供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)資料

1、供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)2010年 2月 28日本次供應(yīng)商質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容:一.供應(yīng)商的開發(fā)、選擇的十大原則二.選擇供應(yīng)商進行的八個能力評估三.供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則四.供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核五.收貨檢驗六 . 源頭檢驗七.供應(yīng)商績效管理八.供應(yīng)商管理的契約要求九.供應(yīng)商關(guān)系管理前言:目前我國大多數(shù)企業(yè)對加強供應(yīng)商質(zhì)量管理缺乏足夠的認識, 據(jù)上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對上海市 194家企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示,在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質(zhì)量 戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會影響和質(zhì)量結(jié)果十項指標(biāo)中, “供應(yīng)商質(zhì)量”的指標(biāo)重要性得 分名列第八,而各指標(biāo)相關(guān)

2、程度, “供應(yīng)商質(zhì)量”與其它指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的,僅為 0.5左右。由此可見,供應(yīng)商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認識到,許多企業(yè)沒有與供應(yīng)商之間 建立起牢固的合作關(guān)系。同時,因為所有的公司幾乎都面臨一個共同的問題,便是確定并評估其供應(yīng)商的能力。公司和供應(yīng) 商在物質(zhì)交換上的誤會、硬件間的不協(xié)調(diào)和財務(wù)危機提供了“肥沃”的土壤,相互的不信任危機日 趨嚴重,甚至不可化解,大多數(shù)企業(yè)感到供應(yīng)商是他們最棘手的問題。因此,如何加強對供應(yīng)商的質(zhì)量管理、控制,建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對 的問題。一.供應(yīng)商開發(fā)基本準則和選擇十大原則選擇合適的供應(yīng)商是進行供應(yīng)商質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。1.

3、供應(yīng)商開發(fā)的基本準則供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是 “Q 、 C 、 D 、 S” 原則,也就是質(zhì)量,成本,交付與服務(wù)并重的原則。 在這四者中,質(zhì)量因素是最重要的。首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系, 然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格,要運用價值工 程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析,并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面,要確 定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力,人力資源是否充足,有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點,也是 非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。2.供應(yīng)商選擇的十個原則1總原則 全面、具體、客觀原則:建立和使用一個全面的供應(yīng)商

4、綜合評價指標(biāo)體系,對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、 用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。2系統(tǒng)全面性原則:全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。3簡明科學(xué)性原則:供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。4穩(wěn)定可比性原則:評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做,標(biāo)準統(tǒng)一,減少主觀因素。5靈活可操作性原則:不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的,保持一定的靈活操作性。6門當(dāng)戶對原則:供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。體現(xiàn)的是一種對等管理思想,它和 “ 近朱者赤 ” 的合作理論并不 矛盾。在非

5、壟斷性貨源的供應(yīng)市場上,由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同, 應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。但不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商,如果雙方規(guī)模差異過大,采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小,則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不 能盡如人意。7半數(shù)比例原則:從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度,購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%,反對全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由 一家供應(yīng)商負責(zé) 100%的供貨和 100%成本分攤,則采購商風(fēng)險較大,因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題, 按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展,勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此,采購商在對某些供應(yīng)材料 或產(chǎn)品有依賴性時,還要考

6、慮地域風(fēng)險。(“ 蝴蝶效應(yīng) ” 含義:在南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中,一只蝴蝶漫不經(jīng)心地扇動了幾下翅膀,可 能在兩周后引起美國德克薩斯一場災(zāi)難性的風(fēng)暴。其原因在于:蝴蝶翅膀的運動,導(dǎo)致其身邊的空 氣系統(tǒng)發(fā)生變化,并引起微弱氣流的產(chǎn)生。 “蝴蝶效應(yīng)” (Butterfly Effect 是指在一個動力系統(tǒng)中, 初始條件下微小的變化能引起整個系統(tǒng)長期而巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。此效應(yīng)說明, 事物發(fā)展的結(jié)果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結(jié)果的極大 差異。 8供應(yīng)源數(shù)量控制原則:原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多,同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 23家,有主次供應(yīng)商之

7、分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果,保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。9供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則:與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系,必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的 類型和特征,確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場,可以采 取多家比價,控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場, 采購商則需要采 取戰(zhàn)略合作的原則,以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支 持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商,可以簽訂 “ 一攬子協(xié)議 /

8、合同 ” 。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān) 系之后,還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn) 問題,應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面:仔細分析和處理近期和長期目標(biāo)、 短期和長遠利益的關(guān) 系。采購商從長遠目標(biāo)和長遠利益出發(fā),可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商,但實際上這是放棄了短期利益,主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。10學(xué)習(xí)更新原則:評估的指針、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。二.選擇供應(yīng)商的八個能力評估1.管理能力了解他們的管理者如何?工作是否有效?對與你的合作、合同是否感興趣?注意與供應(yīng)商管理者對合作意向的談

9、話過程中、對如能合作的合同的理解程度上、在對條款的說明 和結(jié)尾的濃厚的興趣中可顯示、體現(xiàn)出來?？梢酝ㄟ^他們有意地提出適宜的溝通的方式以解決可能發(fā)生的問題這點上表現(xiàn)出來?？疾煸摴窘M織結(jié)構(gòu)如何?是否存在一個質(zhì)量管理實體?質(zhì)量經(jīng)理對誰負責(zé)、向誰匯報工作? 4注意留意管理者辦公室的工作環(huán)境,如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高,如果辦公室總是 不斷地有喧鬧和混亂的場面,可以肯定,你的合同也會遭受到相同的命運。5管理者的經(jīng)驗如何?初次接觸的比較有效方法就是對他們進行調(diào)查時,不時地出乎意料地改變 一下那些信息,以觀察他們的反應(yīng)(是否直截了當(dāng)?shù)孛鎸栴}并很好地解決意見 。6管理人員的態(tài)度如何?了解他們的不良

10、品指標(biāo)及與其他廠商合作的不良品處理,他們是否相信 犯錯誤是不可避免的?或者,他們是否證明在思想上持有“缺陷預(yù)防”的理念?他們是否贊同零缺 陷的工作哲學(xué)人們將以他們認為重要的寬限水平來從事(完全了解工作的全部任務(wù)要求、絕不 向不符合要求妥協(xié) 。7管理者對待目前產(chǎn)品質(zhì)量提升是否有持續(xù)改進的計劃(特別是在被認為是小的問題及發(fā)展規(guī) 劃、愿景,他們的態(tài)度如何?是否認為沒有什么必要?8很重要的一件事是,調(diào)查對于比較中小的公司,一定要找說了算的老板或老板在場,如沒有老 板在場,其他的管理者可能會“促成或撕毀”簽定的合同和承諾。2.合同的理解能力買賣雙方必須建立一種適宜的溝通渠道。能保證合同的雙方都能對合同有

