Scrum方法在中國(guó)的應(yīng)用

1、Scrum在中國(guó)企業(yè)實(shí)施情況調(diào)查實(shí)錄 最近，InfoQ中文站就Scrum實(shí)施情況對(duì)國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的相關(guān)人士進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果中我們選出了5個(gè)比較有代表性的案例，其中既有來(lái)自大型企業(yè)的，也有來(lái)自創(chuàng)業(yè)型公司的；既有采取自底向上的實(shí)施方式的，也有自頂向下實(shí)施的；有成功，也有失敗。盡管這僅僅是一個(gè)小范圍調(diào)查，每個(gè)企業(yè)的具體情況也不盡相同，而成功案例所講述的做法僅能說(shuō)明在具體情況下使用者認(rèn)為最合適的某種實(shí)施方式，（實(shí)際上，他們 的做法都是迥異的），但通過(guò)了解其他人如何實(shí)施Scrum（無(wú)論成功也好，失敗也罷），我們都可以從中汲取營(yíng)養(yǎng)。正如Mike Cohn（敏捷估計(jì)與規(guī)劃和User Stories

2、Applied for Agile Software Development的作者）在Scrum and XP from the Trenches一書(shū)的代序中所說(shuō)的：“我們應(yīng)該了解的是哪些是優(yōu)秀的實(shí)踐，它們的應(yīng)用范圍是什么在讀過(guò)足夠多成功團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以后，你便會(huì)做好充分的準(zhǔn)備，來(lái)面對(duì)實(shí)施Scrum和XP的過(guò)程中將會(huì)遇到的艱難險(xiǎn)阻”。出于保護(hù)企業(yè)和個(gè)人隱私的緣故，大部分被采訪人的具體信息均已隱去，其名單如下：姓名（職務(wù)）公司性質(zhì)實(shí)施方式實(shí)施時(shí)間結(jié)果瓔珞天色，負(fù)責(zé)過(guò)程改進(jìn)某知名大型互聯(lián)網(wǎng)公司自底向上2006年3月成功kaverjody，Scrum Master某知名大型軟件企業(yè)自頂向下2005年

3、12月成功David，Engineer某知名大型互聯(lián)網(wǎng)公司自頂向下失敗張漢東，Scrum MasterNibirutech，創(chuàng)業(yè)型公司全面推進(jìn)2007年11月成功趙師容，Senior Engineer某創(chuàng)業(yè)型公司自頂向下失敗在交流中談到的主要問(wèn)題包括：1. 在項(xiàng)目中使用Scrum的原因是什么？ 2. 在實(shí)施Scrum時(shí)采用了怎樣的路線，為什么這樣做？3. 在實(shí)施時(shí)遇到的最大的困難是什么，你又是如何解決的？4. 實(shí)施Scrum以后，給項(xiàng)目、公司帶來(lái)了哪些收益？5. Scrum實(shí)施為何遭遇失??？ Q1. 在項(xiàng)目中使用Scrum的原因是什么？瓔珞天色： 需求變化太快；產(chǎn)品路線圖不明；提高效率；增強(qiáng)交

4、流；盡快讓業(yè)務(wù)部門(mén)看到結(jié)果。kaverjody：由于當(dāng)前組織中使用的瀑布開(kāi)發(fā)模型所固有的一些缺陷，以及我們研發(fā)部門(mén)當(dāng)前的一些問(wèn)題，沿用當(dāng)前的方法無(wú)法有效地解決問(wèn)題或改變現(xiàn)狀。上層經(jīng)過(guò)研究論證后決定采用Scrum模式，同時(shí)通過(guò)其他的一些手段輔助，來(lái)解決當(dāng)前的這些問(wèn)題。包括交付新的軟件發(fā)布版本時(shí)間太長(zhǎng)、軟件維護(hù)效率低成本高，等等。 張漢東：我在07年10月份到NibiruTech的時(shí)候，初次接觸敏捷。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部普遍的敏捷做法是每天按時(shí)召開(kāi)的例會(huì)。當(dāng)時(shí)我不太明白這個(gè)例會(huì)有什么作用？一直到11月底，強(qiáng)烈的好奇心讓我想搞清楚這個(gè)問(wèn)題。于是我找到了Scrum。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)嘛，剛開(kāi)始項(xiàng)目管理方面只是用Tr

