案例中興通訊的共享服務(wù)

1、案例：中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中興通訊2005年引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，為公司的快速發(fā)展及國際化戰(zhàn)略實施提供了有力的支撐。 緣起 最初，中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務(wù)的呢？其原動力主要是以下兩個方面： 一是落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無論總部還是各分子公司的財務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長

2、；但與人員增加相對應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下，財務(wù)運營成本不斷增加。 二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，對于財務(wù)支持提出了新的課題。哪種財務(wù)管理模式更有利于國際化業(yè)務(wù)拓展？一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)，另一方面是為適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心（以下簡稱SSC）的序幕。 蓄勢 如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務(wù)所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)于

3、1999年開始建設(shè)，標志著中興通訊財務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會計核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說是財務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺，不僅能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。 信息系統(tǒng)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進行流程整合

4、，在財務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施。最終，實現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財務(wù)信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個財務(wù)信息化平臺，構(gòu)建了一個由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實現(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC（電子協(xié)同商務(wù)）、STEP等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺。公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)能及時自動上報，總部能對上報數(shù)據(jù)進行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全公司的財務(wù)狀況，為其提供決策支持數(shù)據(jù)，提高了公司的市場應(yīng)變能力。 2003年，中興通訊進一步整合財務(wù)業(yè)務(wù)，將收入

5、核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年，在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)實現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運作的集中監(jiān)控。 集中 在科學(xué)管理和國際化要求驅(qū)動下，當信息化財務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通過以下幾個步驟有序地進行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理；2005年1

6、1月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。 SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定；同時由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。 如何提高員工的工作效率及工作士氣？SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運營數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗

7、余，并疏導(dǎo)流程有效運行；二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性；三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。 在共享服務(wù)實施過程中會遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。 改造 財務(wù)集中只是實現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理

8、方式都要發(fā)生實質(zhì)性變化。簡言之，財務(wù)集中是實現(xiàn)物理變化，而實施共享服務(wù)是實現(xiàn)化學(xué)變化。 改造過程是實現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么，中興通訊是如何實現(xiàn)的？ 以上問題的答案可以在中興通訊對財務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測評評價的因素，全

9、方位、多角度評價SSC管理水平，實現(xiàn)雷達掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能，管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)有計劃有步驟的開展。 以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經(jīng)驗： 一、組織管理。中興通訊SSC實行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。 二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實踐中總結(jié)出對于流程管理的方法，例如通過對業(yè)務(wù)模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)（P-Plan計

10、劃，D-Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理）與實時監(jiān)控，并定期梳理需改進的流程。 三、信息系統(tǒng)。通過運用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)公司級數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運營系統(tǒng)之一，融合人事系統(tǒng)、營收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無縫對接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強大的財務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實物票據(jù)按周期寄交SSC中心進行票據(jù)歸檔，無需在財務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)；財務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時調(diào)閱票據(jù)實物影像，同時在財務(wù)系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進行業(yè)務(wù)處

11、理，使財務(wù)運營效率大幅提高。 四、績效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時優(yōu)化和改進。運用現(xiàn)場大屏幕數(shù)據(jù)滾動監(jiān)控系統(tǒng)對運營過程數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并展現(xiàn)實時報表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績效壓力。 在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現(xiàn)財務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。 拓展 遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安

12、這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?，F(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。 其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團子公司的會計核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來，為子公司經(jīng)營決策提供更多的財務(wù)管理信息，輔助子公司運營。 其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務(wù)。

13、 其三，咨詢服務(wù)。在多年實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，SSC不斷進行理論總結(jié)，形成中興通訊對財務(wù)管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經(jīng)驗及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設(shè)計及項目實施的管理。 收益 數(shù)據(jù)有力地證明了中興通訊SSC的成長。但實施SSC更重要的意義卻無法在這些數(shù)據(jù)中體現(xiàn)，包括：將基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)集中到SSC，釋放出大量高素質(zhì)人員到戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，戰(zhàn)略財務(wù)人員參與戰(zhàn)略的制定與推進、進行預(yù)算資源管理和績效控制，為公司經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析；業(yè)務(wù)財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造。共享服