11、恰當(dāng)?shù)睦斫?只有同時坐下來逐字逐句地研究。每一個規(guī)格要求、 每一種裝運要求、每一種單據(jù)要求都應(yīng)該進行研究。這樣才能達成雙方真正意義上的意見一致。 一切相關(guān)事宜最好都以書面形式表述出來,因為雙方的人員都會有所變化和流動。供應(yīng)商必須認識到, 如果客戶要求修改某些原有合同條款時, 必須具備相應(yīng)的書面修改合同的函件。 不得擅自修改或無有函件而進行修改。3.設(shè)備能力了解在生產(chǎn)你的硬件時對方將會使用什么設(shè)備?機器或工藝程序是否已具備?他們會不會同時短 缺?1考察前要清楚合作的產(chǎn)品都是些什么工序?需要些什么生產(chǎn)設(shè)備?2考察他們的設(shè)備是否齊備,規(guī)格型號是否符合要求,設(shè)備狀態(tài)是否完好。3考察的設(shè)備是否在原位,還

12、是在別處,還是相關(guān)工序分承包方加工。4是否工藝程序齊備,并按工藝程序進行加工。5考察他們的檢驗設(shè)備、計量器具是否齊備,如何進行精度控制?評估人員和供應(yīng)商需要對如何進行這項工作達成相互的理解,而且在能夠表示信任之前,那些檢驗 設(shè)備必須準備好以備用。4.過程能力1考察評估人員必須掌握過程策劃能力的直接知識。2可根據(jù)已經(jīng)制定并經(jīng)驗證了的類似過程進行比較考察。3對過程要求是否都建立了文件化管理,特別是對重要、關(guān)鍵和特殊的過程建立了質(zhì)量控制點, 操作員工都清楚其要求。4 是否對每一事件、每一階段都嚴肅對待,包含一些小事件,應(yīng)該具有解決許多小問題的秘訣, 這 些小問題雖然個別看來似乎無足輕重,但合在一起卻

13、往往決定計劃精確度。而且過程在車間付諸實施以前,都進行了仔細檢查和證實其正確性原始記錄文件。5是否建立了收集、分析過程損失管理,預(yù)防缺陷和返工返修,降低外部失效成本,并通過建立 價值工程等各種方法,致力于優(yōu)化和控制過程整體成本,及時對過程進行動態(tài)的調(diào)整。6是否建立了一個持續(xù)的過程能力評審程序管理,以進行監(jiān)視、控制和改進。及不經(jīng)過相似的證 明不得有所改變的管理、控制。5.產(chǎn)品衡量控制能力一家等到產(chǎn)品已經(jīng)下線才去衡量其符合性或表現(xiàn)的公司并不是管理有道的公司克勞士比 錯誤的代價是金錢。返工和報廢最終將由客戶承擔(dān),所以唯一的答案即在于“缺陷”防止。即使你 有時候不能預(yù)防一個缺陷的第一次產(chǎn)生,你仍可以確

14、切地預(yù)防它再次發(fā)生?？藙谑勘攘私夤?yīng)商的產(chǎn)品不符合程度是多大?他們是否清楚的知道問題出在哪里?他們是否能預(yù)測下批 產(chǎn)品的情況呢?1每天各工序的檢查、測試是否有健全的記錄,并應(yīng)根據(jù)記錄質(zhì)量部門組織對問題進行分類,每 個車間、領(lǐng)班都知道產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了什么問題。2每次對發(fā)生的缺陷都能及時進行缺陷消除問題、錯誤的分析、研究、改正。3他們的總經(jīng)理、質(zhì)量管理負責(zé)人是否掌握部門、車間、工種質(zhì)量的綜合衡量情況(是否有綜合 衡量報表、主要負責(zé)人是否清楚及對報表反映的情況實施決策、處理。以反映管理層是否具備對 照各部門綜合衡量的能力。6.員工技術(shù)能力1確定供應(yīng)商是否有符合要求的技術(shù)工人的最好方法,就是要求他們指定

15、一些代表人物(或要考 察設(shè)備的操作工人 。與這些工人進行談話,并檢查他們的工作。觀察他們怎樣操作他們的工具, 以及怎樣對待工作環(huán)境。2了解他們的工人都來致哪里,你會對他們的工人的穩(wěn)定性有個認識。3根據(jù)設(shè)備、工作班次情況及詢問,進一步了解技術(shù)工人的是否滿足生產(chǎn)需要。7.改正行動的能力詢問他們發(fā)現(xiàn)一些事情做錯時如何處理?他們?nèi)绾文苁惯@類事件不再發(fā)生?他們是否真正在意這 類事件?檢查他們的檢查記錄和詢問他們產(chǎn)品以往發(fā)生什么問題(或可能發(fā)生的問題 ,這些問題是怎樣改 正、處理及防止此類情況再一次發(fā)生的記錄、回答。查看他們的記錄和回答應(yīng)該能夠反應(yīng)出他們在 改正行動的能力。8.以往績效的記錄能力詢問他們的

16、經(jīng)營狀況如何?那些不符合標(biāo)準的績效的原因是什么?然后再回過頭去, 查查曾經(jīng)引發(fā) 出問題的地方,是否已經(jīng)采取了改正措施。最后按著上述步驟對一些備選供應(yīng)商進行評估后,你很快在腦中形成對他們能力的評價。如果沒有 希望就否決掉,如果你還覺得有點機會,盡管存在一些弱點,那就開誠布公地談一談。1與總經(jīng)理坐下來,正式而具體地告訴他你所看到的危險情況,不要提出具體的改進行動措施, 而要鄭重地表明:如果這些問題得不到改正,合同將不可能成功地執(zhí)行。2如果你發(fā)現(xiàn)他本人很樂于接受這些建議,要堅持把這些問題寫在文件上,指定改正日期,同時 把責(zé)任具體化,那么這些問題將會得到改正。3最后由掌管價格的人員去評價對方的財政情況