5、ac和我們公司自己寫(xiě)的管理系 統(tǒng)。Scrum先進(jìn)的思想讓我們當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀黯然失色。于是我就決心在公司推廣Scrum。Q2. 在實(shí)施Scrum時(shí)采用了怎樣的路線，為什么這樣做？瓔珞天色：我們不是采用純粹的Scrum，而是將Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后結(jié)合現(xiàn)有的開(kāi)發(fā)環(huán)境與要求，用Scrum的回顧不斷地做改進(jìn)，從而趟出自己的一條路。如果這個(gè)Sprint我們回顧時(shí)覺(jué)得自己代碼Review（審查）做的不好，下個(gè)Sprint就會(huì)引入新的代碼Review機(jī)制。這個(gè)Sprint覺(jué)得重復(fù)性的bug較多，下個(gè)Sprint就會(huì)引入缺陷預(yù)防機(jī)制。我們是自底向上，先做小范圍試點(diǎn)，再全面推廣，中間對(duì)

6、過(guò)程進(jìn)行不斷改進(jìn)：06年3月06年6月（1個(gè)團(tuán)隊(duì)，8人左右采用）06年6月07年12月（3個(gè)團(tuán)隊(duì)，25人左右采用）07年12月08年1月（一個(gè)部門(mén)，6個(gè)團(tuán)隊(duì)，50人左右采用）08年1月至今（異地開(kāi)發(fā)，原有團(tuán)隊(duì)的Scrum繼續(xù)走下去。異地的配合方式，工具，流程等建設(shè)中）kaverjody：主要是自頂向下。我們的組織太大，這樣的決策權(quán)只有頂層管理人員具有。張漢東：路線嘛，可以說(shuō)是自頂向下和自底向上相結(jié)合。我把資料拿給我們的CEO看了，同時(shí)也把資料分發(fā)給同事來(lái)看。至于為什么用這種路線推廣，我當(dāng)時(shí)只是抱著一心想把好東西給大家分享的心態(tài)，其實(shí)也沒(méi)想那么多路線。隨后筆者又向瓔珞天色提問(wèn)道，“在試點(diǎn)時(shí)是怎樣

7、的實(shí)施過(guò)程？是針對(duì)項(xiàng)目的具體問(wèn)題，逐步采用各種敏捷實(shí)踐來(lái)加以解決？還是先給團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)，介紹敏捷開(kāi)發(fā)的理論實(shí)踐，然后推行？”，她回答說(shuō)：其實(shí)我們一開(kāi)始并沒(méi)有把Scrum這個(gè)說(shuō)法拿出來(lái)。就是首先和業(yè)務(wù)一起商量什么時(shí)候上線，商量出來(lái)的結(jié)果是每個(gè)月定期上線。于是就有了一月一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度（我們是線上服務(wù)，沒(méi)有版本的概念，有一堆需求過(guò)來(lái)，對(duì)技術(shù)來(lái)說(shuō)就是在這一個(gè)月以內(nèi)完成這些需求，把這一個(gè)月以內(nèi)的工作叫一個(gè)項(xiàng)目）。然后為了管理，我們開(kāi)始開(kāi)晨會(huì)。然后為了改進(jìn)，我們開(kāi)始開(kāi)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，把Product review和Team retrospective放在一起，既有產(chǎn)品經(jīng)理介紹現(xiàn)狀，也有大家討論成績(jī)，不足和挑戰(zhàn)。

8、后來(lái)總結(jié)會(huì)上覺(jué)得質(zhì)量不好，我們加入了單元測(cè)試和代碼Review機(jī)制。至于計(jì)劃會(huì)議，一開(kāi)始我們就采用的Scrum的方法。項(xiàng)目小，MS Project太難調(diào)。我們就更換了Scrum的Excel計(jì)劃表，后來(lái)又換了Xplanner。就這樣走了幾個(gè)月后，我們把大家叫到一起，開(kāi)了一個(gè)Agile方法分享會(huì)。把大家之前實(shí)踐總結(jié)一下，然后告訴大家，我們的做法就叫做Scurm ，而且它是很有名的哦。然后再把XP、Agile和Scrum都給大家系統(tǒng)講一遍。于是大家如夢(mèng)初醒，原來(lái)我們是在走Scurm??！同時(shí)這個(gè)項(xiàng)目組的成績(jī)也得到了高層認(rèn)可，高層也認(rèn)為效率提高了。于是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)給周圍的團(tuán)隊(duì)做分享。并挑幾個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始試行。