14、務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)構(gòu)成了一個三角形的穩(wěn)定的財務(wù)管理體系，而共享服務(wù)是這個三角結(jié)構(gòu)的起點和支撐。實施共享服務(wù)的更重要的收益在于有力地支撐了企業(yè)財務(wù)價值的提升。 中興通訊在西安設(shè)立了全球票據(jù)中心，通過掃描將原始憑證以電子流方式快速傳遞解決票據(jù)資料查找困難的問題，同時解決了不能同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，原始憑證由于時間或多次閱讀原因，造成字跡模糊等問題。中興通訊的票據(jù)處理流程如下： 圖2中興通訊財務(wù)共享務(wù)中心的票據(jù)處理流程 1.單據(jù)掃描 共享服務(wù)中心設(shè)有掃描點，外地綜合考慮成本和效率因素設(shè)置區(qū)域性的掃描點，異地掃描人員屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的外派人員。專職掃描人員收到實物單據(jù)，拆分整理，初步驗收

15、后，將每份單據(jù)掃描入庫。每份報銷單據(jù)，有一個報銷申請單;報銷申請單有報銷相關(guān)的核心信息，尤其是有貫穿單據(jù)處理始終的單據(jù)號及其條碼；報銷申請單后面附的原始票據(jù)一律粘貼在A4紙張（可以是使用過的廢紙）上。掃描系統(tǒng)掃描得到每張單據(jù)的申請單及其附著的原件，并通過條碼與系統(tǒng)內(nèi)存在的報銷申請單匹配起來。掃描之后的單據(jù)，轉(zhuǎn)入歸檔庫（按掃描人員分開存放），一遍日后退票/退單或匹配憑證之用；單據(jù)掃描之后，除了例外情況，實物單據(jù)不再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部流轉(zhuǎn)，其后的各個環(huán)節(jié)全部調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)的彩色掃描件。2.業(yè)務(wù)審批 報銷申請之后，單據(jù)掃描和業(yè)務(wù)審核可并行。業(yè)務(wù)審核流程，按既定的規(guī)則和時限進行。業(yè)務(wù)審核完畢，轉(zhuǎn)入SS

16、C內(nèi)部的會計審核（稽核）。3.會計審核 審核崗位在操作中，都是采用兩臺顯示器并行處理：一臺顯示系統(tǒng)內(nèi)的帶審核單據(jù)明細信息，一臺顯示掃描入庫的彩色單據(jù)，避免審核人員同臺及其頻繁切換頁面，提高工作效率。審核不通過有兩種結(jié)果：退票和退單。退票的，違反規(guī)定，不予以報銷處理，將發(fā)票原件等資料返還給申請人；退單的，在報銷范疇內(nèi)，但是報銷單據(jù)或手續(xù)不完整，需要進一步修正。 圖3發(fā)票審批和審核 4.會計記賬憑證編制人員根據(jù)自己的需要和整體安排，獲取待制單信息記錄，并逐個查看制單，并批量導(dǎo)入ERP系統(tǒng)生成會計憑證。5.會計記錄歸檔 會計憑證打印之后，需要與原件匹配。憑證清單打印之后，按申請單號/掃描人等信息，找

17、到原件，并與憑證匹配后等待裝訂。會計憑證與原件匹配好的，按標準予以裝訂，并轉(zhuǎn)入檔案庫。6.績效管理中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心，采用計件工資的考核方式，各個服務(wù)人員的當日、當月績效在壁掛顯示屏上可直觀展示。點評： 中興通訊全球票據(jù)中心為本土企業(yè)實施票據(jù)自動化樹立了一個成功案例，但與國際先進的應(yīng)付賬款自動化最佳實踐相比，還存在著一些差距，主要表現(xiàn)在： 應(yīng)付賬款自動化不僅能處理差旅發(fā)票，更聚焦于對貨物、服務(wù)采購相關(guān)的票據(jù)處理。例如，SAP發(fā)票管理系統(tǒng)能處理增值稅專用發(fā)票、普通發(fā)票、運輸發(fā)票、關(guān)稅發(fā)票、形式發(fā)票等，并能與采購訂單、貨物接收進行三單匹配。 發(fā)票自動審核。中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心對票據(jù)的審核主要還是采取人工檢查的方式。SAP發(fā)票管理系統(tǒng)則是根據(jù)稅務(wù)機會發(fā)布的發(fā)票管理實施