17、從而結(jié)束此次評估活動。在這種評估過程中,沒有什么能比一個經(jīng)驗豐富、成熟、穩(wěn)重的人判斷更重要了,所以不要太 局限于程序文件、調(diào)查表的內(nèi)容,那樣會只從程序文件角度而不是從真正的經(jīng)營角度去評價它。 仔 細研究事實,作出正確的判斷,然后跟蹤檢查所承諾的行動。三、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則企業(yè)對重要的供應(yīng)商可 (不定期 派遣專職駐廠檢查員進行在源檢查。傳統(tǒng)的供應(yīng)商進貨質(zhì)量管理主要是針對來料檢驗 (IQC 內(nèi)部管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系。 因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面, IQC 來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不 是被動的與供應(yīng)商打交道,而且要主動的引導(dǎo),改變,管理,維護它們之間的質(zhì)量

18、休系。對供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部件的重要手段。組織應(yīng)改變以往被動檢驗的做 法,充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信息,主動分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化, 從 中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿足規(guī)定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動帶來的損失, 及 時掌握供應(yīng)商的過程平均不合格率,科學(xué)地進行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價。供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的保障不能重點建立在貨品交付時的檢驗上, 而應(yīng)該建立在對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系 的嚴格管理與控制之上。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系,建立固定的購銷關(guān)系,采購批量大、技術(shù)性 強、對質(zhì)量要求嚴格的供應(yīng)商,采購方可派出有一定檢驗經(jīng)驗和溝通能力的檢查員實施在源控制

19、、 檢查,不但對商品質(zhì)量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督,而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行,保證及 時生產(chǎn)、及時發(fā)貨,滿足采購方各方面的要求。同時檢查員還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過程 中的問題和對產(chǎn)品新的要求,促使供應(yīng)商改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。 此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法,其優(yōu)點主要有以下幾點:(1 對供應(yīng)商商品質(zhì)量進行全程、 全面地檢查和監(jiān)督, 能及時發(fā)現(xiàn)問題, 便于供應(yīng)商及時返工, 降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。(2從源頭發(fā)現(xiàn)問題,便于快速反應(yīng),對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。(3可根據(jù)本企業(yè)實際使用情況及進貨質(zhì)量控制 IQC 情況,定期專門嚴格檢查某個項目, 針

20、對 性強。企業(yè)應(yīng)定期對供應(yīng)商的產(chǎn)品實施質(zhì)量監(jiān)督,或因供應(yīng)商生產(chǎn)過程的重大變化及時進行考察、評估。 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進行型式試驗或化驗分析的活動。特別是對重 要、關(guān)鍵零部件的內(nèi)在質(zhì)量(材質(zhì)、熱處理要求和部裝、組合部件等我們不具備檢驗?zāi)芰Φ? 要 求供應(yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權(quán)威檢測報告、 或定期到供應(yīng)商的現(xiàn)場對供應(yīng)商 的生產(chǎn)工藝過程進行認可。另外,關(guān)于監(jiān)督抽樣 (抽樣時間、地點 、檢測機構(gòu)選擇、檢測費用承擔(dān) 的問題雙可在契約中加以明確規(guī)定。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。 企業(yè)應(yīng)及時掌握其變化的情況, 對生產(chǎn)發(fā)生的一些重大

21、變化,應(yīng)要求供應(yīng)商及時向采購方報告。如產(chǎn)品設(shè)計或結(jié)構(gòu)上的重大變化、 制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化、分承包方的更換等,供應(yīng)商都應(yīng) 向企業(yè)主動報告說明情況,同時企業(yè)要到供應(yīng)商的現(xiàn)場考察、評估。但是也必須注意到, 任何改變都有一個適應(yīng)的過程, 在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定, 這就需要通過加強最終檢驗和試驗、 PPAP 來把關(guān),這是一種對供應(yīng)商進行持續(xù)監(jiān)督的方法。如果 審核發(fā)現(xiàn)問題,企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們提出來要求供應(yīng)商限期改進或更換供應(yīng)商。 企業(yè)減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴,分散采購風(fēng)險。企業(yè)制定各采購件的驗收標(biāo)準、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。對選定的

22、供應(yīng)商,公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議,在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。6.企業(yè)對供應(yīng)商進行分期分批地進行質(zhì)量體系完善的階段性審核,對審核出的問題限期整改,并 提出為完善質(zhì)量體系的下一階段整改項目, 從而達到支持、 幫助推動供應(yīng)商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量。 為推動供應(yīng)商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量,可由采購方向供應(yīng)商派出質(zhì)量管理工程師考察、指導(dǎo)其逐步 完善質(zhì)量體系,其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求,了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情 況,如質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置,質(zhì)量體系文件的編制,質(zhì)量體系的建立與實施,產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、 包 裝、檢驗等情況,特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監(jiān)督,對供應(yīng)

23、商出具的質(zhì)量證明材料要 核實并確認等。特別是對那些質(zhì)量意識淡薄,管理薄弱并愿意整改、投入與我們合作的供應(yīng)商, 要按質(zhì)量體系要素要求分階段、限期達標(biāo)整改,以符合采購方的質(zhì)量要求。7.企業(yè)定期的對供應(yīng)商進行績效等級評定,制定和落實執(zhí)行獎懲措施。對供應(yīng)商排序的主要目的是評估供應(yīng)商的質(zhì)量、交付及綜合能力,以及為是否保留、更換供應(yīng)商提 供決策依據(jù),更主要的是激勵那些愿意與我們合作的供應(yīng)商逐步提高其綜合能力。8.每年對供應(yīng)商予以重新評估,不符合要求的予以淘汰,從候選(潛在隊伍中再行補充合格供 應(yīng)商。對于供應(yīng)商,定期進行優(yōu)化與評級,并根據(jù)評級結(jié)果調(diào)整供應(yīng)商配額。通過供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)平臺, 供應(yīng)商可以動態(tài)地了解

24、自己的績效級別及配額變化情況,并與其他供應(yīng)商展開網(wǎng)上競價。由于所有 這些過程全部都是公開、透明的,因此最大限度地防止了人為因素對供應(yīng)鏈公平性的非正常干預(yù)。 9.企業(yè)對重點材料的供應(yīng)商上游廠商要進行質(zhì)量監(jiān)控管理。10.管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需企業(yè)的確認批準。四.供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核1.供應(yīng)商質(zhì)量管理體系審核隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快,傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變:由一個公司的質(zhì)量管理(CQC 向 全集團 (含供應(yīng)商 質(zhì)量管理 (GWQC轉(zhuǎn)變 , 供應(yīng)商質(zhì)量成為集團公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。 完善的質(zhì)量 體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ),只有逐步加強供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理,質(zhì)量才有根本的保障。