9、因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有輪崗和 互調(diào)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)使用Project，一個(gè)團(tuán)隊(duì)使用Xplanner，有時(shí)員工也難以上手。為了部門(mén)管理統(tǒng)一，方法統(tǒng)一，工具統(tǒng)一，最后高層下令全部實(shí)施Scrum。Q3. 在實(shí)施時(shí)遇到的最大的困難是什么，你又是如何解決的？瓔珞天色：首先應(yīng)該解決領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，解決方式就是拍暈他。拍的方式，一言難盡啊。至于接下來(lái)，說(shuō)實(shí)話，我覺(jué)得推Scrum這種方式還是很容易推的，不過(guò)是一種管理理念。比當(dāng)年推CMMI那種東西好多了。最困難的是你要不斷解決暴露出來(lái)的問(wèn)題。比如說(shuō)，以下這些呼聲：1. “需求太模糊，造成后期開(kāi)發(fā)溝通成本巨大，反復(fù)和產(chǎn)品經(jīng)理溝通花了太多時(shí)間?！?. “發(fā)布周期太長(zhǎng)，一個(gè)

10、Sprint要做3、4周才能上線，產(chǎn)品經(jīng)理希望每周都能上兩次線?！?. “由于Scrum過(guò)程的特點(diǎn)，我們不能很系統(tǒng)地把握歷史需求和整個(gè)產(chǎn)品的架構(gòu)?！?. “上線時(shí)間被業(yè)務(wù)拍死了，哪兒有時(shí)間做單元測(cè)試，連代碼Review的時(shí)間都擠不出來(lái)?！?. “目前的Backlog，人和人之間的協(xié)調(diào)，任務(wù)之間的瓶頸什么的都看不大清楚?！?. “需求上線，至少1周才能分析數(shù)據(jù)看結(jié)果，沒(méi)法在這個(gè)Sprint一做完就提出新的改進(jìn)方案?！?. “開(kāi)發(fā)節(jié)奏太快，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)測(cè)試都沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)仔細(xì)考慮，歷史需求沒(méi)有善加利用?！眐averjody：對(duì)于所遇到的最大困難，我認(rèn)為是同事們對(duì)于敏捷開(kāi)發(fā)的不了解甚至誤解，以及只看到具

11、體使用的工具和采用的開(kāi)發(fā)實(shí)踐等，而沒(méi)有正確領(lǐng)悟到這些決定之后的那些考慮，即為什么要選擇這些工具？為什么要采用這些開(kāi)發(fā)實(shí)踐？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？選擇的過(guò)程中才涉及到或者說(shuō)真正體現(xiàn)出敏捷提倡的那些價(jià)值等。而解決這些問(wèn)題沒(méi)有一蹴而就的辦法，只能持續(xù)地進(jìn)行教育工作。一方面從理論上進(jìn)行灌輸，并通過(guò)長(zhǎng)期的討論來(lái)回答同事的問(wèn)題，來(lái)消除大家的不安，另一方面，在遇到困難，或出現(xiàn)問(wèn)題之后，及時(shí)地分析并解決難題，然后以此為案例向大家解釋為什么要這樣解決，以后再遇到這樣的問(wèn)題要怎么處理。張漢東：順利開(kāi)展實(shí)施前的最大的困難有兩個(gè)：1. 公司高層的支持。我想這應(yīng)該是個(gè)公共問(wèn)題。但是InfoQ前幾天有篇文章（漸進(jìn)式敏捷：由下

12、而上的敏捷推行策略）也說(shuō)了，如果高層并不支持Scrum，那么就屏蔽高層，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開(kāi)展就行。幸虧我們CEO和CTO都比較支持Scrum。2. 公司員工的Scrum培訓(xùn)。同事對(duì)Scrum都不太了解，于是我組織了一次Scrum培訓(xùn)，來(lái)給大家介紹Scrum里的規(guī)則，角色及Scrum的特點(diǎn)和它要解決的問(wèn)題。大家都把疑問(wèn)拿出來(lái)集體討論。在討論的過(guò)程中，讓大家暫時(shí)了解什么是Scrum。然后在實(shí)施的過(guò)程中，大家就慢慢地對(duì)Scrum的規(guī)則熟悉了。當(dāng)然前提是推廣Scrum的這個(gè)人，要對(duì)Scrum比較理解。以上兩個(gè)問(wèn)題在我這其實(shí)也不算是困難，因?yàn)槲彝茝VScrum的過(guò)程中幾乎很順利，大家都很支持我的工作。實(shí)施的時(shí)候

