美國的形勢相同, 另一家公司家樂福由于具有規(guī)模優(yōu)勢, 在供應(yīng)商那里可以拿到更優(yōu)惠的價格,因 而其整個銷售價格比較低。 而且家樂福的產(chǎn)品種類較少， 因而管理費用也較低。 以阿根廷的拉普拉塔（La Plata地區(qū)為例，家樂福商店的存貨只有22000種，而沃爾瑪公司卻有58000之多。沃爾瑪公司的馬丁先生對此不以為然， 他認(rèn)為家樂福公司以存貨較少具有的優(yōu)勢只是 短暫的，顧客更看重沃爾瑪公司較多種類的商店可供選擇，“家樂福要想與我們競爭可得費點力氣” 。家樂

9、福對 這一說法未加評論。配送問題目前，沃爾瑪?shù)亩喾N類存貨的競爭策略遇到了麻煩。其中，降低供應(yīng)鏈上的成本對 “天 天低價”的整體營銷思路是至關(guān)重要的。 在美國， 這一策略基本沒有什么問題。 沃爾瑪公司就像運轉(zhuǎn)良好的 機器，控制著一個十分復(fù)雜的倉儲管理系統(tǒng)和自己的配送中心。但是，在巴西的圣保羅地區(qū)， 道路擁擠的狀況使得及時供貨遇到問題。在該地區(qū)，沃 爾瑪主要依靠供應(yīng)商與合同運輸公司直接運貨到店。由于沃爾瑪在這里沒有自己的配送系統(tǒng)，它不能像在美國 那樣控制運輸情況。在該地區(qū)的沃爾瑪商店有時一天要處理300批運貨，而在美國，一般只要7批。不僅如此，從 口岸到商店的運輸途中產(chǎn)品還經(jīng)常莫名其妙地失蹤了?！?/p>

10、對沃爾瑪來說，最大的問題就是保證及時運輸和到貨，”吉姆？拉塞爾Jim Russe,本頓維爾地區(qū)Colgate-Palmolive公司的財務(wù)總監(jiān)）說。沃爾瑪最近在阿根廷和巴西分別建造了一座倉 庫，這將最終解決這一問題。但是供應(yīng)鏈不是唯一問題。 當(dāng)?shù)氐囊恍┕?yīng)商達不到沃爾瑪要求的 “方便搬運的包裝” 與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果逼得零售商只得依靠進口貨物，巴西的經(jīng)濟穩(wěn)定政策一旦有變化，這一做法將會面臨嚴(yán)重 問題。另外，11家南美供應(yīng)商對沃爾瑪?shù)牡蛢r要求已有不滿，有一段時間，他們甚至對沃爾瑪拒絕供貨。 沃爾瑪也試著回過頭來與其美國的主要供應(yīng)商談判， 想以此獲得低價的產(chǎn)品供應(yīng)， 但 基本沒有成功。一些大型的美國供

11、應(yīng)商對此的評價是“即使你是我們的大客戶，也不能處處都比別人優(yōu)惠”。各種各樣的錯誤沃爾瑪在南美地區(qū)遇到的麻煩部分也是由于自己的錯誤造成的。分析家認(rèn)為主要原因在于公司沒有進行充分的市場調(diào)研就貿(mào)然進入市場。 公司最初不僅弄了一大堆不受消費者歡迎的活鮭魚與美式 足球，還進口了許多不合適的產(chǎn)品，如無線工具，一般的南美人很少用；葉片式吹風(fēng)機，在以叢林為主的圣保羅地 區(qū)基本上是沒用處的。產(chǎn)品方面的失策還不是唯一問題。 在巴西， 沃爾瑪公司引進了存貨擺放設(shè)備， 但卻不 能與當(dāng)?shù)氐呢洷P相吻合；使用了一個計算機化的記帳系統(tǒng)，該系統(tǒng)卻沒有考慮巴西地區(qū)極其復(fù)雜的稅收政策。不過，主管巴西業(yè)務(wù)的文森特?特里斯(vince

12、nte Trius)認(rèn)為，稅收的計算失誤不是公司虧損的主要原因。另外， 對巴西的迅速變化的信用政策， 沃爾瑪公司的反應(yīng)滯后。 直到去年2月份， 公 司才開始接受“事后日期支票”，而這種信用自從巴西1995年采取穩(wěn)定貨幣政策以來， 已成為一種主要的信用 形式。與此不同的是，沃爾瑪?shù)母偁幷?寶德阿科卡(Pao de Acucar)的超級市場對巴西的信用政策適應(yīng)就十分迅速。寶德阿科卡從一開始起就接受“事后日期支票” ，他們還安裝了復(fù)雜的信用查驗系統(tǒng)。沃爾瑪公司也在加緊 努力。問題還產(chǎn)生在沃爾瑪?shù)牧硪粻I銷方式6家南美的薩姆俱樂部(Sams Club)上。它是 一種只對會員服務(wù)的商店，而且產(chǎn)品購買也是采

13、取一次性大批量的方式。這種商店在巴西發(fā)展緩慢，一方面 是由于顧客不習(xí)慣在此購物得事先付會員費的消費方式； 另一方面是由于很少有人家里有空間存放如此大批量的產(chǎn) 品；在阿根廷這種商店還面臨其他的問題：做小生意的客戶不愿意從沃爾瑪?shù)倪@種商店進貨，原因是擔(dān)心這樣一來 當(dāng)局可以從他們的購買記錄上獲得稅收信息。沃爾瑪不會關(guān)閉這些薩姆俱樂部商店， 只是對此做了小小變通： 對某些產(chǎn)品， 商店對 顧客提供一天的會費免費。 馬丁先生講， 盡管沃爾瑪在阿根廷不大行得通，但在巴西開始慢慢被接受。沃爾瑪公司計劃在南美開更多的薩姆俱樂部商店，但沒有透露細(xì)節(jié)。暫時的問題沃爾瑪?shù)膱?zhí)行總裁格拉斯先生認(rèn)為以上的問題都是暫時的，是進入新市場不可避免會遇到的問題， “打進南美市場是一個漫長的過程， 招聘好的經(jīng)理，培訓(xùn)他們” ，“這種過程早期進展緩慢， 而且 耗資巨大，但卻是我們不得不交的學(xué)費”。沃爾瑪認(rèn)為目前在南美， 公司已經(jīng)形成了一個強有力的、 年輕的管理階層， 而且這些 人的辭職率也不高。但是阿根廷地區(qū)超級市場的負(fù)責(zé)人弗朗西斯科？德？納瓦m滋iso de Narvaez)卻報告說，一些經(jīng)理離開了沃爾瑪，原因是“沃爾瑪不聽本地高層管理人員的建議” 。過去的6個月，沃爾瑪雇了2位公