25、企業(yè)應(yīng)有自己的質(zhì)量管理體系審核標(biāo)準,已通過體系認證的,可關(guān)注其反映持續(xù)改進的管理評審、 內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預(yù)防措施等過程。對未通過體系認證的企業(yè), 特別是對那些質(zhì)量意識淡薄, 管理薄弱并愿意投入與我們合作的供應(yīng)商, 應(yīng)著重從控制的有效性入手,關(guān)注其采購、設(shè)備、人員、檢驗等重要過程。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和 過程控制良好,產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到企業(yè)要求,就具備合作的基本的基礎(chǔ)條件,然后要按質(zhì)量體系要 素的要求分階段、限期達標(biāo)整改,以穩(wěn)定符合我們的質(zhì)量要求。審核過程中還應(yīng)對被審核方的財務(wù)狀況、 顧客滿意度、 過程能力、 職工素質(zhì)、 服務(wù)水平等進行調(diào)查。 參見超鏈接:供應(yīng)商質(zhì)量工作指導(dǎo) 、 供應(yīng)商質(zhì)量

26、體系評估工作指導(dǎo) 、 供應(yīng)商質(zhì)量體系審核調(diào) 查表 、 供應(yīng)商質(zhì)量體系調(diào)查問券的對比矩陣 、 供應(yīng)商基礎(chǔ)質(zhì)量體系調(diào)查表2.供應(yīng)商過程能力審核過程不穩(wěn)定和過程能力不足,常常直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量并由此影響到顧客的要求,過程產(chǎn)品審核可 以了解與顧客要求不符之處,并直接推斷出對此產(chǎn)生影響的過程。1在選定新供應(yīng)商之后要進行過程能力審核,以及早地對其產(chǎn)品誕生階段的規(guī)劃活動進行評價, 以確保其在批量生產(chǎn)啟動時所投入和使用的過程和工藝流程正確無誤,就是說,產(chǎn)品的供貨質(zhì)量和 功能必須和顧客的要求一致。2如果一個已經(jīng)進行批量供貨的供應(yīng)商要提供新產(chǎn)品或更改產(chǎn)品,那么必須檢查以前進行的評審 是否還能夠滿足要求, 或者那些

27、至今未評價過的不太重要的質(zhì)量管理要素或者說單項要求是否現(xiàn)在 變得重要,因而必須進行補充性評審。3更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方必須通知企業(yè),在這種情況下可進行新一輪的質(zhì)量能力評 審以及首批樣件檢驗及實施生產(chǎn)件批準程序(PPAP 。根據(jù)上述可以歸納為:過程審核可分為兩個主要類別:新、改產(chǎn)品和新供應(yīng)商的產(chǎn)品誕生過程中的過程審核評價合同簽發(fā)后過程開發(fā)的全部任務(wù)。已合作的供應(yīng)商批量生產(chǎn)時的過程審核評價正在生產(chǎn)中特定零件及更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方的全部過程和工藝流程。對下列情況必須進行過程審核:新項目、新合同訂單、生產(chǎn)地點轉(zhuǎn)移;顧客以及法規(guī)的特殊要求;不同種類的過程和工藝流程;職能多,但生產(chǎn)責(zé)

28、任分散;出現(xiàn)質(zhì)量問題或未能滿足顧客以及法規(guī)的要求;審核是針對特定零件的要求和其所屬的過程, 審核的重點是對提供給企業(yè)零部件以及其所屬的生產(chǎn) 過程及時進行規(guī)劃和能力的不斷提高,以及對全部過程和工藝流程實行了持續(xù)改進。如果過程審核的結(jié)果滿足不了要求,則可對已有的質(zhì)量管理體系的審核結(jié)論提出疑問,必要時要重 新進行質(zhì)量管理體系審核。在過程審核中,所有至今發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品和過程(質(zhì)量業(yè)績的問題,均被列入被審核范圍,并在審核 時對重要的、關(guān)鍵的產(chǎn)品特性相聯(lián)系的過程能力(Cpk 和計量器具過程控制、管理能力的量具的 重復(fù)性、再現(xiàn)性(G R &R 進行評價。參看超鏈接:過程驗證審核工作指導(dǎo) 、 工序驗證審核

29、檢查卡3.供應(yīng)商產(chǎn)品審核產(chǎn)品審核的任務(wù)是,考核準備交付的產(chǎn)品是否與顧客至關(guān)重要的特性要求相一致,從而推斷出零件 或送貨質(zhì)量,追溯出引起偏差的過程缺陷,以便制定出糾正措施。產(chǎn)品審核只能涉及到那些與供應(yīng)商商定的重要、關(guān)鍵特性,重要、關(guān)鍵特性一般要求的項目是:A .與顧客要求相偏離的特性(已發(fā)生的顧客抱怨 ;B .尺寸(易產(chǎn)生不符合要求的基準尺寸、功能尺寸、裝配尺寸C .材料D .功能E .外觀F .產(chǎn)品標(biāo)識審核一定要在最近的生產(chǎn)批次中抽取零件, 產(chǎn)品審核所需要件抽樣數(shù)量應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度和以往 的經(jīng)驗,一般來說,一種零件至少要隨機抽樣 510件,要記錄出技術(shù)要求值和實際值并進行評價。 在確定了與顧

30、客要求有偏離時,要制定立即整改措施,例如:對庫存進行挑選、隔離、過程中的或 者在顧客處的特殊措施,這些措施必須短期內(nèi)落實。在檢驗零件的同時,也要對檢驗和測量設(shè)備的質(zhì)量和性能進行評價,并在過程中給予重視。裝運器 具的質(zhì)量,清潔程度和包裝將同時被評價,但不作為產(chǎn)品審核的評價項目,而是被納入過程審核及 評價中。五.收貨檢驗(Receiving Inspection 如果我們想削減質(zhì)量成本,我們必須想辦法來預(yù)防錯誤的發(fā)生。我們必須鼓勵缺陷檢查,把它作為 一種評估預(yù)防的手段?？藙谑勘仁肇涷炇占热毕輽z驗是一種功能、手段,是缺陷預(yù)防的的功能,是評估預(yù)防的手段。普通的收貨檢驗會發(fā)現(xiàn)一些錯誤,這些問題相對較少,