13、基本也沒(méi)有什么困難，很好上手?？赡芎臀覀冇脕?lái)嘗試Scrum的項(xiàng) 目有關(guān)?？蛻粢呀?jīng)把backlog寫(xiě)成了Tickets發(fā)給我們，然后從接受那些Ticket算起，到客戶要求的交工時(shí)間為一個(gè)迭代期，沒(méi)有超過(guò)30天。這些待辦事項(xiàng)基本是優(yōu)先級(jí)等同的，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自己挑選能做的Ticket，然后每天例會(huì)大家都嚴(yán)格回答Scrum里的三個(gè)問(wèn)題，保持團(tuán)隊(duì)的一致。評(píng)審會(huì)議也是嚴(yán)格按照Scrum的規(guī)則來(lái)做。所以暫時(shí)沒(méi)有什么問(wèn)題。我想下一個(gè)Scrum嘗試項(xiàng)目中可能會(huì)碰到細(xì)化需求制定backlog的問(wèn)題，也許可以讓客戶把優(yōu)先級(jí)排好，或者說(shuō)幫助客戶和客戶一起把需求細(xì)分出來(lái)，排好優(yōu)先級(jí)，然后在優(yōu)先級(jí)的驅(qū)動(dòng)下，漂亮地完成我們的每

14、個(gè)迭代。接著，筆者又請(qǐng)大家對(duì)某些具體困難的解決辦法進(jìn)行深入介紹，瓔珞天色說(shuō)：對(duì)應(yīng)第一個(gè)需求模糊的問(wèn)題，我們的做法是對(duì)需求文檔統(tǒng)一模板，在計(jì)劃會(huì)議前增加了需求討論會(huì)，產(chǎn)品、測(cè)試和開(kāi)發(fā)三方都參加；第二個(gè)發(fā)布周期長(zhǎng)的問(wèn)題，我們?cè)陧?xiàng)目發(fā)布之外，還增加了對(duì)日常維護(hù)需求的管理方法。每周二和周四上班之前，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)匯總所有維護(hù)性的小需求，例如頁(yè)面修改，數(shù)據(jù)增刪等。周二和周四晨會(huì)上提交給負(fù)責(zé)發(fā)布的工程師。 周二和周四的下午，會(huì)集中發(fā)布這些小需求；第三、四個(gè)問(wèn)題，無(wú)藥可救，定期重構(gòu)，業(yè)務(wù)第一，不做單元測(cè)試，只做代碼Review。張漢東說(shuō)道：我們公司目前實(shí)施Scrum的狀態(tài)可以說(shuō)是比較順暢。所謂的順暢，也許也包含

15、我自己對(duì)Scrum理解不太深入，只是抓著一些自己理解的皮毛來(lái)加以應(yīng)用。但我對(duì)敏捷的認(rèn)知，對(duì)Scrum的認(rèn)知就是那么一條，不斷地迭代，不斷地成功和失敗，找到屬于公司自己的Scrum。在有一個(gè)項(xiàng)目里，因?yàn)樾枨蟛惶鞔_，所以在sprint計(jì)劃會(huì)議制定backlog時(shí)，粒度控制不是很好。我們的做法是，根據(jù)已知的需求先把要實(shí)現(xiàn)這個(gè)迭代的總體技術(shù)步驟列出來(lái)，以實(shí)現(xiàn)次序做為優(yōu)先級(jí)我們的迭代期很短，這次是10天。這樣大概就可以在整體上把握項(xiàng)目的進(jìn)度了。然后在每天的每日例會(huì)上大家都會(huì)有計(jì)劃地把今天要做的Item寫(xiě)到看板上。這樣有個(gè)好處，就是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自我管理意識(shí)，從而增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的自組織能力。Q4. 采用Scr