31、但相當(dāng)重要。有許多非硬件項目的問題, 比 如文件憑證、資格證書、確證等(而且往往容易忽視的 。許多方面經(jīng)過檢查會發(fā)現(xiàn)不止一個問題, 真是不枉所花費時間。許多東西經(jīng)過一次檢驗后,進入車間使用并最終成為產(chǎn)品之前,還要再檢驗 一遍(根據(jù)重要性或疑義確認 。改進行動的實施作為廠內(nèi)拒收的結(jié)果有助于約束供應(yīng)商在送貨之 前更嚴格地檢查他們的工作。對待原料進貨時檢驗的三種處理方式:1.原料和需要重復(fù)使用的零件應(yīng)該從已獲“認證的”或經(jīng)過固定程序證明過的供應(yīng)商那里購買, 然后直接儲存到倉庫里(免檢產(chǎn)品 。2.那些在生產(chǎn)線旁正在或等待測試或檢驗的原料(已通過收貨的普通檢驗 ,應(yīng)該可以通過檢驗。 但一些項目證明存在麻

32、煩(以往有混料、熱處理不符合要求或有原料問題的三包故障等 ,應(yīng)該提 前進行檢查,直到問題解決。3.關(guān)鍵的或易損壞原料應(yīng)該進行檢查,不論是在供應(yīng)渠道方面,還是在具體的接收功能方面。 以上三種方法會在成本方面允許一定程度的削減,也正好直接彌補了人力資源的不足。我們必須提 高在質(zhì)量投資方面的回報率。六.源頭檢驗(Source Inspection 1.為什么要實施源頭檢驗?1當(dāng)客戶的工廠中沒有所需的收貨測試設(shè)備或工具時,是在減少測試設(shè)備要求的狀態(tài)下進行檢查 的方法。2供應(yīng)商的工廠由于組裝而把關(guān)鍵的部分“覆蓋”了的時候,對一件產(chǎn)品的具體特性進行檢驗。3 重要、關(guān)鍵的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題多次沒有得到根本解

33、決,對其產(chǎn)生的原因不清楚。當(dāng)源頭檢驗作為對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行驗收的一部分使用時,是一個很有價值的工具。通過源頭檢驗 來檢查所需要的特性必須在驗收計劃中列出來。必須把源頭檢驗作為驗貨檢驗的一部分,而不是全 部。如果忽略了這個檢查,則會在供應(yīng)商的質(zhì)量現(xiàn)場發(fā)生更多的錯誤和混亂。多年來,我們都堅持認為每個零件應(yīng)該從開始就正確設(shè)計和制造,因為任何檢驗和測試都不可能提 高單個零件的質(zhì)量。相反,只會使它變得更糟。克勞士比2.具體的作法:1要對駐外檢查人員(或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員建立報告制度,對到供應(yīng)商處的工 作要進行書面報告。2明確要求外檢員到供應(yīng)商處,要參與、檢查包裝、發(fā)運過程的監(jiān)督、檢查?；毓?/p>

34、后要不定期 “巡查”監(jiān)督貨物的接收、安裝、調(diào)試,以確認貨物處置正確得當(dāng),掌握全程質(zhì)量控制情況。3要注重對供應(yīng)商的控制兩種方法:原料檢驗和原料控制。4控制每個供應(yīng)商的整體方案應(yīng)由駐外代表和公司的質(zhì)量工程師共同確定。5對不同級別的供應(yīng)商有不同的戰(zhàn)略要求,要求他們了解并必須促使供應(yīng)商要符合公司的要求。6應(yīng)給駐外人員發(fā)放一本供應(yīng)商質(zhì)量管理手冊 ,以讓他們了解、掌握,并作為工作的指南。 總之要為駐外代表建立一個更有針對性的工作方法,要有要求可執(zhí)行。3.駐外檢查人員(或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員所應(yīng)具備的條件:1必須對承擔(dān)的行業(yè)有成熟的認知。2必須了解各檢驗部件如何組裝,以及為什么要如何組裝等裝配關(guān)系

35、。3必須對該產(chǎn)品的最終功能、用途有充分的了解。上述幾項要給他們創(chuàng)造一個良好的培訓(xùn)、教育的機會。4他們的任務(wù)不僅僅是監(jiān)督、檢驗,他們還要幫助供應(yīng)商理解本公司的需要并執(zhí)行合同條款,所 以要具備一定的表達能力和溝通能力。5他們要有一定的質(zhì)量工程師經(jīng)驗或檢驗經(jīng)驗,而且判斷準確。6他們應(yīng)該了解公司的經(jīng)營理念并以誠實的行為去執(zhí)行公司的經(jīng)營理念。7要教育他們并使他們明白,出外工作是代表公司的,必須具有個人的尊嚴以注意公司的形象, 但同時保持誠實與謙虛。總而言之,配備有一定能力的人,給他們提供合適的工具,建立他們的信心:他們知道怎樣才能做 到你希望他們做到的那樣。4.源頭控制(Source Control 源

36、頭控制的核心是:以對供應(yīng)商設(shè)備、生產(chǎn)過程及生產(chǎn)產(chǎn)品重要特性的詳細分析為基礎(chǔ)的一種預(yù)先 計劃好的、程序化的監(jiān)控。1首先實地考察: 檢查所需要使用的設(shè)備、工具,以確定它們完好、齊備,槽糕的設(shè)備必將會出現(xiàn)故障,影響生 產(chǎn)效率。 詳細討論他們使用的工藝文件及檢驗計劃、控制程序等。 確定相關(guān)操作工人是否具備正確的技巧和培訓(xùn)水平。 了解他們的態(tài)度,是否愿意與我們合作,并有信心合作的更好。通過實地考察,有助于了解能否滿足我們的要求,通過他們的態(tài)度可以全面評價他們與我們合作的 態(tài)度。2再進行現(xiàn)場檢查: 凡是不符合的,都可以要求進一步改進。 如果發(fā)生了危險或潛在的危險情況發(fā)生,那么必須及時進行改正,否則其它的操

37、作將被終止, 或者重新設(shè)計。需要改正的程度必須取決于過失或潛在過失的大小。 通過上述方法,可以花費少許功夫便可對最終產(chǎn)品有一個很好的把握。等他們整改完成后,再 與他們進行檢查,以了解全部的結(jié)果。 通過上述方法的一段時間的運作,將來即使有一些不好的情況發(fā)生,他們也會主動覺得他們有 責(zé)任去改進,明顯的潛在缺陷基本上不可能突然出現(xiàn)。3通過上述方法我們可以對在源控制歸納以下幾個步驟(方法 : 對實施在源檢查、控制,制定基本的方法并形成文件,以使檢查員清楚自己要去做什么。 應(yīng)該明確供應(yīng)商在發(fā)貨的時候,檢查員可以不必在場,供應(yīng)商會喜歡的,而且檢查員可以負責(zé) 幾個供應(yīng)商的企業(yè)。 在監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)的任何潛在的缺陷

38、,不管它是否產(chǎn)生影響,都必須在裝運之前加以改正。這是檢 查員控制中的關(guān)鍵。 挑選成熟的、有表達溝通能力的檢查員(質(zhì)量工程師 ,不管他們的實際經(jīng)驗如何,但他們都必 須熟悉缺陷預(yù)防和產(chǎn)品驗收的藝術(shù)。 對重要、關(guān)鍵、特殊的零部件要求制定控制計劃及控制點。如果供應(yīng)商依據(jù)控制要點制定了控 制計劃,其中包括測試和控制程序,我們要進行審查其是否完善,不完善要求其馬上補充上。 邀請供應(yīng)商質(zhì)量負責(zé)人到公司參觀, 引導(dǎo)他們參觀他們所提供的全套硬件系統(tǒng), 并詳細說明 “源 頭控制方案” ,尤其需要強調(diào)支持整個計劃的采購和方案。同時向他們解釋他們對其產(chǎn)品的運行所 承擔(dān)的責(zé)任,并鼓勵他們在本地設(shè)立一個聯(lián)絡(luò)機構(gòu),還應(yīng)鼓勵

39、和協(xié)助他們建立一個產(chǎn)品全過程質(zhì)量 控制計劃。 (“零缺陷”計劃 。 首次帶領(lǐng)確定的源頭檢查員一起到供應(yīng)商處參觀,說明檢查員將審核的地方,并獲得供應(yīng)商的 完全認可。同時應(yīng)重申各自的權(quán)利和義務(wù)。 要提供源頭檢查員的技術(shù)支持。 供應(yīng)商產(chǎn)品在發(fā)送或使用時發(fā)現(xiàn)了任何缺陷,則應(yīng)當(dāng)準確、及時、有效地分析出整個系統(tǒng)中的 薄弱環(huán)節(jié)。 如果第一批產(chǎn)品在運行過程中反復(fù)出現(xiàn)差異,質(zhì)量負責(zé)人應(yīng)當(dāng)親自把產(chǎn)品送回供應(yīng)商廠里,直 接將將情況反映總經(jīng)理,并采取有效的措施。 為了恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)督和評價“源頭控制方案” ,要制定充分的監(jiān)控計劃和不良品率系統(tǒng)是非常有必要 的。5.實施監(jiān)控“監(jiān)控方案” (Surveillance Progr

40、am 的進行要同對質(zhì)量方案準確、持續(xù)的評估相結(jié)合。同時,還需 要衡量所生產(chǎn)產(chǎn)品的符合性。為了達到上述要求,應(yīng)該為下列 12個具體領(lǐng)域的審核制定出標(biāo)準的執(zhí)行程序:1質(zhì)量手冊和組織2分合同和采購訂單的控制3收貨4倉儲及保管控制5過程中的接受控制6最終的接受與測試7儲存、包裝和裝運8圖紙與變更的控制9計量器具的校準10原料評審委員會(供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量問題評審和改正行動11印章和 /或簽字控制12特殊過程6.實施監(jiān)控審核1由巡回的質(zhì)量代表采用標(biāo)準程序,進行程序化的審查。把發(fā)現(xiàn)的錯誤標(biāo)注在一個“體系”的欄 內(nèi),對產(chǎn)品的檢查(隨機抽樣檢查、重要、關(guān)鍵特性件的最少 30件的檢查的缺陷,要得到供應(yīng) 商的認可

41、并記錄(作為再進行檢查的對比數(shù)據(jù) 。同時向供應(yīng)商寫一份應(yīng)采取改正行動的書面要求, 裝運要暫停,直到同意采取行動并改正符合要求時。2重要的是,選擇設(shè)計監(jiān)控程序可以最大限度地保護合約方的利益。因此,應(yīng)該由技術(shù)要求工程 師和源頭代表共同建立所使用的頻率和類型(對不同的行業(yè)、規(guī)模等采用不同的監(jiān)控方案 。 3持續(xù)的評審計劃需要安排好進度,以便于確保它隨著方案的變化(一是到不同行業(yè)、規(guī)模的供 應(yīng)商。二是對已進行一次監(jiān)控的供應(yīng)商,對改正后的二次監(jiān)控而改變監(jiān)控的重點。4在評審計劃的后面要附一份非正式的狀態(tài)報告(目前階段供應(yīng)商仍存在的質(zhì)量問題及已改進成 功的項目 ,對成功的要給予肯定、鼓勵。5進行源頭評價的供應(yīng)

42、商,要根據(jù)每月的績效評分、評級而定,對于級別低的,要按其問題的多 少,問題的重要程度優(yōu)先排序進行評價。6沒有包括在源頭控制中的供應(yīng)商可以直接把他們的產(chǎn)品運送公司里進行評價。對長期供貨質(zhì)量 穩(wěn)定的,經(jīng)審核、批準可實施免檢,減輕人力資源的不足。7.比率與改正行動為了適當(dāng)?shù)卮_定源頭控制的供應(yīng)商的比率,有必要根據(jù)產(chǎn)品把他們分類,否則有時你會很難確定。 一般產(chǎn)品分類如下;1原材料化工原料、金屬板和其它的可以用化學(xué)或光譜分析的方法進行接收測量的項目。2標(biāo)準硬件螺母、螺栓(不包括非標(biāo)準而專門設(shè)計的 、軸承、油杯、油嘴、標(biāo)準的密封膠圈 等。3電子配件電阻、電容、轉(zhuǎn)換器、真空管及類似的裝置。4鑄件、鍛件及機械部