16、um后給項(xiàng)目、給公司帶來(lái)了哪些收益？瓔珞天色：說(shuō)不上，很難去度量是Scrum給公司帶來(lái)的收益。說(shuō)實(shí)話，我覺(jué)得Scrum所能帶來(lái)的收益是沒(méi)法度量的。我們只能通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式，去感性地得出它所帶來(lái)的好處。我們的方法是調(diào)查問(wèn)卷，截2張圖下來(lái)：kaverjody：我很難在這方面做出一些總結(jié)。我所看到的收益包括，更快地獲得某些功能的使用反饋，更早地發(fā)現(xiàn)一些如多站點(diǎn)開(kāi)發(fā)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，更多的機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間合作的問(wèn)題，并進(jìn)行反思和改進(jìn)。工程師在某些軟件開(kāi)發(fā)實(shí)踐和技能方面的能力評(píng)估和增長(zhǎng)需求（非正式評(píng)估，是在不斷的開(kāi)發(fā)過(guò)程中大家所感受到的能力）更加清楚明確。張漢東：我 們整個(gè)公司現(xiàn)在采用Scrum式的管理

17、，如開(kāi)發(fā)部門(mén)，銷售部門(mén)及HR部都會(huì)遵守Scrum規(guī)則。因?yàn)槲覀円彩浅醮螄L試使用Scrum，所以大家都嚴(yán)格遵守規(guī)則。有新人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，也沒(méi)有立即給新人講解Scrum的概念，只是讓他在日常的工作中，慢慢習(xí)慣Scrum規(guī)則。公司暫時(shí)完成了兩個(gè)Sprint嘗試，收益不敢說(shuō)有多大，起碼讓我們每個(gè)人每天的工作都很有目標(biāo)感，讓我們?cè)诳蛻羲?guī)定的期限里完成了那個(gè)迭代。我們正在準(zhǔn)備啟動(dòng)下一個(gè)Scrum開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?？偟膩?lái)說(shuō)，一句話，我們也是在Scrum的嘗試中。 Q5. Scrum實(shí)施為何遭遇失??？David：我們的問(wèn)題在于，有些高層錯(cuò)誤理解了Scrum和Agile，導(dǎo)致歪曲了某些東西，使得Agile變得形式化。舉

18、個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)時(shí)的Scrum Master負(fù)責(zé)一個(gè)大項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，走的比較順利，然后有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西挺好，就單獨(dú)把Daily Scrum拿來(lái)進(jìn)行推廣；結(jié)果，這個(gè)經(jīng)理并不理解什么是Scrum，他把Daily Scrum變成了Daily Report，而其他Scrum的精華部分都沒(méi)有推廣。每個(gè)員工都要在早上固定時(shí)間開(kāi)Daily Scrum，然后把當(dāng)天的任務(wù)告訴給他，讓他來(lái)決定工作是不是飽滿。這個(gè)把彈性工作制直接給破壞了，引起很多人反感；另一點(diǎn)就是很多人認(rèn)為這樣的Daily Report太頻繁太低效，而且還有壓榨員工的嫌疑。所以逐漸大家談起Daily Scrum來(lái)都是惡心的不得了，于是經(jīng)理也

19、知趣地取消了Daily Scrum，再到后來(lái)在公司內(nèi)部就沒(méi)有人談什么Agile了。趙師容：我們是分布式開(kāi)發(fā)，當(dāng)時(shí)中方的團(tuán)隊(duì)對(duì)于敏捷開(kāi)發(fā)只是一知半解的水平（當(dāng)然，我們都確定外方團(tuán)隊(duì)也好不到哪里去）。某一天，國(guó)外的PM突然發(fā)來(lái)幾個(gè)鏈接，一看講的是一個(gè)聞所未聞的詞，就是Scrum了。好像就給了一兩天的時(shí)間去看Scrum的介紹文檔，然后就開(kāi)Stand-up Meeting（站立會(huì)議）。其實(shí)大家都知道溝通進(jìn)度的重要性，但我們雙方7、8個(gè)小時(shí)時(shí)差，那邊一上班這邊就快收拾東西走人了，就這樣還要講自己今天要做些啥，遇到啥困難，一點(diǎn)意思都沒(méi)有。而且最關(guān)鍵的問(wèn)題在于雙方文化差異，語(yǔ)言差異，還有項(xiàng)目的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)。很