43、件這一類比較廣,但也便于分類。5輔助的功能性部件印刷電路板、變壓器、繼電器、和類似的配件。這些部件在接收時通常 要進行功能性驗收測試。6主要的功能性部件回轉(zhuǎn)儀、液壓元件及完整的系統(tǒng)(發(fā)動機、散熱器、提升器、啟動機、 發(fā)電機、氣泵、濾清器、噴油嘴、噴油泵、輪胎等 。大部分的這些部件都將需要用源頭控制系統(tǒng) 進行測量。依據(jù)上述的產(chǎn)品分類, 然后在同類供應(yīng)商進行績效評分、 評級比較。 對供應(yīng)商的績效認定必須包括:質(zhì)量績效、進度績效,以及供應(yīng)商表現(xiàn)出的合作或漠視的態(tài)度。對那些問題較多、態(tài)度不積極的供應(yīng)商(可能是少數(shù) ,需要把他們的情況提交一份報告,報告公 司戰(zhàn)略采購部和質(zhì)量管理部,由他們組織提出解決方案

44、。一般有三種解決方案:A .電話要求供應(yīng)商的管理層來公司,告訴他們目前的績效情況并聽取他們的意見。雙方應(yīng)該就此 方面具體的改正行動達成決議,確定雙方完成各自任務(wù)的最后期限,如果延誤了時間,必須有相應(yīng) 的懲罰措施。B .去供應(yīng)商的廠里,協(xié)助他們找到問題的根源,但必須要求他們嚴格把握時間。C .停止同他們做生意。定期將情況及所采取的措施交給高層管理者審閱,這樣便于他們了解你的系統(tǒng)。而在有些問題上,你也會需要他們的幫助?？藙谑勘绕?供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。 因此對供應(yīng)商進行定期業(yè)績評定十分重 要,它是對供應(yīng)商進行動態(tài)管理,是擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。(一 供應(yīng)商業(yè)績評

45、定應(yīng)充分利用進貨檢驗信息,了解同一供應(yīng)商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況,及時掌握供應(yīng)商的質(zhì)量控 制動態(tài)。供應(yīng)商業(yè)績評定方法有兩種:不合格評分法和綜合評分法。(1不合格評分法定期對供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量進行等級評定,并將評定結(jié)果及時通知供應(yīng)商。這種方法操作簡單, 節(jié) 省人力,但評價指標(biāo)偏少,無法反映供應(yīng)商的綜合業(yè)績水平。(2綜合評分法對該供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)水平既技術(shù)支持、合作關(guān)系和供貨及時性、供貨量的保證能 力等方面進行綜合評價。供應(yīng)商的綜合績效管理是目前世界上對供應(yīng)商管理的先進模式, 供應(yīng)商績效評估是整個供應(yīng)商關(guān)系 管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施的衡量,又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ),

46、最后也是 最重要的就是實施,改進,再實施。為了從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量,一汽 -大眾多年前就開始實施 A 級供應(yīng)商戰(zhàn)略,目標(biāo)定為要使百分之 八十的供應(yīng)商達到 A 級標(biāo)準。德國專家認為,中國整車企業(yè)的要求在某些方面比德國工廠還高, 有 些零部件質(zhì)量比德國的還要好。建立供應(yīng)商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式,將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。建立供應(yīng)商運行評價體系,則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取 QSTP 加權(quán)標(biāo)準, 即供貨質(zhì)量 Quality(35%評分比重 、供貨服務(wù) Service(25%評分比重 、技術(shù)

47、考核 Technology(10%評 分比重 、價格 Price(30%評分比重 。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄,按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行 綜合考核。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化,所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控 制程序進行,保證相對的穩(wěn)定性。評價指標(biāo)盡可能量化,以減少主觀干擾因素。(二 供應(yīng)商動態(tài)分級管理根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績記錄,定期對所有供應(yīng)商進行動態(tài)分級評定,將所有供應(yīng)商劃分為 A 、 B 、 C 、 D 四級。 A 級供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商(戰(zhàn)略伙伴級 , B 級供應(yīng)商是良好供應(yīng)商(關(guān)鍵級 , C 級供應(yīng)商 是合格供應(yīng)商, D 級供應(yīng)商是不合格供應(yīng)商,應(yīng)予以淘汰。對各級

48、供應(yīng)商的管理可以結(jié)合企業(yè)的供 應(yīng)商定點個數(shù)來區(qū)別對待。對于定點個數(shù)為 1的情況, A 級供應(yīng)商的訂單分配為 100%,繼續(xù)與之維持緊密的合作關(guān)系; B 級 供應(yīng)商的訂單分配為 100%,但需開發(fā)該外購件的新供應(yīng)商;如果此供應(yīng)商為 C 、 D 級,應(yīng)盡快更 換供應(yīng)商。無論定點的供應(yīng)商個數(shù)多少, D 級供應(yīng)商都應(yīng)被及時淘汰。這種分級評定與管理將供貨訂單與供應(yīng)商績效、 外購件分級結(jié)合起來, 使訂單的分配比較科學(xué)合理, 并通過訂單的分配來引導(dǎo)供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。一旦供應(yīng)商了解到你在衡量他們,真正地在關(guān)心他們,他們的績效就會不斷地提高?？藙谑勘?參見超鏈接:供應(yīng)商綜合績效管理工作指導(dǎo) 、 供應(yīng)商綜合績效

49、評級劃分標(biāo)準 、 供應(yīng)商綜合績 、八.供應(yīng)商管理的契約要求整個供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié),即合作伙伴,明確他們對質(zhì)量的責(zé)任與義務(wù)并保證實現(xiàn)?；锇橹g必須以契約的形式形成承諾,并按照承諾的內(nèi)容測量質(zhì)量與服務(wù)。嚴肅合理的契約對雙方不僅起到可靠 的約束作用,而且可以有效保護雙方的利益。(一 契約內(nèi)容與標(biāo)準、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標(biāo)準等。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準、 制 度不一致之處,發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時提出修改。(二 契約內(nèi)容的實效性起草與簽署契約時,必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況,考慮契約執(zhí)行的可操作性。如果過于繁 瑣,缺乏可操作性,反而起不到應(yīng)有的作用。同時也容

50、易引對方不理解,甚至難以接受,引起一些 不必要的糾紛,不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量優(yōu)勢的形成。(三 契約的激勵性契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任,同時也應(yīng)規(guī)定必要的獎懲性條款,一方面約束供應(yīng)商的質(zhì)量 行為,另一方面鼓勵供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。對供應(yīng)商的獎懲包括兩種類型:1.一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎懲在實際的操作中,適當(dāng)?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴重的質(zhì)量問題,企業(yè)立即通知供應(yīng)商分析原因,采取整 改措施。供應(yīng)商接通知后,積極地派人到現(xiàn)場進行協(xié)助調(diào)查和分析,使問題很快得到了根本解決。 本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定,該供應(yīng)商除了應(yīng)承擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外,還應(yīng)承擔(dān)

51、數(shù)額不菲的罰款。但企 業(yè)考慮到該供應(yīng)商是自己的重要供應(yīng)商,一直合作很順利,質(zhì)量穩(wěn)定,決定獎勵供應(yīng)商對質(zhì)量問題 的快速反應(yīng)和積極的態(tài)度,免除了所有的罰款。結(jié)果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率比上年有 較大幅度的提高。2.二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲,不應(yīng)僅僅流于形式,如在年終發(fā)一個獎牌,公布一個優(yōu)秀供應(yīng)商名 單,對若干供應(yīng)商進行黃牌警告等。這固然是一種方式,但如果不落到實處,業(yè)績評定就會顯得很 蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來,還可給予業(yè)績好的供應(yīng)商一些政策性支持,如優(yōu)先付款、 優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分產(chǎn)品的進廠免檢等等。對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性,否則容易造

52、成對供應(yīng)商的失控,或引起與供應(yīng)商 的糾紛。(四 契約的公正公平性契約應(yīng)是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達成的共識,不應(yīng)只是一方對另一方的單方宣言或要求,內(nèi)容要經(jīng)過雙 方認可和確認。所以契約可包含多個層次,如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議 等。因此,對供應(yīng)商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏的原則,來選擇優(yōu)秀供應(yīng)商,通過契約來確立和維持 互利共贏的關(guān)系,通過質(zhì)量驗證來保證契約的落實,通過合理的責(zé)任分擔(dān)來保護雙方的利益,通過 業(yè)績評定和動態(tài)管理增強與優(yōu)秀供應(yīng)商的互利共贏關(guān)系。九.供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM 引言在信息技術(shù)的催化之下, 世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。 世界經(jīng)濟一體化, 企業(yè)經(jīng)營全球化, 以

53、及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求,令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更 加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務(wù),在增加合作的深度與廣度。建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時,還需要處理更多、更迅速的變化,更迅速地做出反應(yīng),以及在廣泛的地域分布和 不同語言文化之間進行迅速準確和有效的溝通與信息交流。 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management, SCM 與客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM 正是在這樣的背景之下,成為了 20世紀末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的“熱點” 。上世紀 90年代中后期,發(fā)達國家的供應(yīng)商與買

54、方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化,供應(yīng)商管理的內(nèi) 容也遠遠超出了壓價,我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。簡單地說,供應(yīng)商正 在從單純的貨物 /服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。 買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改 進流程,降低營運成本。同時買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目,一方面控制自身供應(yīng)商管理成本,另一方 面增加單個供應(yīng)商采購量,提高供應(yīng)商的依賴度。與客戶關(guān)系一樣,供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的,在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié),都是 由客戶 -供應(yīng)商連接起來的, 上述的種種因素, 也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與 管理的艱巨性,任何一端的失誤,都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這

55、不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為 企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào),還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨特的規(guī)律,并且采用信息 技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。(一供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展階段傳統(tǒng)的經(jīng)營管理,主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系。 20世紀后期以來, 伴 隨環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進化,在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時, 主 動地去建立、改進與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟(或虛擬企業(yè) ,處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動 地與客戶、供應(yīng)商打交道,而且要主動地引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式,而這 種對合作關(guān)系的“主動管理” ,更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。傳統(tǒng)的

56、供應(yīng)商管理以壓縮采購成本,獲得經(jīng)濟利益為主要目標(biāo),因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價格驅(qū)動 下的競爭關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系管理在中國還處于初級階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇,不穩(wěn)定的供應(yīng)商 關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。實踐證明,戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行 業(yè)的供應(yīng)鏈的作用,進一步優(yōu)化資源配置,能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢,降低營運風(fēng)險,對許多 中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實的意義。1. 初級階段 這個階段,供應(yīng)商篩選過程中很少引入新的供應(yīng)商;企業(yè)缺乏完備的流程來評價和選擇供應(yīng)商, 而主要根據(jù)財務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不是基于對廣泛的 能力評估來選擇供應(yīng)商;供應(yīng)商談判僅局限于價格談判,不包括供應(yīng)鏈和促銷等方面;

57、各業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商分開談判,沒有利用購買力集中談判;雙方的談判立場天然對立;沒有供應(yīng)商關(guān)系評分程序或評分記錄,只用來評估物流操作能力;與供應(yīng)商之間的反饋溝通很弱;2. 中級階段中級階段中,企業(yè)建立了完備的新供應(yīng)商篩選程序;對供應(yīng)商全方位的能力進行評估,但公司內(nèi)的應(yīng)用并不一致;根據(jù)專門的業(yè)務(wù)需要確定一些戰(zhàn)略供應(yīng)商,但并不在全公司范圍內(nèi)采用;戰(zhàn)略供應(yīng)商通常與品種沒有直接關(guān)聯(lián);供應(yīng)商談判的議題較廣,但尚不全面;在談判中沒有充分利用今后可能擴大采購的機會;建立了關(guān)系評分程序,但不是用作供應(yīng)商關(guān)系管理的主要工具;明確建立了供應(yīng)商績效管理指標(biāo),但不全面;各采購品種的績效管理并不統(tǒng)一;根據(jù)需要不定期舉行供應(yīng)商的評分記錄的升級會議;3. 高級階段進入高級階段,企業(yè)建立了完整的程序用于篩選新供應(yīng)商;全公司使用統(tǒng)一的全面的供應(yīng)商能力評估標(biāo)準;將供應(yīng)商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去;為大部分采購品種確定了戰(zhàn)略供應(yīng)商;供應(yīng)商關(guān)系根據(jù)采購品種的角色和戰(zhàn)略確定;與戰(zhàn)略供應(yīng)商分擔(dān)